nach oben
Meine Merkliste
Ihre Merklisteneinträge speichern
Wenn Sie weitere Inhalte zu Ihrer Merkliste hinzufügen möchten, melden Sie sich bitte an. Wenn Sie noch kein Benutzerkonto haben, registrieren Sie sich bitte im Hanser Kundencenter.

» Sie haben schon ein Benutzerkonto? Melden Sie sich bitte hier an.
» Noch kein Benutzerkonto? Registrieren Sie sich bitte hier.
Ihre Merklisten
Wenn Sie Ihre Merklisten bei Ihrem nächsten Besuch wieder verwenden möchten, melden Sie sich bitte an oder registrieren Sie sich im Hanser Kundencenter.
» Sie haben schon ein Benutzerkonto? Melden Sie sich bitte hier an.
» Noch kein Benutzerkonto? Registrieren Sie sich bitte hier.

« Zurück

Ihre Vorteile im Überblick

  • Ein Login für alle Hanser Fachportale
  • Individuelle Startseite und damit schneller Zugriff auf bevorzugte Inhalte
  • Exklusiver Zugriff auf ausgewählte Inhalte
  • Persönliche Merklisten über alle Hanser Fachportale
  • Zentrale Verwaltung Ihrer persönlichen Daten und Newsletter-Abonnements

Jetzt registrieren
Merken Gemerkt
10.05.2016

Junge Führungskräfte werden schlecht akzeptiert

Kommt ein Mitarbeiter sehr jung in eine Führungsposition, löst das bei den Kollegen häufig Neid und Misstrauen aus.

„Ältere Mitarbeiter trauen einem Chef im Alter ihrer erwachsenen Kinder oft nicht zu, über ausreichend Erfahrung zu verfügen“, sagt Sven Voelpel, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University Bremen. „Und junge Mitarbeiter sind häufig neidisch, wenn sie zum ersten Mal erleben, dass jemand aus ihrer Altersgruppe ihnen etwas zu sagen hat.“

Partizipatives Verhalten erntet Misstrauen

Um sich nicht angreifbar zu machen, setzen junge Führungskräfte oft auf einen partizipativen Führungsstil und stellen im Team viele Dinge zur Abstimmung und Diskussion. „Doch damit ernten sie wiederum Misstrauen“, so Voelpel. „Denn so lange die Führungskraft noch nicht in ihrer Rolle akzeptiert wird, sehen die Mitarbeiter es nicht ein, sich für diese Person ins Zeug zu legen.“ Energie, Ideen und Erfahrungen werden nicht ins Team eingebracht. Stattdessen entstehe nicht selten ein Klima des Missmuts und der Resignation.

Contingent Rewarding

Aussichtsreicher seien dagegen individuelle Strategien. Das Autorenteam spricht sich für so genannte „Contingent reward“-Lösungen aus, ein gezielt eingesetztes Kontingent von Belohnungen, die von bestimmten Bedingungen abhängig sind. So könne es zum Beispiel sinnvoll sein, einem Mitarbeiter gezielt eine bestimmte Aufgabe und die dazugehörige Budgetverantwortung zu übertragen. „Eine solche Entscheidung empfinden Mitarbeiter oft als Wertschätzung, die sie dann auch erwidern“, sagt Voelpel. „Voraussetzung ist natürlich, dass der Chef die Aufgaben nicht beliebig verteilt, sondern klar macht, dass er den jeweiligen Mitarbeiter aufgrund seiner spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungen mit dieser Aufgabe betrauen möchte.“

Ziele und Lösungsansätze

Sinnvoll könne es auch sein, eigene Visionen und Zielvorstellungen für das Team zu kommunizieren: „Wichtig ist allerdings, dass man hier nicht bloße Absichtserklärungen von sich gibt, sondern gut durchdachte Lösungsansätze überzeugend präsentiert“, sagt Voelpel. Denn wer in seiner Rolle und mit seinen Vorstellungen langfristig ernst genommen werden will, muss konkrete Arbeitsschritte festlegen und regelmäßig Bilanz ziehen, ob das Besprochene umgesetzt wird.

Einen Führungsstil, der zu allen Teams passe, gebe es nicht, sagt Voelpel. „In wissensintensiven, kreativen Berufen, wie in der Forschung und Entwicklung, Beratung oder Wissenschaft, sind zum Beispiel flache Hierarchien wichtig, weil gute Ideen hier oft im Team entstehen. Wer dagegen eine Abteilung führt, in der viele Geringqualifizierte arbeiten, tut als Chef gut daran, sich stärker auf das eigene Urteilsvermögen zu verlassen und seine Entscheidungen klar zu kommunizieren.“

Redaktion QZ
qz <AT> hanser.de

Jacobs University Bremen gGmbH

Weiterführende Information
  • 12.04.2016

    Führungskräfte sollten Fehler zulassen

    Knapp zwei Drittel der deutschen Manager wollen im Zuge des digitalen Wandels mehr Fehlertoleranz in ihrem Unternehmen erlauben. Doch dafür braucht es ein unternehmenskulturelles Umfeld.   mehr

  • 08.04.2016

    Führungskräfte über die Streitkultur im Unternehmen

    Wie schätzen Führungskräfte die Streitkultur in ihren Unternehmen ein? Der erste „Streitkulturindex für Unternehmen und Organisationen in Deutschland zeigt ein überraschendes Ergebnis.   mehr

  • 05.06.2015

    Viele Chefs sind Fehlbesetzungen

    Der Gallup Engagement Index hat herausgefunden, wie der typischen Vorgesetzte in Deutschland aussieht und warum er meist eine Fehlbesetzung ist.   mehr

Karriereberatung

Hans Weber

Hans Weber

beantwortet Ihre Fragen zum Thema Karriere und Qualitätsmanagement.


Stellen Sie Herrn Weber Ihre Frage!


Über den Experten

Hans Weber ist Geschäftsführer der Weber Consulting GmbH in München. Das Unternehmen ist seit vielen Jahren auf die Besetzung von Führungspositionen im Qualitätswesen spezialisiert.


Interview mit Hans Weber

Tiefgreifender Wandel für Qualitätsmanager

Die QZ befragte den auf QM spezialisierten Personalberater auf der Fachmesse Control 2016 in Stuttgart, auf der sie gemeinsam mit ihm den Karrieretag veranstaltete.

Zum Video