Basis für global gelebte Prozesse ist eine Prozessmanagementorganisation, die auch Kunden- und Normanforderungen integriert. Das Zusammenspiel globaler und lokaler Prozessorganisation ist entscheidend, wie ein internationaler Kabelhersteller erkannt hat.

Globalisierte Prozesse realisieren die Strategieumsetzung

Prozessmanagementmethoden

Wirtschaft

Prozessmanagement

Prozessmanagementwerkzeuge

Aufbau Prozessmanagement

Dienstleistungen

Beratung und Consulting

Geschäftsprozessmanagement

Entscheidung für den Prozessweg

Layered Process Audits (LPA) können integrierte Managementsysteme methodisch unterstützen. Bei einem Lebensmittelhersteller findet die Methode ihre zentrale Anwendung in der Qualitätssicherung, nicht wie üblich im QM.

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Wie strenge Auflagen der Lebensmittelherstellung mit LPA erfüllt werden

Workflow- / Prozessmanagement

Qualitätssicherung

Guter Tofu braucht vielschichtige Audits

Zusammen mit einem mittelständischen Automobilzulieferer wurde die Prozess-Energie-Wertstrom-Methode entwickelt, die Wertstrom, Energiewertstrom und Energiemanagement zusammenführt.

20:7

Wie Energie- und Wertstromanalyse die Fertigung verbessern

Energie, Wert und Prozess gehören zusammen

CAQ AG Factory Systems  

https://www.caq.de

8D-Report

Qualitätsmethoden

Arbeitssicherheit

Recht allgemein / sonst.

Audit / Auditierung

Audit-Software, Auditmanagement

Software

Business Process Management

Corporate Social Responsibility

Dokumentationsmanagement

Qualitätsmanagement

Energieeffizienz

FMEA-Systeme

Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse

Fehlermanagement

IATF 16949

Normen / Standards

ISO 9001:2000

ISO 9001:2008

ISO 9001:2015

Industrie 4.0

Instandhaltung

Integriertes Management-System

Kennzahlen

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Lean Management

Lieferantenbeurteilung

Management-Informationssysteme

Messtechnik

Projektmanagement

Prozessoptimierung

Qualitätskostenrechnung

Qualitätsplanung

Qualitätssicherungsvereinbarung

Reklamations-, Beschwerdemanagement

Risikomanagement

Strategie und Organisation

SPC, Statistische Prozesssteuerung

SPC-Systeme

Software für Qualitätssicherung

Statistische Methoden

Umweltaudit

Umweltmanagement

4.000 Mitarbeiter aus 20 Branchen in vier Ländern erklärten, wie sie mit der Einführung neuer Technologien aufgrund der Pandemie im Jahr 2020 zurechtkommen.

qz-online.de

Innovationen und neue Technologie

Junge Führungskräfte schneller demotiviert durch veraltete Technologien als ältere Kollegen

Das Prozessmanagement im Automotive-Umfeld unterliegt bei der Entwicklung hochkomplexer, mechatronischer Systeme den Anforderungen aus dem Branchenstandard Automotive SPICE und der Funktionalen Sicherheit aus der Industrienorm ISO 26262.

Scheitern oder nicht scheitern, das ist hier die Frage

Aufbau QM-System

Maßnahmen

Nachhaltigkeit

Kontinuierliches Prozessmanagement

Viele Unternehmen stehen unter einem hohen Kosten- und Wettbewerbsdruck. Ein probates Mittel für die Kostenreduktion und die Erhöhung der Innovationskraft ist die Analyse und Optimierung von Prozessen mit Hilfe eines Prozessmanagementtools.

Prozessgestaltung

Prozessmodellierung ist absolutes Muss

Digitale Dokumentation für gezieltes Wissensmanagement bei Geschäftsabläufen

Wissen weitergeben und dokumentieren mit WissIntra.

QM im Gesundheits- / Sozialwesen

Qualitätsmanagement-Seminare

Seminare, Schulungen, Kongresse

Vorbereitung zur Zertifizierung

Messe Control

Management-Beratung

Gelebte Qualität durch geteiltes Wissen

Mit Six Sigma den Erfolg in der Organisation sichern! Prozesse und Produkte fehlerfrei erstellen und schnell auf Marktveränderungen reagieren können? Erfolgreiche Unternehmen setzen dafür auf die Six Sigma Methode!

Prozesse systematisch optimieren mit der DMAIC-Methode

Six Sigma

QM-Methoden

Kundenorientierung

Mit Six Sigma Erfolg in der Organisation sichern

In 10 Schritten zu zeitsparenden und übersichtlichen Prozessen. Leitfaden downloaden und loslegen.

Requirement / Anforderungsmanagement

Wie aus einem digitalen ein wirksames QM-System wird

Agile Prozessdigitalisierung ohne Quellcode

Ein agiler Ansatz zur Beschleunigung der Prozessdigitalisierung in KMU

Die No-Code-Digitalisierung eröffnet IT-fernen Fachabteilungen und Prozessverantwortlichen die Möglichkeit, ihre Prozesse, ohne Quellcode selbst zu digitalisieren.

Die digitale Transformation in Unternehmen und die damit einhergehende Digitalisierung von Geschäftsprozessen ist teuer und bedarf häufig spezifischer IT-Kenntnisse. Der Ansatz der No-Code-Digitalisierung eröffnet IT-fernen Fachabteilungen und Prozessverantwortlichen die Möglichkeit, ihre Prozesse, ohne eine Zeile Quellcode selbst zu digitalisieren. Mit dem Forschungsprojekt „ProMiDigit – Process Mining für No-Code-Digitalisierungsplattformen“ wurde ein systematisches Vorgehen erarbeitet und erprobt , welches die Ausgangsbasis für die anschließende datengetriebene Prozessverbesserung schafft.

Jimmy Chhor, Carsten Behrens, Robert Schmitt

Kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) weisen gegenüber Großunternehmen trotz der fortschreitenden Digitalisierung in allen Unternehmensbereichen große Defizite im Bereich der Prozessdigitalisierung auf. Dabei stellt die Prozessdigitalisierung eine Möglichkeit zur Umsetzung der Prozessorientierung in Unternehmen dar und trägt anlehnend an die Forderungen der ISO 9001 zu einer stärkeren Kundenorientierung im Unternehmen bei. Im deutschen Mittelstand ist in vielen ISO 9001-zertifizierten Unternehmen das Qualitätsmanagement verantwortlich für das Prozessmanagement und Prozessdokumentation im Unternehmen. Zur Erreichung der unternehmerischen Qualitätsziele müssen Prozesse geplant, umgesetzt, gesteuert und kontinuierlich verbessert werden. Die Prozessdigitalisierung beschreibt in diesem Kontext die Transformation analoger Prozesse in softwaregestützte Workflows. Durch die Erhebung und Auswertung prozessrelevanter Informationen wird die Transparenz und Auswertbarkeit der digitalisierten Prozesse gesteigert.

Die zögerliche Prozessdigitalisierung im deutschen Mittelstand wird häufig mit hohen Investitionskosten und IT-Fachkräftemangel begründet. Dabei sind die Geschwindigkeit und der Erfolg von Digitalisierungsprojekten maßgeblich von den Fachkräften abhängig, die die softwaretechnische Umsetzung und Integration in die bestehende Infrastruktur umsetzen. Allerdings beschäftigen aktuelle Studien zufolge gerade einmal 17% der deutschen KMU IT-Fachkräfte, während Großunternehmen eine Quote von 77% erzielen. Diese Hinderungsgründe rücken im Kontext von No-Code und Low-Code Softwareentwicklung immer mehr in den Hintergrund. Diese Technologien eröffnen die Möglichkeit, Prozesse ohne spezifische Programmierkenntnisse mittels Drag and Drop zu digitalisieren und nach dem Rollout im Sinne des KVP kontinuierlich zu optimieren. (Tabelle 1).

Strukturiert zur agilen Prozessdigitalisierung ohne Quellcode

Das im Forschungsprojekt entwickelte und erprobte Vorgehen gliedert sich in ein zyklisches Vorgehensmodell (Bild 1). Folgende Arbeitsschritte sind dabei vorgesehen:

Prozesspriorisierung: Erhebung und Auswahl des zu digitalisierenden Prozesses

Im ersten Schritt erfolgt die Identifikation der zu digitalisierenden Prozesse über Workshops mit den Prozessverantwortlichen der Unternehmen. Dazu sind weitere Mitarbeitende einzubeziehen, welche aufgrund ihrer Tätigkeiten einen guten Überblick über die Unternehmensprozesse haben (z.B. Qualitätsmanagementbeauftragte). Als Startpunkt der Prozessaufnahme dienen bestehende Prozesslandkarten, Experteninterviews, prozessorientierte Werksbesichtigungen und das Dokumentenmanagement bestehender Prozesse.

Anschließend müssen die identifizierten Prozesse hinsichtlich ihres Digitalisierungspotenzials bewertet und priorisiert werden. Für diese Priorisierung empfiehlt es sich den erwarteten Nutzen den prognostizierten Aufwänden gegenüberzustellen. Hierbei gilt es quantitative Faktoren (Anzahl der Prozessbeteiligten, Anzahl der Prozessschnittstellen mit anderen System) und qualitative Faktoren (aktueller Digitalisierungsgrad, Akzeptanz der Veränderung) zu berücksichtigen. Das Ergebnis ist eine priorisierte Auswahlliste für die Prozessdigitalisierung im Unternehmen.

Prototypenentwicklung: Erster Entwurf des digitalen Workflows

Um den priorisierten Prozess zielführend, also in kurzer Zeit und mit hoher Akzeptanz, zu digitalisieren, hat sich die schnelle Prototypenentwicklung, das sog. Rapid Prototyping, bewährt. Die No-Code-Digitalisierung ermöglicht es den Prozessverantwortlichen basierend auf einer vorliegenden Prozessbeschreibung einen ersten Entwurf des digitalen Workflows mit den zentralen Prozessschritten innerhalb von 60 Minuten zu erstellen. Anschließend wird durch die Prozessbeteiligten der Ablauf des digitalisierten Workflows simuliert und die Zugriffsrechte anhand der involvierten Rollen vergeben. So können bislang nicht berücksichtigte Prozessschritte aufgedeckt und erste Verbesserungen eingebracht werden. Die Anzahl der notwendigen Durchläufe steigt mit der Prozesskomplexität und reicht von wenigen Durchläufen bis zu einer mittleren zweistelligen Zahl, um eine ausreichende Qualität des digitalisierten Prozesses sicherzustellen.

Pilotierung und agile Adaption: Iterative Verbesserung im Testbetrieb

Nach Abschluss der Prototypenphase erfolgt die Pilotierung des digitalisierten Prozesses im betrieblichen Ablauf für definierte Anwendungsszenarien und Personengruppen. Das Vorgehen sieht eine agile Adaption des Prozesses vor: Feedback fließt in die iterative Prozessverbesserung ein und Maßnahmen werden nach der gemeinsamen Diskussion mit den Prozessverantwortlichen abgeleitet und umgesetzt. In dieser Phase sind besonders Vergleiche mit dem alten Prozess zu erwarten, die transparent und kritisch reflektiert werden müssen, um eine Akzeptanz des neuen Prozesses sicherzustellen.

Der positiven Bewertung in der Pilotierung folgt der Rollout des digitalen Workflows und somit die flächendeckende Nutzung im Unternehmen. Um alternative Prozessvarianten – wie die Durchführung im alten, analogen Prozess – zu vermeiden, sind diese nach einer kommunizierten Übergangszeit abzustellen. Dieser Schritt wird durch die rollenspezifische Information und Qualifizierung der betroffenen Prozessbeteiligten im Vorfeld des Rollouts begleitet, um im Sinne des Change Management die Akzeptanz und den nachhaltigen Erfolg des digitalisieren Prozesses zu fördern.

KVP und agile Adaption: Systematische Auswertung und kontinuierliche  Verbesserung

Mit dem Rollout des digitalisierten Prozesses kann die systematische Messung, Auswertung und Verbesserung im Sinne des Qualitätsmanagements erfolgen. Quantitative Auswertungen (z.B. Prozesskennzahlen zu Durchlaufzeiten) und qualitatives Feedback der Prozessbeteiligten schaffen hierzu die Datenbasis. Für die kontinuierliche Prozessverbesserung können die in der ersten Iteration etablierten Prozesse und Feedbackschleifen genutzt werden, die eine langfristige Zielerreichung des Prozesses sicherstellen.

Nach der Überführung des digitalisierten Prozesses in einen stabilen Zustand und kann der Fokus auf die Digitalisierung eines nachrangig priorisierten Prozesses genutzt werden. Hierbei ist es wichtig die Priorisierung turnusmäßig neu zu bewerten. Die stringente Orientierung an dieses Vorgehen stellt sicher, dass nicht zu viele Digitalisierungsprojekte zeitgleich im Unternehmen angestoßen werden. So wird sichergestellt, dass die organisatorischen Veränderungen im Zuge der Prozessdigitalisierung beherrschbar bleiben. Darüber hinaus fördert ein erfolgreich umgesetztes Projekt die Akzeptanz der Veränderung und vereinfacht durch erzielte Erfahrungswerte das nächste Prozessdigitalisierungsprojekt.

Erfahrungen aus der Umsetzung  in der Praxis

Die Erhebung der zu digitalisierenden Prozesse im Forschungsprojekt hat gezeigt, dass besonders unterstützende Unternehmensprozesse in der Priorisierung hoch eingestuft werden. Die wertschöpfenden Kernprozesse sind bereits überwiegend in den genutzten ERP-Systemen bzw. branchenspezifischen Softwarelösungen digitalisiert. Die Unterstützungsprozesse (z.B. Onboarding und Offboarding von Mitarbeitenden, Investitionsprozesse, Reklamationen) weisen einen geringeren Digitalisierungsgrad auf.

Dabei bergen gerade diese Prozesse aufgrund ihres häufig bereichsübergreifenden Charakters und vorliegenden Medienbrüchen ein hohes Optimierungspotenzial. Dies wird in der Praxis durch die Qualitätsmanagementbeauftragten der im Projekt beteiligten Unternehmen bestätigt. Nachfolgende Prozesse sind besonders hoch in der Priorisierung eingestuft worden:

<ul><li>das Onboarding (und Offboarding) von Mitarbeitenden (Bild 2),</li><li>der Entscheidungsprozess für Investitionen (Beschaffungen) und</li><li>das interne Beanstandungs- und Reklamationsmanagement.</li></ul>

Bereits in der Prototypenentwicklung wurden bei der Überarbeitung der Prozessbeschreibung vielversprechende Resultate erzielt: Unklarheiten im Prozessablauf wurden in Workshops mit allen Prozessbeteiligten geklärt, gemeinsam ein harmonisierter Prozess gestaltet und Änderungen transparent im Wissensmanagementsystem dokumentiert. Neue Personaleinstellungen folgen fortan dem neuen Prozess, der durch die Prozessverantwortlichen so digitalisiert worden ist, dass dieser den eigenen Anforderungen entspricht. Anstelle von verschiedenen Dokumenten werden benötigte Informationen über standardisierte und verpflichtende Formularfelder erhoben und sind so immer auf dem aktuellsten Stand.

In der Pilotierungsphase wurde Feedback der Prozessdurchführung (z. B. nicht klar definierte Formularfelder) gesammelt, bewertet und Verbesserungen umgesetzt (z.B. Einführung von Tooltips zur Beschreibung der Formularfelder). Entscheidend für den Erfolg und die Aufrechterhaltung der Motivation der Prozessbeteiligten war die Geschwindigkeit, mit der eine Änderung in Folge des Feedbacks umgesetzt und kommuniziert wurde. Um alte Gewohnheiten in der Prozessdurchführung systematisch abzustellen, wurden Informationen im Vorfeld des Rollouts (z.B. Newsletter, Ankündigung in Meetings) geteilt, Schulungsangebote entwickelt (z.B. via E-Learning) und nur das neue Vorgehen akzeptiert (z.B. keine Nutzung alter Dokumente). Nach dem Rollout besteht weiterhin die Möglichkeit der agilen Prozessanpassung, die sich an neuen Anforderungen orientieren können (z.B. ergänzende Vorlagen für das Onboarding neuer Rollen im Unternehmen).

Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung können im nächsten Schritt erhobene Prozessdaten ausgewertet werden, um weitere Prozessverbesserungen herzuleiten (z.B. Prozessdurchlaufzeiten auswerten, um Kapazitätsengpässe zu identifizieren). Die initiale Veränderung zu digitalen Prozessen ist oft aufwendig. Es hat sich allerdings bewährt, stets offen und ehrlich Erfolge und Misserfolge zu kommunizieren – im Zweifel auch wiederholt.

DIN Deutsches Institut für Normung: Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen (ISO 9001:2015) 9001. Beuth Verlag, Berlin 2015

Schmelzer, H; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen: Hanser eLibrary.  Hanser, München 2020

KfW Bankengruppe: KfW Digitalisierungsbericht Mittelstand 2020 während der Krise. Rückgang der Digitalisierungsaktivitäten vor Corona, ambivalente Entwicklung 2021.

Eurostat-Datenbank: Digitale Kompetenzen. Beschäftigung von IKT-Fachkräften 2019-2020.

Waszkowski, R.: Low-code platform for automating business processes in manufacturing. IFAC-PapersOnLine 52 (2019) 10, S. 376-381.

<ul><li>Warum klassische Qualitätssicherung heute an Grenzen stößt</li><li>Wie Prozessdigitalisierung ohne Programmierung gelingt</li><li>Was staatliche Infrastruktur zur Resilienz beiträgt</li></ul>

Ausgabenartikel

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QZ - Qualität und Zuverlässigkeit | Ausgabe 01/2022

Bild 1. Methodisches Vorgehen für die Prozessdigitalisierung mittels No-Code-Software.

Bild 2. Steckbrief zum Onboarding (und Offboarding) eines Unternehmens aus dem Forschungsprojekt.

Der Ansatz der No-Code-Digitalisierung eröffnet IT-fernen Fachabteilungen und Prozessverantwortlichen die Möglichkeit, ihre Prozesse, ohne eine Zeile Quellcode selbst zu digitalisieren.

Tabelle 1. Wesentliche Unterschiede zwischen der klassischen Prozessdigitalisierung   und dem No-Code-Ansatz.

Agile Prozessdigitalisierung

Jimmy Chhor, M.Sc. M.Sc. ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und leitet die Gruppe Technology Transfer in der Abteilung Quality Intelligence am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen; <a href="mailto:j.chhor@wzl.rwth-aachen.de">j.chhor@wzl.rwth-aachen.de</a>

Vincent Fischer, M.Sc. ist Managementberater und leitet das Beratungsteam der Modell Aachen GmbH, der führende Anbieter Interaktiver Managementsysteme auf Basis der Wiki-Technologie.

Dr. Carsten Behrens ist Geschäftsführer der Modell Aachen GmbH und Experte für agile Managementsysteme und No-Code-Digitalisierung.

Prof. Dr.-Ing. Robert H. Schmitt ist Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement, Direktoriumsmitglied des Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen und des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT in Aachen.