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19.09.2013

DGQ-Landesgeschäftsstelle Nord zu Gast bei Lufthansa Technik

Das Prozessmanagementsystem "IQ MOVE" stellt seit zehn Jahren eine komplexe Aufgabe für die Lufthansa Technik (LHT) Gruppe dar. Zuständig für dessen Bereitstellung sind Michael Bögle (Bild 1), Leiter Managementsystem Lufthansa Technik AG, Hamburg, und sein Team. Um der norddeutschen Quality Community einen Einblick in das Projektvorgehen mit Zielen und Ausgangssituation zu vermitteln, hatten sie als Gastgeber den Kreis um die DGQ-Landesgeschäftsstelle Nord zu einer Diskussionsveranstaltung eingeladen (Bild 2).

Bild 1. Laut Michael Bögle soll das LHT-eigene Prozessmanagementsystem den Anwendern einen schnellen Durchblick verschaffen.

Was vor zehn Jahren noch als klassisches QMS-Dokumentationshandbuch vorlag, habe sich inzwischen zu einem integrierten Prozessmanagementsystem entwickelt, das den Beteiligten "einen schnellen und sicheren Durchblick verschaffen soll", sagte Bögle. So würden heute die Prozesse in "IQ MOVE" weltweit von 78 Prozessmodellierern und 53 Regelwerkmanagern nach einheitlichen Standards erstellt und gepflegt und das System von rund 1800 verschiedenen Anwendern am Tag beziehungsweise 20 000 im Jahr verwendet. "Die damalige Dokumentation war in ihrer Struktur inhomogen und über viele Ablageorte verteilt", erläuterte Bögle. Auch hätten zahlreiche Querweise mehr zur Verwirrung als zur Klärung beigetragen: "Es war sehr schwierig, den Überblick zu behalten."

Regelwerkmanagement

So kam es 2002 zu einer Zielvereinbarungsphase mit Workshops, an denen auch der Vorstand teilnahm. Der Zielvereinbarungsphase schloss sich eine Designphase mit Konzeptentwicklung an, der drei Implementierungsphasen in den Jahren von 2004 bis 2013 folgten.

Laut Mirko Kloppenburg, Projektleiter LHT Group Process Development, besteht die IT-Architektur aus einem Regelwerk- und einem Prozessmanagement für etwa 10 000 Prozesse. Das Regelwerkmanagement sei in einer Datenbank hinterlegt und interpretiere Anforderungen für Behörden, Zertifizierer und Kunden von Regelwerken, wie etwa Gesetze, Normen, Kontrakte oder Unternehmensrichtlinien.

Prozessmanagement

Das Prozessmanagement sei in einer Dokumentendatenbank hinterlegt, der die gesetzlichen Anforderungen zugeordnet seien. "Schnellen Durchblick schaffen, lautet auch hier die Devise", so Kloppenburg, demzufolge "die Prozesse vom Kunden zum Kunden über Landkarten bis hin zur rollenbasierten Prozessdarstellung mit einzelnen Infoboxen dokumentiert sind". So habe jeder Mitarbeiter über ein personalisiertes Log-in Zugang, könne seine Gesellschaft aufrufen und seinen Bereich mit dessen Prozessen abrufen bis hinunter zu seinem Arbeitsplatz mit Bauteilen, Geräten und dergleichen mehr.

Neben der Managementsystem-Dokumentation existiere auch eine technische Dokumentation, die im Wesentlichen die Vorgaben der Hersteller für die Instandhaltung von Flugzeugen, Triebwerken und Komponenten enthält.

Bild 2. Rund 60 Prozessverantwortliche und Abteilungsleiter informierten sich über „IQ Move“ und sorgten für eine lebhafte Diskussion.

Ein Prozessaufnahmeteam besteht Bögle zufolge aus dem Prozessmodellierer, dem Prozesseigner, der die fachliche Verantwortung trägt, sowie den Prozessbeteiligten. Das Team entscheide, wie und mit welchem Detaillierungsgrad ein Prozess beschrieben wird. Auch hätten sich die Rollen im Prozessmanagement verändert. "Das einfache Verhältnis Vorgesetzter zu Mitarbeiter funktioniert nicht mehr", meinte Kloppenburg. Es komme darauf an, die Prozessrollen mit der hierarchischen Struktur und der disziplinarischen Verantwortung zu verknüpfen, denn ein Mitarbeiter könne fachlich von der Person A und disziplinarisch von der Person B Vorgaben erhalten.

Am Ende des Vortrags kamen die Lufthanseaten an die Stelle, die schmerzt. Denn das Unternehmen ist wie viele andere auch im Aufbau "traditionell" organisiert: Holding und Töchter, Standorte, Abteilungen, Zuständigkeiten. Das prozessorientierte Managementsystem arbeitet aber über die Grenzen der Zuständigkeiten hinweg, ganz so, wie es etwa ISO 9001 und aufgesetzte Regelwerke seit 2000 fordern. Nun nimmt man an, dass beispielsweise die Flugzeugüberholung bei LHT in Hamburg, Sofia oder Budapest gleich abzulaufen habe. Tatsächlich hätten Mitarbeiter mit derselben Rolle im Prozess aber andere Vorgesetzte und andere Budgets, bedingt durch ein anderes Rechtssystem oder eine andere Ausbildung mit anderer Arbeitskultur. Bild 3 zeigt denSpagat zwischen der Prozessorientierung des Systems und der Aufbauorganisation.

Spagat zwischen Prozessorientierung und Aufbauorganisation

Ein Vertreter der Führungsakademie der Bundeswehr, Hamburg, berichtete den rund 60 versammelten Prozessverantwortlichen und Abteilungsleitern, dass sich die Bundeswehr bei Auslandseinsätzen von der klassischen Aufbauorganisation völlig löse. Gerade die Zusammenarbeit mit anderen Truppen – mit anderer Hierarchie, Ausbildung und anderem Budget – erfordere eine Orientierung allein an der Aufgabe "etwa in Nordafghanistan". Es sei gut zu hören, dass die Bundeswehr da anderen Organisationen entgegen der landläufigen Wahrnehmung doch voraus sei, bemerkte ein anderer Diskussionsteilnehmer.

Bild 3. Spagat zwischen der Prozessorientierung des Systems (links) und der Aufbauorganisation (rechts)

Die Diskussion brandete um das Thema, wie weit Prozessorientierung gehen könne, wie weit klassische Aufbauorganisation verzichtbar oder aber ob beides vereinbar sei. Die einen waren der Meinung, da die Prozesse – und damit die Prozessmanager – das Geld verdienten, müssten sie selbstverständlich die erste Geige spielen. Andere räumten ein, dass Budget- und Personalverantwortung mit Prozessverantwortung nicht immer vereinbar sei, gerade über Unternehmens-, Standort- und Ländergrenzen hinweg.

"Prozessorientierung gibt es also seit 2000 in der Norm, daran anschließend in vielen Dokumentationen, Bildern für den Auditor und EDV-Lösungen für Managementsysteme – in der Lebenswirklichkeit der meisten Betriebe regieren aber Stab und Linie wie seit Clausewitz‘ Zeiten. Da bleibt noch vieles zu diskutieren, anzustoßen, umzusetzen – und dafür ist die DGQ weiter gern die Plattform", so die Zusammenfassung von Kai-Uwe Behrends, Leiter der Landesgeschäftsstelle Nord.

Unternehmensinformation

DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität

August-Schanz-Str. 21a
DE 60433 Frankfurt
Tel.: 069 95424-0
Fax: 069 95424-133

Internet:www.dgq.de
E-Mail: info <AT> dgq.de



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