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23.02.2016 Methoden und Werkzeuge
Frage & Antwort

Welche Anerkennungs- und Wertschätzungsmodelle haben sich in der Praxis bewährt?

Ich arbeite seit Januar 2016 bei einem Schweizer KMU mit ca. 560 Mitarbeitern und verantworte alle Q-Prozesse weltweit. Bisher wurden die KVPs nicht geldlich entlohnt und auch sonstige Wertschätzung seitens der Führung gab es nur sporadisch. Daher ist die Anzahl der KVPs entsprechend gering und stagniert seit Monaten.

Welche Modelle haben sich in der Praxis bewährt:

- direkte Entlohnung mit Auszahlung anhand der Einsparungen oder
- Sachleistungen und Gutscheine?

Antwort:

Anerkennung und Wertschätzung im Unternehmen erfolgen aus zwei Gründen: Zum einen, um "danke" zu sagen für gute und außergewöhnliche Leistungen; zum anderen, um einen Ansporn zum "weiter so" auszudrücken. Wird Anerkennung verweigert oder vernachlässigt, fehlt für den Mitarbeiter auch der Ansporn, sich zu besonderen, kreativen Anstrengungen zu motivieren, was sie ja anhand der geringen Anzahl von KVPs ganz richtig beobachtet haben.

Menschen sind für verschiedene Arten der Anerkennung empfänglich, die soziale Anerkennung und die materielle Anerkennung; allerdings nicht gleichermaßen. Die Wirkung hängt im Einzelnen ab von der Person selbst, ihrem sozialen Umfeld und kulturellen Rahmenbedingungen.

Ganz allgemein gilt, dass schon einfache Formen der sozialen Anerkennung die Grundbedürfnisse der Mehrheit der Mitarbeiter erfüllen; dazu zählen direktes, unmittelbares Lob sowie sichtbares Lob (vor anderen, visualisiert z.B. im Rahmen eines Events). Soziale Anerkennung kann aber auch weiter gefasst sein und zusätzliche Erwartungen in den Mitarbeiter ausdrücken, wie extra Weiterbildungsmaßnahmen, neue Aufgaben als Karriereschritt oder Events für die Gruppe - zusammen mit den (oberen/obersten) Führungskräften.

Bei einer Analyse von mittelständischen Organisationen mit nachhaltig erfolgreichem KVP zeigte sich, dass KVP ausschließlich mit Methoden sozialer Anerkennung erfolgreich funktionieren kann. Prämisse dabei ist jedoch, dass die Anerkennung sichtbar durch die (obersten) Führungskräfte erfolgt und in der Unternehmenskultur fest verankert ist.

Andererseits stellt sich für die Mitarbeiter, die im KVP Außergewöhnliches leisten und dem Unternehmen hohe Kosten ersparen, irgendwann die Frage der Partizipation - denn oftmals würden sie ihren Lohn ja auch ohne diese Zusatzleistungen erhalten. Hier kommt dann die materielle Anerkennung ins Spiel, z.B. als Sachgeschenk, Gutscheine oder als Geldprämien für die Gruppe (pauschal, um eigene Events zu gestalten oder gemäß dem erzielten Nutzen).

Im KVP bieten sich alle Anerkennungsprämien an, die der jeweiligen Gruppe zu Gute kommen und das Gruppenempfinden stärken. In der von ihnen geschilderten Situation wäre wohl zuerst der Boden durch ehrliche, sichtbare soziale Anerkennung aufzubereiten. In einem späteren Stadium, wenn die
Anzahl und die Güte der KVPs- merklich angestiegen ist und die KVP-Gruppen selbstständig funktionieren, können materielle Anerkennungsprämien das System nach oben hin abrunden.

Dr. Thomas Wolter

Zunächst möchte ich die Frage stellen: Ist KVP von der Unternehmensführung gewünscht oder wird es nur betrieben, weil es die Norm verlangt?

Grundsätzlich sollte man sich immer fragen, welchen Stellenwert KVP im Unternehmen hat. Denn alle Entlohnungs- und Anerkennungsmodelle nützen nichts, wenn die Einstellung der Beteiligten zum KVP nicht stimmt. Ein wichtiger Faktor ist hier die Wertschätzung der Führung. In der neuen ISO 9001:2015 sind dies Themen, die Kapitel 5 (Führung) und im Kapitel 10 (Verbesserung) behandelt werden.

Wichtig ist es auch, Motivationsfaktoren wie die intrinsische Motivation zu betrachten. Damit ist die aus sich selbst entstehende Motivation eines jeden Menschen gemeint: Bestimmte Tätigkeiten übt man einfach gerne aus , weil sie Spaß machen, sinnvoll oder herausfordernd sind oder einen schlicht interessieren. Intrinsisch motivierte Tätigkeiten werden – im Gegensatz zu extrinsischen Motiven – um ihrer selbst Willen durchgeführt und nicht, um eine Belohnung zu erlangen oder eine Bestrafung zu vermeiden.

Dabei schließen sich intrinsische und extrinsische Motive nicht zwangsläufig aus. 80 % der befragten Unternehmen bezahlen den Mitarbeitern keine direkte Entlohnung anhand der Einsparungen. Ausgenommen, Sie heben eine Betriebsvereinbahrung, in welcher der Übergang der Idee als Innovation vorgesehen ist.

M.Burghartz-Widmann

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Über die Experten

Michael Burghartz-Widmann

Michael Burghartz-Widmann, seit 1987 bei einem süddeutschen Automobilhersteller (seit 2010 in Teilzeit) sowie Unternehmensberater zu Themen wie Automotiv, 5S, KVP, Prozess- und Qualitätsmanagement, ist Trainer der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ) und GARP (IHK-Weiterbildung für die Themen Qualitätsmanagement). Er leitet den DGQ-Regionalkreis Stuttgart, ist Mitglied im Vorstand der DGQ und Mitglied in diversen Prüfungsausschüssen.


Johannes Öhl

Johannes Öhl, seit 1994 bei SAP, war bis 2013 tätig als Process Manager für Continuous Improvement. Er war weltweit verantwortlich für den Aufbau und Betrieb des KVP Prozesses in 22 Ländern mit über ca. 15000 Mitarbeitern. 800 Manager wurden als KVP Beauftragte ausgebildet und damit KVP in der Breite der Firma verankert. Er hat ca. 70 KVP-Experten ausgebildet und mit ihnen dutzende von KVP-Workshops durchgeführt.


Thomas Wolter

Dr.-Ing. Thomas Wolter, Unternehmensberater zum Prozess-, Qualitäts- und Excellencemanagement, ist KVP-Trainer der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ). Er leitet den DGQ Regionalkreis in München und ist Senior Assessor des Europäischen Excellence Award sowie des Ludwig Erhard Preises. Zuvor verantwortete Wolter verschiedene Aufgaben im Qualitäts- und Technologiemanagement der Siemens AG.


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