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01.10.2012

5S im Büro ist mehr als Aufräumen

Firmenkundenveranstaltung in Hamburg

Sechs Stufen zur schlanken Administration

Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen sind seit Jahren Anlass, mit ausgefeilten Systemen die Produktionsressourcen zu optimieren. Heute sitzt der Speck aber oft noch in der Administration. So ermitteln Studien der Fraunhofer-Gesellschaft von 2006 und 2010 rund 30 Prozent Verschwendung im administrativen Bereich. Die Prozessdefinition im Bürobereich und die Übereinkunft, welche Produkte dort erzeugt werden und wer der Kunde ist, sind wichtige Voraussetzungen für die Identifizierung von Verschwendung. Vor diesem Hintergrund bot die Landesgeschäftsstelle Nord kürzlich eine Vortragsveranstaltung zum Thema "Lean administration" an.

Über seine Erfahrungen mit dem "Lean office" berichtete Sebastian Donner, Lean Improver bei der Airbus Operations GmbH, Hamburg, vor Vertretern von 45 DGQ-Firmenkunden beim Gastgeber Weinmann-Medizingeräte. Ihm zufolge hat Airbus eine knapp zehnjährige Erfolgsgeschichte bei der Entwicklung des Airbus Operating Systems hinter sich. Die Grundfragestellungen im administrativen Bereich seien identisch mit den direkt wertschöpfenden Prozessen. "Anscheinend leicht umsetzbare Initiativen wie 5S sind durchaus übertragbar", sagte Donner. Wie in der Werkhalle, so müssten diese aber auch in den Bürotrakts in eine von der Führung getriebene Strategie eingebunden sein, wenn sie nicht versanden sollen. Die Lean-Grundlagen sollten durch Schulung gelegt sein. Auch muss Klarheit über die eigenen Prozesse herrschen. Fragen nach den internen Kunden, nach der bezahlten Aufgabe des Teams und nach der Nettospielzeit beantworte erst die Wertstromanalyse. Anschließend müssten die Wertschöpfung visualisiert sowie geeignete Kennzahlen und Kommunikationsformen entwickelt werden. "Auch in der Rechtsstelle mit hohem dispositiven Arbeitsanteil können Standards gesetzt und gehalten werden, auch im Vertrieb können eigene Kennzahlen erarbeitet und als Messlatte für den täglichen Erfolg eingesetzt werden", ergänzte der Referent.

Danach können Kampagnen wie 5S oder nachhaltige Prozessoptimierungen zu kontinuierlicher Verbesserung führen. Die Einbindung und eine begleitende Kommunikation können die Eigenverantwortung und Selbststeuerung der Teams anstoßen. Aber erst die laufende Prozessbestätigung durch die nächste Führungsebene verankere die Maßnahmen: "Wenn täglich bei Schichtbeginn die Teamleiter mit ihrem Vorgesetzten am Teamboard die Prozessleistung besprechen, diese Vorgehensweise über alle Hierarchieebenen geführt wird und die Mitarbeiter mittags den Werkleiter mit den Bereichsleitern über die eigene Methode diskutieren sehen, wirkt das als Akzeptanzgrundlage." Entscheidender Erfolgsfaktor sei das "Go–Look–See" vor Ort am tatsächlichen Arbeitsplatz. Das echte Gespräch über echte Herausforderungen am eigenen Arbeitsplatz benötige auch deutlich weniger Dokumentation als abstrakte Remote-Führungsstrategien: "Wenn authentisch im realen Prozess geführt wird, braucht es keine 25 000 Reportmöglichkeiten aus dem ERP-System, fünf wirksame Kennzahlen tun es auch", so Donner. Kaizen und Co. seien in diesem Zusammenhang keine asiatischen Exoten, denn die Verantwortung der Leitung, Prozessmanagement, Kompetenz, Schulung, Bewusstsein, die Lenkung der Leistungserbringung, die Überwachung und Messung von Prozessen und die ständige Verbesserung seien allesamt als Kernforderungen der ISO 9001 bekannt. "Wünschenswert wären Qualitätsmanager, die neben Dokumenten, Audits und regulatorischen Anforderungen auch das Heft des Prozessmanagements wieder in die Hand nehmen. Dann ist die allfällige Frage nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis von QM auch schnell beantwortet", meinte Donner abschließend.

Unternehmensinformation

DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität

August-Schanz-Str. 21a
DE 60433 Frankfurt
Tel.: 069 95424-0
Fax: 069 95424-133

Internet:www.dgq.de
E-Mail: info <AT> dgq.de



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