Für Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibility, CSR) interessieren sich immer mehr Unternehmen. Allerdings gab es in Deutschland bisher keine Norm, nach der sich ein CSR-Managementsystem aufbauen, betreiben und auch zertifizieren ließ. Seit Kurzem können deutsche Unternehmen auf die Übersetzung einer dänischen Norm zurückgreifen: DS  49001. 

Deutschsprachiger Standard für Corporate social Responsibility 

Umweltmanagement

Nachhaltigkeit

Corporate Social Responsibility

Nachhaltiges Wirtschaften zertifizierbar 

Inspiriert durch unseren Auftrag, Leben, Eigentum und Umwelt zu schützen, unterstützen wir Unternehmen in ihrem Bestreben, die Sicherheit und Nachhaltigkeit ihrer Aktivitäten zu steigern.

DNV Business Assurance Zertifizierung GmbH  

https://www.dnv.de/assurance

Akkreditierung

Dienstleistungen

Arbeitssicherheit

Recht allgemein / sonst.

Audit / Auditierung

Qualitätsmethoden

Auditorentraining

Seminare, Schulungen, Kongresse

Beruf des Qualitätsmanagers

Qualitätsmanagement

Business Process Management

Prozessmanagement

Wirtschaft

Coaching

Management allgemein

Compliance Management

EFQM

Energieeffizienz

IATF 16949

Normen / Standards

ISO 9001:2015

Karriere

Unternehmen und Unternehmer

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Kundenorientierung

Künstliche Intelligenz für die Qualitätssicherung

Industrie 4.0 für die Qualitätssicherung

Industrie 4.0

Lieferantenbeurteilung

Management Seminare

Management-Informationssysteme

Software

Normen

Produkthaftung

QM im Gesundheits- / Sozialwesen

Beratung und Consulting

QM-Methoden

Qualitätsmanagement-Seminare

Risikomanagement

Strategie und Organisation

Soft Skills

Umweltaudit

Die bisherige Bilanzierung des Produktivitätsbegriffs verhinderte in der Vergangenheit die Umsetzung einer emissionslosen und nachhaltigen Produktion. Durch eine Veränderung der Kapitalmarktanforderungen wird für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit produzierender Unternehmen in Deutschland eine Produktionswende erforderlich.

Durch das Internet of Production zu nachhaltiger Produktion

Produktionssystem

Digitale Transformation

Innovationen und neue Technologie

Produktionsmanagement

Produktion

qz-online.de

Digitalisierung

Die Produktionswende

Der Anbau von Agrarrohstoffen sollte insbesondere in Entwicklungs- und Schwellenländern im Einklang mit der lokalen Nahrungsmittelversorgung stehen. Mit dem Food Security Standard (FSS) können Unternehmen ihr Augenmerk auch auf das Menschenrecht auf Nahrung richten.

Baustein für Zertifizierungssysteme

Kunden-Lieferanten-Verhältnis

Neuer Food Security Standard

Die gesetzlichen Vorgaben zum Verbrauch und zur Leistung von Elektrogeräten können durch Manipulation der Labortests umgangen werden: Das ist nicht nur mittels versteckter Software möglich, die die Prüfsituation erkennt und das Gerät automatisch optimiert, sondern auch durch den Missbrauch spezifischer Herstellerinstruktionen.

Jenseits von Schummelsoftware

Das von der Europäischen Union geförderte Projekt „ANTICSS – Anti-Circumvention of Standards for better market Surveillance“ hat dreieinhalb Jahre die Möglichkeiten der Umgehung der gesetzlichen Vorgaben aus den europäischen Richtlinien und Messstandards rund um Ökodesign und Energielabel analysiert.

Schlupflöcher rund um EU-Ökodesign und Energielabel schließen

Umweltbundesamt fordert mehr unverpackte Waren und eine Ausweitung des Mehrwegangebots.

Der Verpackungsmüll privater Verbraucher wird in größerem Umfang verwertet.

16:9

Recycling

Kunststoff-Recycling

Kunststoffverarbeitung: Verfahren

Kunststoff-Aufbereitung

Kunststoff-Rezyklat

Kunststoff Werkstoffe

Höhere Verwertung bei Verpackungsmüll

Mit der EU Taxonomie-Verordnung vom Juli 2020 wurde ein Klassifizierungssystem mit sechs Umweltzielen geschaffen.

Bislang gab es für nachhaltiges Wirtschaften keine einheitliche Definition.

Unternehmensberatung

Unternehmenskultur

Aufbau Umweltmanagement-System

Wie nachhaltig sind Unternehmen wirklich?

Für Organisationen jeder Branche und Größe sind Nachhaltigkeit und Klimaschutz längst integrale Bestandteile des Managements.

Nachhaltigkeit und Klimaschutz sind wesentliche, durch das Management und sein System in allen Geschäftsprozessen zwingend zu beachtende Themen.

Wesentliche Bestandteile auch eines zeitgemäßen QM nach ISO 9001

Nachhaltigkeit und Klimaschutz

Die Entwicklung eines Unternehmens zu mehr Nachhaltigkeit kann treffend als Reise beschrieben werden

Das Thema Nachhaltigkeit begleitet viele Unternehmen langfristig und umfassend.

Sustainability Journey –  Unternehmen auf der Reise zur Nachhaltigkeit?

Im Rahmen der Sustainability Heroes Konferenz haben DQS und DGQ sechs Unternehmen mit den Sustainability Heroes Awards ausgezeichnet.

Um aktives Engagement in der Wirtschaft weiter anzuspornen, zeichnen die DQS und DGQ Vorreiter im Bereich Nachhaltigkeit aus.

Die Sustainability Heroes Awards 2021: Sechs Unternehmen  für ihre Vorreiterrolle in Nachhaltigkeit ausgezeichnet

In mehr als der Hälfte der Unternehmen ist das Thema Nachhaltigkeit sowohl in der Positionierung als auch inhaltlich sehr wichtig.

Für deutsche Unternehmen hat das Thema Nachhaltigkeit einen immer größeren Stellenwert

Umweltschutz

Nachhaltigkeit wird für deutsche Unternehmen immer wichtiger

Was ergibt sich aus dem Änderungsvorschlag der EU-Kommission für die verpflichtende Nachhaltigkeitsberichterstattung?

Nach der Richtlinie 2014/95/EU müssen Unternehmen ab 500 Mitarbeitern auch Informationen zu Umweltfragen veröffentlichen.

Wissensmanagement

Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)

Gemeinsam mit dem BMU haben mehrere Institute und Kommissionen mit der Arbeit an der „Deutschen Normungsroadmap Circular Economy“ begonnen.

Bei der Arbeit an der Roadmap möchten möchten BMU, VDI, VDE und DKE gemeinsam Standards bei Ressourcenschutz und Kreislaufwirtschaft formulieren.

Systemstandards ISO/VDA

Standards bei Ressourcenschutz und Circular Economy

Eine Studie der Staufen AG zeigt: 61% der deutschen Automotive-Unternehmen verknüpfen ihre Zukunftsfähigkeit mit dem grünen Wandel.

Viele Unternehmen der Automobilindustrie verknüpfen ihre Zukunftsfähigkeit mit dem grünen Wandel.

Prozess- und Umwelttechnik

Green Transformation in der Automobilindustrie

Der schwierige Nachweis von Nachhaltigkeit

Wie Nachhaltigkeit und deren Wirkung systematisch gemessen werden kann

Unternehmen, die sich ernsthaft mit Nachhaltigkeit beschäftigen, müssen den Nachweis erbringen, dass sie positive Effekte für die Gesellschaft erzielen. Damit ist eine ganzheitliche Wirkungsmessung unabdingbar. Sozialunternehmen sollten als Vorbild für eine solche Wirkungsmessung dienen. Eine wissenschaftlichen Studie auf Basis der sog. „Ergebnispyramide“ kommt jedoch zu dem Schluss, dass selbst diese ihre Wirkung bisher kaum ganzheitlich messen.

Unternehmen, die sich mit Nachhaltigkeit beschäftigen, müssen den Nachweis erbringen, dass sie positive Effekte für die Gesellschaft erzielen. Aber wie?

Christopher Oppermann und Patricia Adam

Während die EU-Kommission Gas- und Atomkraftkraftwerke als nachhaltige Finanzanlagen einstuft, haben viele Unternehmen den Zenit des nicht-nachhaltigen Wirtschaftens schon erkannt. Ob im Supermarkt um die Ecke oder im täglichen LinkedIn-Feed: Unternehmen senden die Botschaft, dass sie nachhaltig agieren oder zumindest auf dem Weg dahin sind. Für diesen Sinneswandel steht der Satz “Wir sind jetzt klimaneutral”. Doch dieser verklärt die Tatsache, dass Nachhaltigkeit mehr als nur Klimaneutralität ist. Den Vereinten Nationen entsprechend umfasst Nachhaltigkeit, dass die Bedürfnisse heutiger Generationen erfüllt werden, ohne einzugrenzen, dass zukünftige Generationen ihre Bedürfnisse erfüllen können. Das impliziert eine ganzheitliche Sichtweise (von Nachhaltigkeit) und nicht nur Leistungsergebnisse der ökologischen Nachhaltigkeit à la “Wir sind jetzt klimaneutral”. Unternehmen müssen erkennen, dass ihr Handeln nicht nur Leistungsergebnisse (Outputs) produziert, sondern auch Auswirkungen auf ihre wesentlichen Stakeholder und die Gesellschaft hat. Unter dieser Prämisse wird klar, dass Unternehmen in derselben Breite ihre Nachhaltigkeit messen müssen, um den Verdacht des Greenwashings klar abzuweisen.

Hier kommen Sozialunternehmen ins Spiel: Die Vision von Sozialunternehmen ist es, in einer Welt zu leben, in der alle Menschen einer Gesellschaft von Fortschritt profitieren. Ihre Mission ist es, mit unternehmerischen Mitteln auf dieses Zielbild einzuzahlen. Somit könnten Sozialunternehmen Vorbilder sein, wenn es um die Messung von Nachhaltigkeitszielen geht. Ob Sozialunternehmen wirklich ihre Ergebnisse entsprechend ihrer Vision und Mission messen, war der zugrunde liegende Gegenstand einer aktuellen Bachelorarbeit. Interviews mit Verantwortlichen aus dem Top und Middle Management von vier Sozialunternehmen bildeten dabei die empirische Datengrundlage.

Keine Nachhaltigkeitsmessung  ohne systematische Managementsichtweise

Unternehmen agieren nicht in einem Vakuum, sondern in größeren Ökosystemen. Dementsprechend haben Kernaktivitäten auch Auswirkungen auf wesentliche Stakeholder und „die Gesellschaft“ (Bild 1).

Aus einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise führen Kernaktivitäten zuerst zu Leistungsergebnissen (Outputs), die auf der Unternehmensebene zu verorten sind. Outputs wirken ihrerseits auf (wesentliche) Stakeholder. Diese Art von Ergebnissen werden Outcomes genannt und befinden sich im Einflussbereich der Interessenspartner. Zuletzt können Outcomes schließlich zu gesellschaftlichen Auswirkungen (Impact) führen, die sich auf der gesamtgesellschaftlichen Ebene abspielen (Bild 2).

Diese systemische Sichtweise ist immanent mit Nachhaltigkeit verknüpft. Wie sollte ein Unternehmen nachweisen können, dass es zu einer nachhaltigen Entwicklung beiträgt, wenn immer nur gemessen wird, was „aus der Organisation in die Welt herausgeht“, ohne zu wissen, was es bewirkt? Und wie sonst sollte ein Unternehmen systematisch zur Erreichung der 17 Ziele nachhaltiger Entwicklung der Vereinten Nationen beitragen? In den Worten von Kaplan und Norton: „Du erreichst, was du misst“.

Die Ergebnispyramide als  systematisches Framework

Auf Basis der Modelle der Kellog Foundation und der phineo gAG wurde die „Ergebnispyramide“ entwickelt. Diese gliedert die Messung unternehmerischer Ziele in die drei beschriebenen Ebenen und leitet die Art der Messung systematisch ab (Bild 3).

Im Folgenden wird die Ergebnispyramide am Beispiel von Acker vorgestellt. Acker ist ein Sozialunternehmen mit der Vision, die Wertschätzung für Natur und Lebensmittel zu erhöhen. Ein konkreter Indikator wäre eine verringerte Lebensmittelverschwendung privater Haushalte. Acker möchte seine Vision durch die Entwicklung von Bildungsprogrammen wie dem Vorzeigeprogramm „GemüseAckerdemie“ verwirklichen. Diese soll es Kindern im Vorschulalter (AckerKita) und Kindern im Grundschulalter (AckerSchule) ermöglichen, den Anbau von Lebensmitteln zu erleben. Neben den Vorschul- und Grundschulkindern sind auch Lehrkräfte wesentliche Stakeholder. Die Mission von Acker ist entsprechend: „Wir ermöglichen einzigartige Erlebnisse rund um Lebensmittel“.

Outputs lassen sich in zwei Unterebenen unterteilen: Ergebnisse in Bezug auf interne Prozesse (A1) und Ergebnisse in Bezug auf die Nutzung von Produkten bzw. Services (A2). Eine Hauptaktivität von Acker sind Pflanzungen. So hat Acker gemessen, dass 36 Pflanzungen in Südberlin durchgeführt wurden, was einem internen Prozessergebnis entspricht. 48.200 Grundschüler nahmen an der GemüseAckerdemie teil. Dies ist die Messung der Nutzung ihres Service.

Was für eine Wirkung hatte die Teilnahme der Grundschüler an der GemüseAckerdemie? Diese Frage wird auf der Outcome-Ebene gemessen, welche sich in drei Unterebenen unterteilen lässt: Zufriedenheit (B1), veränderte Einstellung (B2) und verändertes Verhalten (B3) der wesentlichen Stakeholder. Die Reihenfolge entspricht dabei auch einem zeitlichen Versatz. Erst, wenn Nutzer (hier auch als Wirkungsempfänger bezeichnet) z.B. mit einem Service zufrieden sind, resultiert daraus eine neue Einstellung, welche sich dann in (langfristig) verändertem Verhalten manifestiert.

Acker sammelte Daten mittels jährlicher Zufriedenheitsumfragen, welche quantitative Bewertungen und qualitative Aussagen enthielten. Diese ergaben als Outputmessung, dass 90% der Lehrer die Unterstützung bei Pflanzungen als mindestens „gut“ bewerten. Dazu kamen qualitative Aussagen wie „sehr gut vorbereitet“. Das Ergebnis, dass über 60% zudem eine größere Wertschätzung für Lebensmittel entwickelt haben, ist ein Beispiel für eine Einstellungsänderung. Zudem hat Acker erhoben, dass viele Lehrer das erlangte Wissen über Kompostierung inzwischen im privaten Bereich selber nutzen, was einer Verhaltensänderung entspricht. Interessanterweise wurden die Ergebnisse zur Verhaltensänderung bisher eher als „Nebenprodukt“ der eingeholten Nutzerrückmeldungen erfasst. Die Relevanz dieser Aussagen für die erreichte Nachhaltigkeit ist jedoch so hoch, dass sie gezielt erhoben werden sollten.

Und was für eine Wirkung hat Acker auf die Gesellschaft? Auswirkungen auf der gesellschaftlichen Ebene (Impact) lassen sich analog in veränderte gesellschaftliche Einstellung (C1) und verändertes gesellschaftliches Verhalten (C2) aufteilen. Acker schwebt im luftleeren Raum, was die gesellschaftliche Einstellungsänderung angeht. Gesellschaftliche Verhaltensänderung skizziert Acker basierend auf Daten von Forschungseinrichtungen zu Lebensmittelverschwendung privater Haushalte – ein eindeutiger Indikator für Lebensmittelwertschätzung. So hilft , dass das Bundesministerium für Landwirtschaft und Ernährung Lebensmittelverschwendung i. H. v. sechs Millionen Tonnen durch private Haushalte im Jahr 2020 festgestellt hat. Acker kann entweder zukünftig von diesen Datenerhebungen profitieren oder muss selber aktiv werden.

Was gemessen, geglaubt oder  einfach nicht beachtet wird

Die Betrachtung der vier Sozialunternehmen führte zu mehreren Erkenntnissen:

<ul><li>Die Messung von Outputs (Zufriedenheit enger Stakeholder) stellt keine Herausforderung dar. Die Gründe dafür sind, dass sie aufgrund der direkten Zurechenbarkeit zum Unternehmen und der Quantifizierbarkeit leicht messbar sind. Manche Kennzahlen werden ohnehin gesetzlich vorgegeben (z. B. Umsatz) oder als Kennzahlen von Finanzinstitutionen gefordert. Dies wird gestützt durch die erhaltene Aussage “was die meisten Unternehmen, aber auch NGOs und der gesamte Sektor (...) messen, sind Outputs. ”</li><li>Die Messung von Feedback der wesentlichen Stakeholder ist ebenfalls üblich. Großes Verbesserungspotenzial besteht jedoch bei der systematischen Messung der Outcomes der höheren Ebenen B2 und B3. Die Gründe liegen zum Teil darin, dass Frameworks zur Messung von Einstellungs- und Verhaltensänderungen nicht bekannt sind und der zeitliche Verzug zwischen Outputs und Outcomes erschwerend wirkt. Dabei müssten häufig nur bereits bestehende, unsystematische Messungen systematisiert werden und regelmäßige Interaktionen mit wesentlichen Stakeholdern konsequenter zur Messung genutzt werden. Falls Ressourcen stark limitiert sind, könnte sich auf eine kleinere Stakeholdergruppe fokussiert werden, z.B. in Form eines jährlichen Fokusgruppen-Workshops.</li><li>Eine regelmäßige Messung auf der Ebene „Impact“ ist erst sinnvoll, wenn erste Ziele auf der Ebene „Outcomes“ erreicht worden sind. Jedoch ist eine Erfassung des Status Quo möglichst früh bei Aufnahme der Geschäftstätigkeit sinnvoll („Nullmessung“), um so später auch bereits erfolgte Veränderungen erfassen zu können. Interessanterweise nimmt ein Teil der betrachteten Sozialunternehmen bereits diese ersten Messungen vor. Dies geschieht allerdings unsystematisch. So greift ein Unternehmen auf Daten von Unternehmungsberatungen zurück, während ein anderes gezielt mit einem Forschungsinstitut zusammenarbeitet. Da die Veränderung der Einstellungen und des Verhaltens auf gesamtgesellschaftlicher Ebene ohnehin nicht das Ergebnis nur eines Unternehmens sein wird, dürfte es hier sinnvoll sein, den Impact in Zusammenarbeit mit Unternehmen mit einer ähnlichen Vision zu messen. Dieses Mindset von #gemeinsamwirken und kooperativer Wirkungsmessung ist ohnehin gefordert, um die großen gesellschaftlichen Herausforderungen zu lösen.</li></ul>

Ein ganzheitlicher Blick auf die Studie zeigt, dass eine unzureichende Ausrichtung der Messungen und ein paradoxes Verständnis von Wirkungsmessung den Unternehmenserfolg beeinträchtigen kann:

<ul><li>Wenn Unternehmen keine Outcomes messen, adjustieren sie ihre Strategie basierend auf Output-Messungen. Das kann dazu führen, dass immer mehr Outputs generiert werden, ohne signifikant mehr Outcomes und Impact zu generieren. Eine fehlerhafte Annahme, dass Output und damit klassisches Unternehmenswachstum zwingend zu Outcome- und Impactwachstum führt, kann die Erreichung der Vision erschweren oder sogar konterkarieren.</li><li>Einen ähnlichen Effekt kann ein irrtümliches Wirkungsverständnis verursachen. Ein Sozialunternehmen glaubte, Impact zu messen, obwohl es tatsächlich nur Output gemessen hat. Eine Erklärung könnte sein, dass der Begriff „Impact“ zu Marketingzwecken verwendet wird. Im Originalton des Interviews: „Es ist wirklich ein Buzzword und jeder spricht davon, dass wir viel Impact haben, aber niemand hat es wirklich. Nicht niemand, aber viele Sozialunternehmen, die es behaupten”.</li><li>Letztlich lässt sich der Unternehmenserfolg erst systematisch verbessern, wenn Vergleichswerte bestehen, um erfolgreiche von weniger erfolgreichen Strategien zu differenzieren. Das bedeutet regelmäßige Wirkungsmessungen und idealerweise auch eine Nullmessung in der Gründungsphase eines Unternehmens. Die Nullmessung kann auch zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen, wodurch allerdings Outcomes und Impact “verpasst” werden.</li></ul>

Sozialunternehmen können nur bedingt als Vorbild in der Wirkungsmessung dienen. Insbesondere Outcome- und Impact-Messungen stellen Sozialunternehmen vor große Herausforderungen. Dabei könnten Impact-Messungen im Sinne von „Gemeinsam wirken“ auch akteursübergreifend umgesetzt werden, um insbesondere eine „Nullmessung“ auf Gesellschaftsebene durchzuführen Eine entsprechende Unterstützung durch die Wirtschaftsförderung öffentlicher Mittelgeber könnte dafür ein guter Startpunkt sein.

Entsprechend überrascht es nicht , dass sich auch die meisten anderen Unternehmen schwer damit tun, ihre Nachhaltigkeitsergebnisse systematisch und umfassend zu messen und nachzuweisen. Die dargestellte Ergebnispyramide stellt auch für diese einen nützlichen Framework bereit, um eine systematische Ableitung von Wirkungsmessungen zu fördern.

Hochschule Hannover University of Applied Sciences & Arts Hannover Fakultät IV Wirtschaft und Informatik

https://www.f4.hs-hannover.de

Bild 1. Die drei Wirkungsebenen unternehmerischen Handelns.

Bild 2. Betriebswirtschaftliches Wirkungsmodell, das nach Outputs, Outcomes und Impact unterscheidet.

Bild 3. Die Ergebnispyramide als Maßstab zur Messung des gesellschaftlichen Impakts. 

Nachhaltigkeitsmessung

Nachhaltigkeit: schwierige Wirkungsmessung

Christopher Oppermann hat den Bachelor of Science in International Business Studies der Hochschule Hannover abgeschlossen. Im Rahmen des Studiums arbeitete er in den Sozialunternehmen. Aktuell beschäftigt er sich bei der Bertelsmann Stiftung im Programm „Nachhaltige Soziale Marktwirtschaft“ mit Themen rund um Inclusives Entrepreneuership, Innovationspolitik und Transfer aus der Wissenschaft.

Prof. Dr. Patricia Adam beschäftigt sich seit über 25 Jahren mit Managementsystemen in verschiedenen Kontexten. Nach 10 Jahren in verschiedenen Positionen in der Dresdner Bank AG ist sie seit 2004 als Professorin für International Management an der Hochschule Hannover tätig. Zudem ist sie seit 2000 Lead-Assessorin für das EFQM-Modell sowie seit 2004 Lead-Auditorin für ISO 9001 bei der DQS GmbH. Ihre neueste Veröffentlichung ist das Gabler essential „Agil in der ISO 9001“. <a href="mailto:patricia.adam@hs-hannover.de">patricia.adam@hs-hannover.de</a>

Oppermann, C., Measuring the Impact of Social Enterprises, Hannover 2022

<a href="https://doi.org/10.25968/opus-2381" target="_blank">https://doi.org/10.25968/opus-2381</a>