Benedikt Sommerhoff 1 1 Frankfurt/M.

Exba-Studie liefert Argumente für das Qualitätsmanagement 

Beruf des Qualitätsmanagers

Soft Skills

Zwischen allen Stühlen? 

Heinz W. Adams 1 1 Duisburg

Die Verantwortung für das Qualitätsmanagement trägt der Chef 

Persönliche Haftung

Rechtlich klare Sache 

Heide-Marie Pianka 1 1 Berlin

Weshalb Qualitäter noch immer um ihren Status ringen müssen 

Quertreiber QM 

Karriereschädliche Auswirkungen persönlicher Interneteinträge 

Stolperfalle World Wide Web 

Auslandsaufenthalt für Qualitätsmanager 

Karrierekick oder Karriereknick? 

Die neuen Einstellungskriterien der Unternehmen 

Persönlichkeit ganz vorn 

Alois P. Geiwitsch 1 1 Obertraubling

Wie Fehlerkultur und -management die Performance verbessern 

Unternehmenskultur

QM-Methoden

Fehler sind menschlich! 

Clemens Matthias Weegmann 1 1 Stuttgart

Qualitätsmanagement in Kindertagesstätten und Ihren Trägern 

Führung / Leadership

Kennzahlen

Mitarbeiterorientierung

Ist pädagogisches Handeln messbar? 

Perspektiven für Q-Manager 

Experten händeringend gesucht 

Deutschland, Deine Qualitäten 

Zeit für eine Qualitätsbewegung? 

Georg Fasold 1 | Nael El Nahawi 2 1 Buxtehude 2 Wolfenbüttel

Mehr Ertrag durch Leistungslust im Qualitätsmanagement 

Q-Management(system), Strategie

Zertifizierung

Lust auf DIN und ISO 

Helga Schuler 1 1 Taunusstein

Freundlichkeit ist notwendig – Einfühlungsvermögen eine Kunst 

Dem Lächeln verpflichtet 

Gunnar Lohmann-Hütte 1 | Kai Mertins 2 | Wen-Huan Wang 2 1 Witten 2 Berlin

Wissensmanagement mit Bilanz, Audit und Zertifikat 

Kunden-Lieferanten-Verhältnis

Audit / Auditierung

Wissensmanagement

Weiche Faktoren fest im Griff 

Neu anzueignendes Wissen gibt es im Qualitätsmanagement reichlich und zuweilen mehr als genug. Beständig fordert Lernstoff die Führungskräfte und Spezialisten ebenso heraus wie die Mitarbeiter, auf deren Mitwirkung sie angewiesen sind. Wer einige Regeln für ein effizientes Lernen beachtet, kann Fakten und Zusammenhänge erfolgreicher verankern – im eigenen Gedächtnis und in dem Dritter. 

Fakten behalten ist notwendig – effizientes Lernen eine KunsT  

Was hängen bleibt 

Massiver Veränderungsdruck ruht auf dem Beruf Qualitätsmanager und macht seine künftige Transformation notwendig. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Forschungsarbeit der Bergischen Universität Wuppertal, in der erstmals der Beruf Qualitätsmanager systematisch betrachtet wurde. Teil 1 der Arbeit zeigt die für die Transformation benötigten Instrumente auf und weist die Existenz von vier alternativen Rollenkonzepten nach. 

Alternative Rollenkonzepte des Berufs Qualitätsmanager (Teil 1) 

Zum transformierten Qualitäter 

In sechs Schritten zur effektiven Problemlösung

So erkennen und unterscheiden Sie Probleme – und finden Lösungen, die wirklich zum Problem passen.

Das Wort „Problem“ wird im alltäglichen Sprachgebrauch oft inflationär verwendet. Um Probleme effizient und strukturiert anzugehen, ist es daher wichtig, zunächst zu verstehen, was ein Problem überhaupt ausmacht – und was es mit der Person macht.

Im beruflichen Kontext werden Probleme gerne als Herausforderungen bezeichnet, das klingt positiver als das häufig negativ belegte Wort „Problem“. Im Grunde ist diese Wortwahl richtig, ein Problem als Herausforderung zu sehen, ist in jedem Falle hinsichtlich der Geisteshaltung die bessere Sichtweise. Ein Problem ist im Grunde eine Frage, auf die es eine Antwort zu finden gilt, die zum Zeitpunkt der Frage noch nicht bekannt ist. Mit der richtigen und methodischen Vorgehensweise lässt sich diese nahezu immer lösen.

Ungeachtet der jeweils angewandten Problemlösungsmethode ist auch ein Verständnis, was ein Problem ausmacht, von zentraler Bedeutung. In der Umgangssprache wird der Begriff „Problem“ schlampig und geradezu falsch gebraucht, das wiederum führt zu ineffektivem Lösungsverhalten. Ein Problem ist durch folgende Merkmale definiert:

<ul><li>Die Ausgangslage ist unerwünscht und verbesserungswürdig.</li><li>Damit eine Verbesserung eintreten kann, muss ein erwünschter Endzustand und die Maßnahmen, die dorthin führen, festgelegt werden.</li><li>Das bedingt einen aktiven und in die Zukunft gerichteten Denk- und Planungsprozess, da sowohl mögliche Lösungsvarianten als auch die zu ergreifenden Maßnahmen nicht bekannt sind und erst erarbeitet werden müssen.</li><li>Zwischen der Ausgangslage und dem erwünschten, noch zu erarbeitenden Endzustand liegen Hürden. Wie diese überwunden werden sollen, ist anfangs häufig unbekannt.</li><li>Die Problemlösung erfordert eine oder mehrere Entscheidungen, die unter Umständen ein Bewerten und Abwägen mehrerer Faktoren beinhalten.</li></ul>

Das Ausmaß eines Problems ist stets subjektiv

Was für den Einen einfach ist, kann sich für den Anderen als schwierig darstellen. Was für A wichtig ist, kann für B belanglos sein. Somit ist nicht die Situation an sich das Problem, sondern das Maß der Unzufriedenheit und der Verbesserungswunsch der Betroffenen.

Der Schwierigkeitsgrad einer Lösungsfindung wird zum einen durch die „technische“ Problemlösungsfähigkeit einer Person und durch den Anspruch an den Grad der Verbesserung definiert. Man kann also ein Problem nicht allgemeingültig als leicht oder schwierig bezeichnen, sondern nur im Zusammenwirken mit den betroffenen Personen und den Rahmenbedingungen bewerten. Maßgeblich für die Komplexität, Schwierigkeit oder Bedeutung eines Problems ist somit immer die Beantwortung der Frage; „Für wen oder was?“

Ein zentraler Aspekt bei der Problembewältigung ist die Einstellung. Es gibt drei mögliche Geisteshaltungen zur Problembewältigung:

<ul><li>Verdrängung: Das Problem wird entweder schöngeredet oder gar verleugnet. Eine Lösung wird nicht angestrebt.</li><li>Flucht: Das Problem ist erkannt, dennoch erfolgt kein Lösungsansatz.</li><li>Akzeptanz: Das Problem ist erkannt, der Wille es zu lösen ist vorhanden, nach Lösungen wird aktiv gesucht.</li></ul>

Unterschied zwischen einem Problem und einer Aufgabe

Eine Aufgabe ist durch eine oder mehrere Aktivitäten gekennzeichnet, die folgende Merkmale aufweisen:

<ul><li>Die Ausführung einer Aufgabe erfordert geistige oder körperliche Anstrengung.</li><li>Die Vorgehensweise ist bekannt und wird als machbar eingestuft. Fachwissen, Erfahrungswerte oder sonstige Fähigkeiten sind gegeben.</li><li>Durch die Bearbeitung der einzelnen Arbeitsschritte wird die Situation verändert bzw. verbessert.</li></ul>

Daraus ergibt sich, dass Aufgaben stets Teile einer Problemlösung darstellen. Auch Aufgaben können im Hinblick auf Komplexität, Schwierigkeit etc. nicht ohne Bezug zur jeweiligen Situation und den betroffenen Personen bewertet werden.

Im Grunde gibt es nur drei Problemvarianten in Reinkultur, Mischformen kommen in der Praxis durchaus vor. Betrachten wir zunächst die „sortenreinen“ Ausprägungen.

Hier gibt es wirtschaftliche, technische oder organisatorische Verhältnisse, die es zu verändern gilt. In diesem Falle sind Zahlen, Daten und Fakten die wesentlichen Kriterien für das Design der Lösung. Das können technische Leistungsdaten wie beispielsweise die Motorleistung eines Autos oder wirtschaftliche Kennzahlen wie Preis, Rendite etc. sein. Emotionale Aspekte spielen bei Sachproblemen bestenfalls eine nachgelagerte und sollten im Idealfall für die Lösungsfindung gar keine Rolle spielen.

Wertprobleme sind Konflikte, die auf weltanschaulichen, kulturellen oder religiösen Sichtweisen beruhen. Auch Vorurteile, die häufig ein Auslöser für diese Art von Problemen sind, sind letzten Endes nur eine Sammlung von pauschalen Bewertungen, sei es positiver oder negativer Art.

Diese Problemvariante ist nur eingeschränkt lösbar. Beide Parteien müssen hinreichenden Spielraum zur gegenseitigen Toleranz sehen. Wenn das nicht gegeben ist, kann die Partei, die kompromisswilliger ist, nur durch Verletzung Ihres eigenen Wertesystems den Konflikt vermeiden. Das wiederum bedeutet nicht mehr und nicht weniger als Unterwerfung unter die Sichtweise des Anderen und will gut überlegt sein.

Wertprobleme können nicht durch rationale Argumente und Verhaltensweisen gelöst werden, da eine objektive und allgemeingültige Bewertung bzw. Beweisführung nicht möglich ist. Niemand kann objektiv von seinem Standpunkt aus ableiten, dass andere Sichtweisen „minderwertig“ sind, wie das leider gerade im religiösen Bereich oft genug der Fall ist.

Maßgeblich für das Design der Problemlösung ist die Klärung folgender Fragen:

<ul><li>Wie weit können und wollen beide Seiten einander tolerieren?</li><li>Wo liegt die „Schmerzgrenze“ für jede Partei?</li><li>Welche Gestaltungsmöglichkeiten akzeptieren beide Parteien gleichermaßen?</li><li>Welche Option verbleibt, wenn dies nicht der Fall ist?</li></ul>

Im Grunde ist ein Beziehungsproblem immer eine Variation von Wertproblemen. Bei diesem Problemtyp ist das zwischenmenschliche Element der Faktor, den es zu verbessern oder zu klären gilt. Das reicht von der gewünschten Änderung von Verhaltensweisen bei Nachbarn, Kollegen, Vorgesetzten etc. bis zu Grundfragen der Partnerschaft.

Der emotionale Aspekt dominiert in diesem Fall und sollte nicht ausgeblendet werden. Anders als Sachprobleme, können Beziehungsprobleme nicht auf einer rein rationalen Ebene gelöst werden. Anhand von wirtschaftlichen oder technischen „Leistungsdaten“ oder „Vernunftargumenten“ lässt sich die Problemursache nicht eliminieren. Mit wirtschaftlichen oder technischen „Leistungsdaten“ oder mit „Vernunftargumenten“ kann die Problemursache nicht eliminiert werden. Hier kann man nur durch Ursachenforschung, die angesichts der emotionalen Befangenheit aller beteiligten Parteien oftmals schwierig ist, nach Ansätzen streben, die für die Beteiligten akzeptabel sind.

Dabei lautet die zentrale Frage: Akzeptabel oder zumindest tolerierbar für wen? Eine Win-Win-Situation ist bei Beziehungsproblemen nicht immer darstellbar. Letzten Endes gilt es folgende Fragen eindeutig zu beantworten:

<ul><li>Beruht die unerwünschte Verhaltensweise auf Vorsatz oder Unbedachtheit?</li><li>Was ist die Ursache für diese Verhaltensweise?</li><li>Was bin ich bereit, zu akzeptieren? Wie lange bin ich bereit, dieses Verhalten zu akzeptieren?</li><li>Wo liegt meine Schmerzgrenze?</li><li>Kann ich diese Situation bereinigen, ohne meine Werte oder die des Gegenübers zu verletzen?</li><li>Welche Möglichkeit sehe ich, den anderen von meiner Sichtweise zu überzeugen?</li><li>Wenn dies nicht möglich ist: Wozu bin ich bereit, um die Situation – auf welche Weise auch immer – zu bereinigen?</li></ul>

Im Alltag kommt es durchaus zu Vermischungen der drei Problemvarianten, insbesondere zwischen Wert- und Beziehungsproblemen. Auch bei scheinbar klaren Sachproblemen können in der Praxis durchaus andere Aspekte im Spiel sein. Ursachenermittlung ist daher bei allen Spielarten von Problemen Trumpf.

Gerade bei Wert- und Beziehungsproblemen ist Rückgrat und ein gesundes Maß an Integrität gefragt. Wer immer klein beigibt, wird von der anderen Seite immer stärker unter Druck gesetzt. Konfliktvermeidung um jeden Preis führt stets zu einer Verschlimmerung der unerwünschten Situation.

Der genauen und vollständigen Beschreibung eines Problems, dessen Verständnis sowie der Definition der Auswirkungen kommt eine besondere Bedeutung zu. Viele Probleme werden in der Praxis nicht optimal gelöst, weil diese Aspekte nicht gründlich genug durchdacht wurden. Die Lösung passt dann allzu oft nicht zum Problem.

Damit ein Problemlösungstool auch unter hohem Druck funktioniert muss es folgende Kriterien erfüllen:

<ul><li>Es muss für alle drei Problemvarianten sowie ihre Mischformen gleichermaßen anwendbar sein.</li><li>Der Ansatz muss logisch und leicht erlernbar sein.</li><li>Die Anwendung muss auch unter Zeitdruck und hoher emotionaler Belastung funktionieren.</li></ul>

Eine Checkliste aus sechs Schritten führt mittels Kontrollfragen und methodischen Hinweisen zügig zu einer oder mehreren entscheidungsreifen Lösungsmöglichkeiten, gleich für welche Problemvariante. Dabei gilt grundsätzlich: Die Problembearbeitung anhand des Tools erfolgt schriftlich. Das erzwingt die notwendige gedankliche Klarheit und erleichtert das strukturierte Vorgehen. Jeder Abschnitt ist gleichermaßen für eine gute Lösung wichtig.

Lässt man einen oder mehrere Schritte aus, besteht die Gefahr, nicht alle Facetten des Problems richtig zu erfassen. Diese Unvollständigkeit wirkt sich wiederum negativ auf die Lösungsfindung aus. Daher ist auch die strikte Einhaltung der Reihenfolge von wesentlicher Bedeutung, da die Schritte aufeinander aufbauen.

Schritt 1: Hintergrund und Umfeld des Problems

Was ist geschehen bzw. was soll sich ändern? Die Ausführungen sollten – soweit möglich und sinnvoll – um Zahlen, Daten, Fakten ergänzt werden. Die vollständige und richtige Beschreibung birgt bereits circa. 40 Prozent des Lösungspotenzials in sich, auch wenn das am Anfang noch nicht klar ersichtlich ist.

Wer „hat“ das Problem bzw. was ist der konkrete Schmerz/Engpass? Die Auswirkungen sollen zunächst allgemein beschrieben werden. Sofern die Ursachen zweifelsfrei und eindeutig bekannt sind, sollten diese an dieser Stelle einfließen, andernfalls ist eine Ursachenforschung im Rahmen der Maßnahmen gem. Schritt 5 erforderlich.

Schritt 1 und 2 stellen sicher, dass das Problem und dessen Hintergrund exakt und in der richtigen Bedeutung erkannt werden. Das ist die unabdingbare Voraussetzung für die „richtige Lösung“. Die Beantwortung dieser Fragen ermöglicht die genaue Zuordnung des Problems an die „richtige Stelle“ im jeweiligen Problemumfeld.

Schritt 3: Umfang und Bedeutung des Problems

Wie groß ist das Problem? Qualitative Beschreibung des Problems, d.h. was ist nicht mehr „gut“ bzw. was „passt“. nicht mehr? Quantitative Bewertung des Problems, zum Beispiel in Euro, Mengen, etc. Soweit möglich und dem Thema angemessen, sollte in diesem Schritt das Problem mit in Zahlen, Daten, Fakten, beschrieben werden.

Ebenso ist zu notieren, was passiert, wenn das Problem nicht gelöst wird. Verständnishilfe: Ist das Problem ein Tausend oder eine Million Euro schwer? Ist es nur ärgerlich und lästig oder möglicherweise von existenzieller Art?

Wer muss etwas tun bzw. entscheiden oder veranlassen? Muss das Problem überhaupt angegangen werden? Was passiert, wenn das Problem nicht gelöst wird? Wer entscheidet, ob das Problem angegangen wird? Wer verantwortet es, wenn das Problem nicht gelöst wird?

Was ist zu tun, um das Problem zu lösen?

<ul><li>Was ist das erwartete bzw. erwünschte Ergebnis?</li><li>Was genau ist dann anders und wie? Definition des angestrebten Zustands nach erfolgter Problemlösung.</li><li>Ursachenermittlung: Damit wird sichergestellt, dass die wahren Auslöser des Problems bekannt und nachweisbar sind – sonst passt die Lösung nicht zum Problem!</li><li>Definitoin der notwendigen Aufgaben zur Problemlösung mit möglichst objektiven Messgrößen wi z. B. Kosten, technische Leistungsdaten etc.</li><li>Wer macht was wann wie in welchem Zeitraum – wieder anhand von objetkiven Messgrößen wie Termine, Kosten etc.</li></ul>

Woran lässt sich messbar feststellen, ob du das Problem gelöst hast? Dazu dient ein Soll-Ist-Abgleich anhand der in Schritt 5 definierten Messgrößenh. Sofern Abweichungen vorliegen, müssen ihre faktischen Ursachen ermittelt werden – nicht die „Schuldigen“, sondern die Gründe.

Sowohl positive als auch negative Ergebnisse werden notiert und soweit erforderlich kommuniziert.

Diese Vorgehensweise ist auf alle wichtigen Probleme anwendbar und ermöglicht in der Praxis eine zügige und nachhaltige Lösungsfindung.

Granese, S.: Ruhe ist im Alltag nicht vorgesehen. Books on Demand, 2018. 240 Seiten.

Checkliste zur effektiven Problemlösung (aus: Granese, S.: Ruhe ist im Alltag nicht vorgesehen)

Kreislauf der Problemlösung (aus: Granese, S.: Ruhe ist im Alltag nicht vorgesehen)