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20.06.2011

Trends im Personalwesen

Erfolgsfaktor Vielfalt

Europäische Großkonzerne weisen wenig Vielfalt in ihrem Top-Management auf: Die Analyse von 40 zufällig ausgewählten Euro-Stoxx-50-Unternehmen zeigt, dass 93 Prozent der Vorstandsmitglieder männlich sind, 86 Prozent aus Europa stammen und 49 Prozent zwischen 51 und 60 Jahre alt sind. Weit weniger homogen sind dagegen die Marktanforderungen, denen die Konzerne gegenüberstehen: Die Kaufkraft von Frauen nimmt stetig zu, die Unternehmen erwirtschaften rund 40 Prozent ihres Umsatzes außerhalb Europas und die Kunden werden immer älter.

Bereits zum dritten Mal befragte BCG gemeinsam mit der European Association for People Management (EAPM) über 2.000 Führungskräfte in mehr als 30 europäischen Ländern zu den Trends im Personalwesen. Für den Bericht "Hard-Wiring Diversity into Your Business" wurden die Antworten von 444 Führungskräften zu den Herausforderungen im Diversity-Management ausgewertet.

Geschäftsrisiken, verursacht durch den demographischen Wandel, sehen rund die Hälfte (48 Prozent) der Unternehmen als die größte Diversity-Herausforderung. Danach wurden die Bereiche "Geschlecht" (29 Prozent) sowie "Nationalität" (18 Prozent) genannt. Das Thema Diversity-Management scheint aufgrund der öffentlichen Diskussionen um Frauenquoten und Zuwanderung ausländischer Talente bei den meisten Unternehmen angekommen zu sein: 80 Prozent der europäischen Unternehmen verfügen über mindestens drei Instrumente, um ihre Mitarbeitervielfalt zu steigern. Unternehmen in Deutschland bieten z. B. am häufigsten flexible Arbeitszeitmodelle und Erziehungsurlaub an, um den Anteil an Frauen zu erhöhen. Allerdings setzen die meisten Unternehmen ihre Initiativen nur punktuel, und nicht als integralen Bestandteil der Personalpolitikl ein. Große Unterschiede zeigen die Ergebnisse darüber hinaus bei der Einschätzung der Wirksamkeit der Initiativen. Ältere Mitarbeiter bewerteten die Maßnahmen im Bereich Demographie-Management als weniger wirksam als ihre jüngeren Kollegen.

Erst Initiativen, die über rechtliche und soziale Vorgaben hinausgehen, machen Diversity zum Erfolgsfaktor. In einem ersten Schritt müssen Unternehmen analysieren, welche Diversity-Aspekte den Geschäftserfolg fördern können. Die BCG-Studie zeigt auf, wie sich die Mitarbeitervielfalt im Einklang mit den Geschäftsanforderungen steigern lässt.

1. Transparenz schaffen: Eine quantitative und qualitative Analyse der Entwicklung von Angebot und Nachfrage an Arbeitskräften und deren individueller Fähigkeiten in Abhängigkeit von der Geschäftsstrategie ist die Grundlage aller strategischen Personalarbeit.

2. Recruiting neu definieren: Speziell zugeschnittene Bewerbungskampagnen sprechen z. B. weibliche Ingenieure an und erweitern den bisherigen Talente-Pool. Die Einstellung ausländischer Personalreferenten ermöglicht es darüber hinaus, effizienter internationale Fachkräfte anzuwerben.

3. Vielfalt befördern: Die interne Förderung von Vielfalt ist ebenso relevant wie Vielfalt bei Neueinstellungen. Leistungs- und Potenzialbeurteilungen sollten deshalb hinsichtlich ihrer Durchlässigkeit für neue Talentgruppen ebenso hinterfragt werden wie Karriereentscheidungen von Vorgesetzten. Je früher die Talentförderung bereits auf den unteren Hierarchieebenen ansetzt, desto besser lässt sich das interne Potenzial an Vielfalt ausschöpfen.

4. Manager von morgen entwickeln: Viele Unternehmen wenden unter anderem die so genannte "2 × 2 × 2 + 5"-Formel an: Angehende Top-Manager müssen auf ihrem Weg an die Spitze in zwei Ländern, zwei Geschäftseinheiten und in zwei unterschiedlichen Funktionen tätig gewesen sein sowie fünf verschiedene Projekte geleitet haben.

5. Mitarbeiter binden: Neue Mitarbeitergruppen stellen neue Anforderungen an den Arbeitgeber. Finanzielle Anreize allein verlieren an Attraktivität – die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gewinnt an Bedeutung. Moderne Anreizprogramme schließen etwa in Form von Gesundheitsversorgung für Ehepartner oder Stipendien für Kinder der Mitarbeiter auch Familienmitglieder ein.

6. Fortschritte sichtbar machen: Diversity-Kennzahlen müssen im Personalcontrolling des Unternehmens verankert werden, damit sich ein nachweisbarer Fortschritt schnell einstellt. Dabei ist die Personalabteilung für Rahmenbedingungen wie z. B. zusätzliche Ressourcen für Abteilungsleiter verantwortlich, um eine an Vielfalt orientierte Unternehmenskultur zu fördern.


Redaktion QZ
qz <AT> hanser.de

The Boston Consulting Group www.bcg.de

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Hans Weber ist Geschäftsführer der Weber Consulting GmbH in München. Das Unternehmen ist seit vielen Jahren auf die Besetzung von Führungspositionen im Qualitätswesen spezialisiert.


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