<ul><li>Warum Automotive Cyber Security so wichtig wie schwer ist</li><li>Wie die ganzheitliche Messung von Nachhaltigkeit gelingt</li><li>SPECIAL: Für eine Zertifizierung gibt es zahlreiche Motive</li></ul>

In ihrem Editorial geht Claudia Jäkel auf die Zuversicht im Qualitätswesen ein und stellt den neuen Chefredakteur der QZ vor.

Freuen Sie sich derzeit auch besonders, wenn Sie Menschen begegnen, die Mut und Zuversicht ausstrahlen? Sie haben wirklich meine Bewunderung. Verliere ich doch angesichts der vielen Krisen gelegentlich den Mut. Einer dieser Menschen ist Professor Schmitt aus Aachen, Lehrstuhlinhaber und DGQ-Präsident, er gibt den einfachen Tipp: sich auf die Dinge zu konzentrieren,„die wir selbst verändern und zum Besseren wenden können.“ In seinem <a href="https://www.qz-online.de/a/article-3170988" target="_blank">Kommentar</a> können Sie seine konkreten Vorschläge dazu nachlesen. Einer davon ist, den Aspekt der Fairness viel mehr in unsere ökonomischen Betrachtungen einzubeziehen. Nur so können wir vielen den Zugang zur Wertschöpfung ermöglichen. Erst dieser Zugang schafft ein gemeinsames Wertesystem und damit Teilhabe an der gemeinsamen Gestaltung unserer Zukunft.

Ein weiterer Grund, warum wir in der QZ-Redaktion zuversichtlich ins Jahr 2023 blicken: Zum 1. Dezember 2022 hat Wolfgang Kräußlich die Chefredaktion der QZ Qualität und Zuverlässigkeit übernommen. Er bringt viel Erfahrung aus verschiedenen technischen Fachverlagen mit. Zuletzt war er beim TeDo Verlag für die Fachzeitschriften SPS-Magazin und [me] verantwortlich. Wir freuen uns sehr, dass er unser Team verstärkt und wünschen ihm für den Start alles Gute.

Ihnen, liebe Leser, wünsche ich im Namen der gesamten Redaktion ein gesundes und zuversichtliches Neues Jahr 2023!

Claudia Jäkel [<a href="mailto:claudia.jaekel@hanser.de">claudia.jaekel@hanser.de</a>]

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Editorial Jaekel

Chefredaktion der QZ wechselt | Editorial

Nachhaltigkeit

Umweltmanagement

Neues wagen und die Persönlichkeit formen

Wer gezwungen wird, seine Komfortzone zu verlassen, steht nicht selten vor Problemen, die Ängste auslösen. Soweit muss es nicht kommen: Wer sich mutig und regelmäßig neuen Herausforderungen stellt, lernt, mit kleinen Rückschlägen und Auseinandersetzungen umzugehen. Dies ist eine gute Vorbereitung auf Momente, in denen wir uns den echten und größeren Herausforderungen stellen müssen.

Wer sich mutig neuen Herausforderungen stellt, lernt, mit kleinen Rückschlägen und Auseinandersetzungen umzugehen. Raus aus der Komfortzone!

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Es steckt viel Wahrheit in dem kleinen Satz. Die meisten von uns mögen es, sich in einem bestimmten Rahmen zu bewegen, der sich möglichst jeden Tag wiederholt. Zur selben Zeit aufzustehen, ins Bett zu gehen und die Mahlzeiten einzunehmen, sind zwar für die Gesundheit wichtige Aspekte, die nicht wegzudiskutieren sind. Unsere Komfortzone ist aber noch weiter gesteckt. Wir gehen Problemen aus dem Weg, bewegen uns in einem engen Kreis und meiden die Konfrontation. Am besten läuft jeder Tag wie der andere, ohne Stress und ohne größeren Aufwand. Doch dieser Wunsch kollidiert in den meisten Fällen mit dem wahren Leben.

Vielleicht kennen Sie das: Am Morgen klingelt der Wecker, es ist sechs Uhr. Sie stehen auf, machen einige Übungen zum Wachwerden. Sie gehen ins Bad, dann läuft der Kaffee durch die Maschine und Sie genießen Ihr Frühstück. Pünktlich um sieben Uhr brechen Sie auf, Ihre Arbeitszeit beginnt eine Stunde später. Sie nehmen täglich den gleichen Arbeitsweg, fahren mit dem Auto, weil es bequem ist. Um acht Uhr sitzen Sie am Schreibtisch und spulen Ihre Aufgaben ab. Sie fahren gegen 16.30 Uhr nach Hause. Dann folgen die kleinen und großen Dinge, die zu erledigen sind. Haushalt und Papierkram. Später läuft der Fernseher. Ein Spielfilm oder eine Serie. Um elf Uhr gehen Sie ins Bett.

Diese oder ähnliche Tagesabläufe gibt es in vielen deutschen Haushalten. Vielleicht kennen Sie es, dass Sie am Wochenende über die vergangene Woche nachdenken und sich gar nicht erinnern können, was Sie vor zwei oder drei Tagen gemacht haben. Dies ist ganz normal, denn Sie haben ja außerhalb Ihrer gewohnten Routine nichts gemacht. Das Gehirn schaltet in diesen Situationen in eine Art Gleichklang. Es bekommt außerhalb der täglichen Gewohnheit keinerlei Stimulation. Sie können sich an keinen besonderen Moment erinnern, weil Sie nur die Dinge getan haben, die Sie immer tun. Sie haben sich in Ihrer Komfortzone bewegt und konnten sich nicht motivieren, diese zu durchbrechen. Somit bekam Ihr Gehirn keine Highlights. Wenn Sie dieses Leben über einen längeren Zeitraum laufen lassen, fehlen Ihrem Gehirn die Impulse, die Leistung des Gehirns flacht ab. Es benötigt Impulse. Und die geben Sie, wenn Sie Ihre Komfortzone verlassen.

Herausforderungen formen die Persönlichkeit

Was können Sie tun, um Ihrem Gehirn neue Impulse zu geben? Wie stellen Sie es an, und wie kann es Ihnen helfen, echte Probleme zu lösen? Zunächst ist es wichtig, den einheitlichen Tagesablauf zu durchbrechen. Es ist gut, wenn Sie täglich einen gewissen Rhythmus haben, in dem Sie aufstehen, zu Bett gehen und Ihre Mahlzeiten einnehmen. In der täglichen Routine gilt es aber, diesen Rhythmus zu durchbrechen:

Wenn Sie jeden Tag die gleiche Strecke fahren, wird Ihr Großhirn nicht mehr gefordert. Es kennt den Weg, Sie fahren mehr oder weniger mit einem Autopiloten im Kopf. Dies ist ein Grund, warum Änderungen der Vorfahrt auf Straßen, die Menschen täglich fahren, so gefährlich sind: Sie achten nicht mehr auf die Verkehrsschilder, wenn Sie den Weg bereits kennen. Nehmen Sie das Fahrrad oder die öffentlichen Verkehrsmittel. Vielleicht können Sie zu einer weiter entfernten Haltestelle laufen. Sie tun Ihrer Gesundheit etwas Gutes und Sie gewinnen Eindrücke, die Ihrem Gehirn wichtige Impulse geben.

Durchbrechen Sie die Routinen Ihrer Arbeit

Wenn Sie angestellt sind, haben Sie Ihre täglichen Aufgaben und können daran in der Regel wenig ändern. Dennoch ist es möglich, gewisse Routinen zu durchbrechen, die sich über den Verlauf von vielen Jahren eingeschlichen haben. Gehen Sie mit Ihren Kollegen in die Kantine, anstatt allein zu essen, und bleiben Sie gesprächsbereit. Bitten Sie Ihren Chef, Ihnen neue oder veränderte Aufgaben zu übertragen.

Stellen Sie sich auch in der Freizeit neuen Herausforderungen. Sport, Treffen mit Freunden oder das Erlernen einer neuen Sprache: All diese Dinge sind für die Arbeit des Gehirns wichtig. Die neuen Herausforderungen geben Ihnen nicht nur Impulse, sondern auch ein gutes Gefühl der Sicherheit. Davon profitieren Sie, wenn Sie gezwungen werden, die Routinen zu durchbrechen. TV-Serien müssen Sie aus Ihrem Leben nicht verbannen. Doch sie sollten nicht jeden Abend füllen. Sport gibt Ihrem Gehirn Futter. Eine kleine Tour mit dem Fahrrad oder ein längerer Spaziergang können ausreichen, um neue Impulse zu gewinnen und die tägliche Routine zu durchbrechen.

Wie Ihnen das Durchbrechen von Routinen helfen kann

Haben Sie es geschafft, Ihrem Tagesablauf neue Impulse zu geben? Dann hatten Sie sicher mehrmals den positiven Effekt, dass Sie sich an Dinge erinnern konnten, die Sie im Verlauf der Woche erlebt haben. Oftmals sind es die kleinen Dinge, die im Kopf haften bleiben. Doch mit dem Verlassen Ihrer Komfortzone haben Sie einen wichtigen Schritt in Richtung Sicherheit und Bewältigung von außergewöhnlichen Situationen getan. Sie gewinnen an Selbstbewusstsein, wenn Sie Ihre Routinen durchbrechen. Doch wie funktioniert das?

Stellen Sie sich vor, Sie werden inmitten Ihrer täglichen Routine mit Neuem konfrontiert. Ein Kollege fällt aus. Plötzlich müssen Sie in die Kundenbetreuung wechseln.. Sie haben zwar den fachlichen Background und können die Fragen der Kunden beantworten. Aber dennoch fehlt Ihnen das Selbstbewusstsein. Wenn Sie sich in der Routine befinden, die Sie zwischen Ihrem Aufstehen um sechs Uhr und dem Schlafengehen noch nicht durchbrechen konnten, ist diese Unsicherheit ganz normal. Sie sind ja lange nicht mit Veränderungen oder Umbrüchen konfrontiert worden. Ihr Gehirn steht auf Sparflamme, es fehlen die Eindrücke. Doch wenn Sie die Umstellung bereits geschafft haben, werden Sie der neuen Aufgabe mit Freude und Erwartung entgegensehen. Sie bringt wieder neue Impulse, die Sie auf weitere Herausforderungen sehr gut vorbereiten.

Es gibt allerdings nicht nur die Gewohnheitstiere, sondern auch jene, die sich jeden Tag neue Herausforderungen suchen. Hier handelt es sich um das andere Extrem: Die Unruhe, immer Neues entdecken zu wollen, kann eines Tages in Stress ausarten, der für die Gesundheit schädlich ist. Wenn Sie etwas ändern möchten, sollten Sie es behutsam angehen. Sie tun sich und Ihrer Gesundheit keinen Gefallen, wenn Sie mit aller Macht Action in Ihr Leben bringen. Es gilt, die Balance zwischen Gewohntem und Neuem zu finden. Dafür sollten Sie sich Zeit lassen. Eine kleine Veränderung täglich ist besser, als das ganze Leben von heute auf morgen auf den Kopf zu stellen.

Routinen können Sie in jedem Lebensalter durchbrechen. Manchmal werden Sie auch dazu gezwungen. Wenn eine berufliche Veränderung notwendig wird, wenn ein Unfall oder eine Krankheit Herausforderungen bringt. Dann ist es gut, wenn Sie gelernt haben, Routinen zu durchbrechen. Sie wissen aus Ihrer eigenen Erfahrung, dass es gelingen kann, etwas ganz Neues zu beginnen und sich aus den alten Strukturen ein kleines Stück zu befreien. Sind Sie hingegen in Ihrer Komfortzone verharrt, ist es deutlich schwerer, eine Routine zu verlassen, weil Sie durch ein Ereignis von außen dazu gezwungen werden. Bereiten Sie sich auf derartige Eventualitäten, die das Leben für uns alle bereithält, vor. Gestalten Sie Ihre Tage abwechslungsreich und flexibel. Durchbrechen Sie Routinen, wann immer es geht. Dann sind Sie für Veränderungen oder auch den einen oder anderen Sturm bestens gerüstet.

Raus aus der Komfortzone

Psychologische Aspekte beim formen der Persönlichkeit | Neue Impulse für die persönliche Entwicklung | ➤ Jetzt Fachartikel lesen!

Persönlichkeit formen durch Herausforderungen

Markus Loferer ist Vertriebs- und Businessmentor. Als Coach und Trainer versucht er, Selbstständige und Unternehmer zu Ihren Zielen zu führen. <a href="mailto:markus@loferer-consulting.de">markus@loferer-consulting.de</a>

Karriere

qz-online.de

Wirtschaft

Unternehmen und Unternehmer

Was die GWÖ-Bilanz über ein Unternehmen verrät

Arbeitskonditionen, Nachhaltigkeit und Menschlichkeit sind heute für Fachkräfte wichtige Faktoren bei der Wahl des Arbeitgebers.

Für Unternehmen heißt es bei der Suche nach geeigneten Fachkräften in Sachen Nachhaltigkeit und Menschlichkeit weiterzudenken. Heute suchen sich Fachkräfte selbst aus, wo und unter welchen Konditionen sie arbeiten wollen. Die Gemeinwohl-Ökonomie ist ein vielversprechender Ansatz, diesem Wandel auf dem Arbeitsmarkt zu begegnen.

Was ist es, was mittelständische Unternehmen in dieser digitalen und schnelllebigen Zeit am meisten herausfordert? Zwar mögen die Antworten unterschiedlich ausfallen, doch letztlich lässt sich ein Großteil auf die Endlichkeit von Ressourcen zurückführen – in der Natur, bei den Menschen und ihren Kompetenzen. Das spiegelt sich auch zunehmend in den Anforderungen von Arbeitnehmern wider: Work-Life-Balance, Sinnhaftigkeit und der Wunsch, etwas zu einer besseren Welt beizutragen. Für Unternehmen heißt das nicht nur, flexibler im Hinblick auf Arbeitsort und -zeiten zu werden, sondern vor allem in Sachen Nachhaltigkeit und Menschlichkeit weiterzudenken als bisher. Heute suchen sich Fachkräfte selbst aus, wo und unter welchen Konditionen sie arbeiten wollen. Die Gemeinwohl-Ökonomie ist ein vielversprechender Ansatz, diesem Wandel auf dem Arbeitsmarkt zu begegnen.

Zwar gibt es in Deutschland derzeit immer noch mehr Arbeitslose als offene Stellen, so der Arbeitsmarktmonitor der Bundesagentur für Arbeit. Doch viele Unternehmen können ihre Vakanzen nicht mit dafür ausgebildeten Fachkräften oder den erforderlichen Experten ausgleichen. Der Fachkräftemangel ist ein ernstzunehmendes Problem – und das in nahezu allen Branchen. Zwei von fünf Unternehmen sehen ihre Geschäftstätigkeit durch das Fehlen von Fachkräften bereits behindert, so das KfW-ifo-Fachkräftebarometer im Mai 2022. Besonders mittelständische Unternehmen in Deutschland sind betroffen. Wie also können Unternehmen im sogenannten „War of Talents“ bestehen und die noch vorhandenen Fachkräfte für sich gewinnen?

Die Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ) ist eine Reformbewegung aus Österreich, Bayern und Südtirol mit der Idee von einem alternativen Wirtschaftssystem, in dessen Fokus Kooperation, Verantwortung, Nachhaltigkeit, Solidarität und Vertrauen stehen anstelle von Gewinnmaximierung, Ausbeutung und Konkurrenzdenken. Die Förderung des Gemeinwohls ist nicht nur Ziel dieses Ansatzes und des dahinter stehenden Vereins, sondern auch ein „Veränderungshebel“ für Wirtschaft, Gesellschaft und Politik. Unternehmen aller Größen können ihre betrieblichen Entscheidungen an gemeinwohl-orientierten Werten ausrichten.

Auf politischer Ebene sorgt die GWÖ für die ideale Basis dafür, verantwortungsvoller mit Mensch und Umwelt umzugehen und gemeinschaftlich für den Erhalt aller Lebewesen und des Planeten Erde Sorge zu tragen. In der Gesellschaft keimt bereits der Samen der Gemeinwohl-Ökonomie: Immer mehr Verbraucher*innen legen Wert auf nachhaltige Produkte, faire Fertigung und transparente Lieferketten. Nicht nur Konzerne, sondern auch mittelständische Unternehmen bekommen also seitens ihrer Kundschaft – vielleicht sogar an anderer Stelle ihrer Supply Chain – zu spüren, dass sich etwas verändern muss.

Nur: Verantwortungsvoller, nachhaltiger und transparenter zu agieren, ist für Unternehmen leichter gesagt als getan. Hier gilt es, sich mit den Konzepten von Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR) ebenso auseinanderzusetzen wie mit den Ansprüchen der eigenen Stakeholder, zumal unter eine „echte“ Gemeinwohl-Bilanz noch weitere Aspekte fallen. Insgesamt handelt es sich um eine Matrix aus vier Werten: Menschenwürde, Solidarität und Gerechtigkeit, ökologische Nachhaltigkeit sowie Transparenz und Mitbestimmung. Anhand derer lassen sich die Auswirkungen von Entscheidungen und Maßnahmen auf alle Berührungsgruppen (Stakeholder) bewerten. Zu diesen gehören Kund*innen, Lieferant*innen und Geschäftspartner*innen ebenso wie die Mitarbeiter*innen, Eigentümer*innen und Finanzpartner*innen – und natürlich das gesellschaftliche Umfeld. Nur wie lassen sich die verschiedenen Anforderungen unter den einen gemeinwohlfördernden Hut bringen?

Ehrlicherweise muss man sagen, dass viele mittelständische Unternehmen in der einen oder anderen Kategorie durchaus schon Maßnahmen ergreifen, die auf eine der Säulen der Gemeinwohl-Ökonomie einzahlen. Wer beispielsweise auf ein papierloses Büro setzt, schont nicht nur ökologische Ressourcen, sondern befreit die Mitarbeitenden von dokumentenlastigen Prozessen und spart womöglich sogar Büro-Fläche einschließlich Heizkosten ein, weil keine Aktenschränke mehr nötig sind. Daher ist der erste Schritt eine Analyse der Ist-Situation: Wo steht ein Unternehmen im Hinblick auf die GWÖ? Der zweite Schritt ist die Zieldefinition: Was soll Standard werden? Hier bieten zahlreiche Bilanz-Beispiele eine Orientierung. Wenn dem Mittelstandsunternehmen klar ist, welches Ziel es zu erreichen gilt, kann es den Weg dahin zeichnen, Meilensteine festlegen und Verantwortlichkeiten regeln. Dies ist kein Sprint, sondern ein Marathon, der die entsprechende Aufmerksamkeit im Unternehmen benötigt.

Hat das Unternehmen seine Ziele oder wichtige Meilensteine erreicht, kann es sich auch der Auditierung durch den GWÖ-Verein (International Federation for the Economy for the Common Good e. V.) unterziehen und eine GWÖ-Bilanz sowie ein Zertifikat für die Gemeinwohl-Orientierung des Unternehmens erhalten. Damit gewinnen die gemeinwohlfördernden Bemühungen innerhalb des Unternehmens an Sichtbarkeit nach außen. Dies ist nicht nur für Kund*innen und Geschäftspartner*innen ein positives Signal, sondern auch für Fachkräfte, die von vielen potenziellen Arbeitgeber*innen umworben werden. Denn wenn Gehalt und Co. nicht mehr alles sind, spielen tiefergehende Werte im beruflichen Kontext eine zunehmend wichtigere Rolle. Dann wird auch ein Pendler-Ticket für den ÖPNV oder die Jobrad-Initiative zum absoluten Pluspunkt gegenüber einem Dienstwagen-Angebot.

Gelebte Gemeinwohl-Ökonomie macht Unternehmen attraktiv und sorgt für ein positives Image. Allein den Audit anzustreben, ist entscheidender als die eigentliche Punktzahl in den jeweiligen Kategorien. Zudem dienen die Erkenntnisse einem aufrichtig gemeinwohlorientierten Unternehmen stets als Ansporn für weitere Verbesserungen. Nicht zuletzt bildet die Gemeinwohl-Bilanz in weiten Teilen die Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen ab, die für eine weltweite nachhaltige Entwicklung von „People, Planet, Prosperity, Peace and Partnership“ steht.

Wie der Wunsch, einen Marathon zu laufen, beginnt auch die Umstrukturierung zum gemeinwohlfördernden Unternehmen in den Köpfen, der Manager*innen und der Mitarbeitenden. Folglich gilt es die gesamte Belegschaft, alle Leiter*innen und die Geschäftsführung gleichermaßen an Bord zu holen. Dass es dabei unbequem wird und unter Umständen liebgewonnene Privilegien wie dienstliche Flugreisen verloren gehen, ist vielen nicht von vorneherein klar. Ebenso wenig, dass es kein Gemeinwohl ohne Transparenz – etwa in den Bereich der Finanzierung oder Gehaltszahlungen – geben kann.

Was darüber hinaus häufig übersehen wird: Dieser mentale Wandel benötigt ebenso Zeit wie die Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen. Dabei ist es hilfreich, kleine Arbeitspakete zu schnüren und auf mehrere Schultern zu verteilen, um somit die zeitlichen und personellen Ressourcen nicht an einer einzelnen Stelle zu binden. Zudem ist die GWÖ kein Einmal-Projekt, wie viele denken, sondern eine permanente Entscheidung mit langfristigen Folgen. Aber auch hier schafft die Staffelung des großen Ziels in kleine Meilensteine die nötige Fokussierung, damit das Unternehmen nicht schon nach den ersten Herausforderungen das Handtuch wirft. Wichtig dabei sind vor allem fortwährende Benefits und Anreize, die das Thema für alle präsent halten.

Der Wandel hat bereits begonnen: Die Ausbeutung von Mensch und Umwelt werden heutzutage immer transparenter und stärker abgelehnt – von der Kundschaft, den Geschäftspartner*innen und von den eigenen Mitarbeitenden. Unternehmen müssen sich über ihre Leistungen hinaus positionieren, um dauerhaft Fachkräfte, Partnerschaften und Kundenbeziehungen zu pflegen sowie neue hinzuzugewinnen. Die GWÖ als zukunftsweisendes Konzept ist ein möglicher Weg, wenn auch nicht ohne Hürden und Kritik, was ihre Praktikabilität betrifft. Aber in jedem Fall ist sie ein praktischer Startpunkt. Von dem ausgehend sollten mittelständische Unternehmen zunächst klein anfangen und erste Impulse sammeln, bevor sie sich an die erste Trainingseinheit für den GWÖ-Marathon machen.

<a href="https://arbeitsmarktmonitor.arbeitsagentur.de/faktencheck/fachkraefte/karte/515/7/0/F7/" target="_blank">https://arbeitsmarktmonitor.arbeitsagentur.de/faktencheck/fachkraefte/karte/515/7/0/F7/</a>

<a href="https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-KfW-ifo-Fachkräftebarometer/KfW-ifo-Fachkraeftebarometer_2022-05.pdf" target="_blank">https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-KfW-ifo-Fachkräftebarometer/KfW-ifo-Fachkraeftebarometer_2022-05.pdf</a>

<a href="https://web.ecogood.org/de/unsere-arbeit/gemeinwohl-bilanz/bilanzbeispiele/" target="_blank">https://web.ecogood.org/de/unsere-arbeit/gemeinwohl-bilanz/bilanzbeispiele/</a>

Werte und Berührungsgruppen, die es im Sinne der GWÖ zu berücksichtigen gilt.

Novatec - Hauptartikel

Gemeinwohl-Ökonomie gegen Fachkräftemangel

Rita Ehses, Geschäftsführerin der Novatec Consulting GmbH, leitet seit 2021 das mit ihr neu entstandene Ressort „People, Culture & Organization“. Neben dem Recruiting und der Personalentwicklung verantwortet sie auch die kanalübergreifende Mitarbeiterkommunikation. Darüber hinaus liegt es Rita Ehses besonders am Herzen, dass das Team nach den Prinzipien des gemäß Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ) zertifizierten Unternehmens lebt und handelt. Novatec wurde 2021 als erstes deutsches IT-Unternehmen GWÖ-zertifiziert.

Die Novatec Consulting GmbH ist ein unabhängiges IT-Beratungsunternehmen mit dem Hauptsitz in Leinfelden-Echterdingen.

Novatec Consulting GmbH Tel. +49 711 22040–700 <a href="mailto:info@novatec-gmbh.de">info@novatec-gmbh.de</a> <a href="http://www.novatec-gmbh.de" target="_blank">www.novatec-gmbh.de</a>

Mitarbeiterorientierung

Dienstleistungen

Seminare, Schulungen, Kongresse

Die Automobilzulieferer kämpfen mit enormem Kostendruck, steigende Energie- und Rohstoffpreise machen den Unternehmen schwer zu schaffen. Wie eine aktuelle Horváth-Studie unter CEOs und COOs der Branche zeigt, haben drei Viertel große Probleme, gestiegene Produktionskosten weiterzugeben. Immer mehr Unternehmen geraten dadurch in Liquiditätsprobleme.

Eine Horváth-Studie zeigt, dass drei Viertel der deutschen Autozulieferer Probleme haben, gestiegene Produktionskosten weiterzugeben.

In 65 Prozent der befragten Firmen wurden daher Kosteneffizienzprogramme gestartet beziehungsweise intensiviert. Abhängigkeiten zu OEMs und Lieferanten erschweren das Geschäft zusätzlich. Die Beziehungen werden volatiler und komplexer, so ein weiteres Ergebnis der Studie. Steigende Anforderungen, etwa in den Bereichen Energie- und Supply-Chain-Management, verschärfen auch den Personalmangel, den die Befragten nach dem Kostendruck als zweitgrößte Herausforderung bewerten.

Drei von vier Automotive-Zulieferern können die enorm gestiegenen Produktionskosten nur teilweise an die OEMs weitergeben. Das setzt die Branche extrem unter Druck. Wie die aktuelle Horváth-Studie unter Vorstandsmitgliedern von Suppliern zeigt, geht dies in immer mehr Unternehmen stark zulasten der Liquidität. Die Unternehmen steuern mit Kosteneffizienzprogrammen aktiv gegen: 65 Prozent haben Maßnahmen zur Optimierung der Performance gestartet oder intensiviert. Am häufigsten geht es dabei um Strategien zur Weitergabe von Kosten, Kostenreduktion und Prozessoptimierung. In jedem zweiten Zuliefererbetrieb werden die Maßnahmen zum Großteil auch bereits umgesetzt.

Angespannt Beziehungen zu OEMs und Lieferanten

„Die Kommunikation mit OEMs und deren Zuverlässigkeit haben sich seit der Corona-Krise deutlich verschlechtert, bemängeln viele COOs in den Interviews, die wir geführt haben. Es besteht hohe Fluktuation in den abgerufenen Mengen und kaum Transparenz“, sagt Ralf Gaydoul, Automotive-Experte und Partner bei Horváth. Zwei Drittel der befragten Zulieferer setzen darauf, den Dialog mit den OEMs zu intensivieren. Parallel werden Lagerbestände aufgebaut, um kurzfristiger reagieren zu können. Auch an der Erhöhung der Planungsgenauigkeit wird gearbeitet. All diese Maßnahmen sind bisher bei drei Viertel der Interviewpartner jedoch kaum von Erfolg gekrönt, sie haben diese Projekte zu weniger als 30 Prozent umgesetzt.

„Automobil-Zulieferer geraten in die Schraubzwinge zwischen Lieferanten und OEMs“, sagt Automotive-Experte Gaydoul von Horváth. „Während ihre Kunden, die Hersteller, hohe Flexibilität fordern mit sehr volatilen Auftragseingängen, erwarten Lieferanten feste Zeitpläne für die nächsten fünf Jahre.“ Engpässe in den Lieferketten bekämpfen acht von zehn befragten Unternehmen mehrheitlich mit einem Ausbau der Lagerbestände sowie der Verlegung von Produktionsstätten. Jeder zweite Vorstand will mehr regionale Lieferketten aufbauen.

Eine deutliche Mehrheit der befragten Vorstände aus der Automobil-Zuliefererindustrie berichtet von Problemen in ihren Unternehmen, Mitarbeitende zu finden und zu halten. 81 Prozent geben an, dass sich der Fachkräftemangel längst zu einem standortübergreifenden Personalengpass auf allen Ebenen ausgewachsen hat. So führt der Mangel an Arbeitskräften beispielsweise in der Produktion bereits dazu, dass Schichten nicht besetzt werden können. Die Führungs- und Mitarbeiterkultur zu etablieren beziehungsweise weiterzuentwickeln wird als Hauptaufgabe angesehen.

Nachhaltigkeit wird einer der wichtigsten Unterscheidungsfaktoren der Zukunft sein. „Konkret benennen die Automobil-Zulieferer-Vorstände eine grüne, schlanke und digitale Fabrik als eines der Top-10-Themen“, so Ralf Gaydoul. „Die Bestrebungen zu mehr Nachhaltigkeit zahlen zumeist auch auf die Kostenreduktion und die Lieferkettenprobleme ein. Beispiel dafür ist die an erster Stelle genannte hohe Energieeffizienz sowie die geplante Lokalisierung der Zulieferer.“

Nachhaltigkeit und komplexere Produktanforderungen

Nicht nur die Nachhaltigkeitsbestrebungen machen Veränderungen notwendig. Die Produktanforderungen der Kunden wandeln sich und Hersteller wie Zulieferer müssen ebenfalls auf diese Trends reagieren. Immer häufiger werden beispielsweise hochwertige Autos in kleineren Serien hergestellt. 76 Prozent der befragten Automobilzulieferer mussten ihr Portfolio in Folge neuer Kundenanforderungen und der Elektrifizierung der Fahrzeug-Flotten anpassen. Mehr als die Hälfte entwickelt neue Produktlayouts und fast ebenso viele streben nach einem höheren Automatisierungsgrad.

Für die Horváth-Studie „Automotive Operations Supplier Study 2022“ wurden weltweit Vorstandsmitglieder aus Automobil-Zuliefer-Unternehmen mit Jahresumsätzen zwischen 250 Mio. bis 40 Mrd. Euro befragt. Die Stichprobe umfasst laut Horváth 30 CEOs und COOs, mit denen intensive, qualitative Interviews geführt wurden.

<a href="http://www.horvath-partners.com" target="_blank">www.horvath-partners.com</a>

Steigende Energie- und Rohstoffpreise setzen viele Automobilzulieferer unter enormen Kostendruck.

Horvath-Studie Automobilzulieferer

Automobilindustrie: Zulieferer unter Kostendruck

Energie- und Kostenmanagement

Energieeffizienz

Fahrzeugbauzulieferer (KU)

Kunststoffverarbeitung

Kunden-Lieferanten-Verhältnis

Qualitätsmanagement

Fahrzeugbau-Zulieferer

Fahrzeugbau

Automotive

KFZ-Zulieferer

Gesundheit fördern bei geforderten Pflegenden

Veränderte Bedarfe betreffen Pflegende – Profis und Laien

Der Pflegebedarf in Deutschland wird immer größer und erfordert auch eine geänderte Bedarfsstruktur.

Es ist keine Neuigkeit: Immer mehr Menschen in Deutschland haben dauerhaft Pflegebedarf. Zwischen 1999 und 2019 hat sich die Zahl der Langzeitpflegebedürftigen verdoppelt und liegt mittlerweile bei 4,6 Millionen Menschen (Destatis, 2022a / AOK, 2022). Aber es gibt nicht nur eine quantitative Zunahme, auch die Bedarfsstruktur ändert sich.

Mit dem Altern steigt auch das Risiko, an mehreren Krankheiten gleichzeitig zu leiden. Hinzu kommt die absolute Zunahme degenerativer Erkrankungen des Zentralnervensystems, zu denen vor allem die Demenz gehört. Da entstehen Bedarfsbilder, die nur mit besonderer pflegefachlicher Expertise aufzufangen sind.

Auf der einen Seite gibt es also mehr Pflegebedürftige mit komplexeren Bedarfen. Auf der anderen Seite stehen die Pflegenden, welche die dafür erforderlichen Leistungen unter veränderten Bedingungen erbringen. Das geschieht an vielen unterschiedlichen Orten, unter anderem im Krankenhaus vor und nach Operationen oder bei Infektionen und auch bei so erfreulichen Anlässen wie Geburten. Professionelle Pflege wird in Rehabilitationseinrichtungen erbracht, in Praxen, Hospizen, in Vorsorgeeinrichtungen, in über 15.300 Pflegeheimen und von fast genauso vielen ambulanten Pflegediensten (Statista, 2022).

Die größte Pflegenden-Gruppe sind allerdings keine Profis, sondern Angehörige von Menschen mit Pflegebedarf. Für die gibt es keine exakte Zahl, aber sie muss mindestens im Größenbereich derer liegen, die nach dem Gesetz Pflegegeld erhalten. 2019 waren das gut drei Millionen Menschen (destatis, 2022b). Das sind fast doppelt so viele wie die 1,7 Millionen Pflegeprofis in demselben Jahr (Arbeitsagentur, 2022). Zusammen entspricht das mindestens fünf Millionen Pflegenden in Deutschland.

Profis wie Laien erbringen Pflegeleistungen – und zwar täglich. Um das tun zu können, müssen sie selbst über Ressourcen verfügen. Die Wichtigste ist die eigene Gesundheit. Das ist angesichts der zunehmenden und veränderten Bedarfe eine Herausforderung. Das belegen die Zahlen am Beispiel der Beschäftigten in der Altenpflege. Der Krankenstand ist dort zuletzt so hoch wie noch nie und liegt dazu auch noch 25 Prozent über dem Durchschnitt der Arbeitnehmer:innen in der Bundesrepublik (KKH, 2022).

Es gibt typische Symptome, die eine Reaktion auf den hohen körperlichen und seelischen Druck darstellen, welche die Arbeit in der Pflege mit sich bringt: psychische Erkrankungen wie das Burn-Out-Syndrom und sogenannte Muskel-Skelett-Beschwerden, zum Beispiel Rückenschmerzen, aber auch Bandscheibenprobleme und Gelenkentzündungen. Ein großes Problem mit einer hohen Dunkelziffer sind darüber hinaus Suchterkrankungen. Dazu tragen unterschiedliche Faktoren bei. Bei den Profis sind das unter anderem Schichtdienst mit wechselnden Ruhezeiten, hohe Arbeitsbelastung und -verdichtung sowie insbesondere in der Klinik der leichtere Zugang zu Suchtstoffen (Schmülling, 2018). Dieses Problem ist auch bei pflegenden Angehörigen bekannt, aber die Datenlage ist lückenhafter als bei den Pflegeprofis, wo von einer gegenüber dem Bevölkerungsdurchschnitt deutlich erhöhten Zahl der Suchterkrankten ausgegangen wird (Maier, 2019).

Ganz vorn bei den Erkrankungen von Pflegenden stehen die Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems, dicht gefolgt von den psychischen und verhaltensbedingten Störungen (TK, 2019). Zu diesen zählt neben Suchterkrankungen unter anderem das Burn-out-Syndrom, das eng mit einem Mangel an Stress-Resilienz verknüpft ist. Auch in der Gesamtbevölkerung gibt es diese Erkrankungen, aber in den Pflegeberufen sind sie signifikant erhöht, in der Altenpflege sogar doppelt so hoch im Vergleich aller Berufsgruppen. Neben der Zahl der Erkrankten nimmt auch die Schwere und damit die Dauer der Arbeitsunfähigkeit zu. Zudem sind die Ausfallzeiten von Beschäftigten in Pflegeberufen höher als die anderer Berufsgruppen. Dies richtet einen immensen volkswirtschaftlichen Schaden an.

Die Herausforderung ist klar: Pflegende sind einem hohen und zunehmenden Gesundheitsrisiko ausgesetzt. Die beste Möglichkeit, Gefahren zu begegnen, ist die Vorbeugung. Die hat wegen der Komplexität des Problems mehrere Facetten. Eine davon ist die Vergrößerung der Personalressource, beispielsweise durch finanzielle Anreize oder verbindliche Tariflöhne. Auch die Zusammenlegung der grundständigen Ausbildungen zu einer generalistischen sollte einen Attraktivitäts-Schub bringen und die Pflegenden-Zahl erhöhen.

Tatsächlich haben diese Maßnahmen eine gewisse Wirkung. Aber faktisch reichen sie nur aus, die Schere zwischen Bedarf und Angebot etwas weniger schnell aufgehen zu lassen. Außerdem bedeutet ein Mehr an Pflegenden nicht, dass diese automatisch gesünder wären. Um das zu erreichen, müssen die besonderen Herausforderungen analysiert werden, die sich für die Gesundheit der Pflegenden ergeben, um auch qualitative Änderungen vornehmen zu können.

Die jetzige Bundesregierung hat im Koalitionsvertrag die Bedeutung des Themas unterstrichen: „Der Dramatik der Situation in der Pflege begegnen wir mit Maßnahmen, die schnell und spürbar die Arbeitsbedingungen verbessern.“ (Bundesregierung, 2021) Allein, es sind daraus bislang keine Gesetze entstanden und pflegende Angehörige werden ausgerechnet hier nicht erwähnt, obwohl sie zahlenmäßig die Hauptlast tragen.

Der Gesetzgeber hatte bereits vor langer Zeit die Möglichkeit geschaffen, dass gesundheitsfördernde Maßnahmen über die Krankenkassen finanziert werden. Im Gegensatz zum Arbeitsschutz handelt sich aber um freiwillige Maßnahmen, weder Arbeitgeber noch Arbeitnehmer sind zur Bereitstellung oder Wahrnehmung entsprechender Gesundheitsförderungs-Angebote verpflichtet. Diese werden von den Kassen finanziell gefördert, gemäß §20 des fünften Sozialgesetzbuches (Krankenversicherung) in acht definierten Handlungsfeldern.

Diese Vorsorge-Möglichkeiten und -Maßnahmen aus dem Handlungskatalog der Kassen sind nicht im Besonderen für Pflegekräfte konzipiert, sondern haben allgemein gesundheitsfördernden Charakter. Außerdem garantieren sie nur eine Teilfinanzierung. Arbeitnehmer müssen einen kleinen Beitrag zu diesen Maßnahmen selbst leisten, was die Hürde für die Überwindung des eigenen Schweinehunds nach eigener Beobachtung bei manchen Zielgruppen erhöht.

Die politisch Verantwortlichen haben die besonderen Herausforderungen erkannt, die sich für die Gesundheit von Pflegenden ergeben. Bereits von der Vorgängerregierung wurde im Pflegepersonal-Stärkungsgesetz (PpSG) ein Programm speziell für die Pflege ins Leben gerufen, in dem bis 2024 insgesamt 100 Millionen Euro für Prävention zur Verfügung stehen. Damit sollen Maßnahmen vollständig finanziert werden, die auf eine bessere Vereinbarkeit von Familie, Beruf und Pflege abzielen (GKV, 2020b). Hierzu gehören insbesondere Gesundheitsförderungsmaßnahmen.

Krankenkassen haben bestimmt auch ein Eigeninteresse, dass ihre Mitglieder gesünder bleiben. Sie sind durch das Präventionsgesetz sogar gesetzlich dazu verpflichtet, mit zwei Euro pro Monat und Mitglied die betriebliche Gesundheitsförderung zu finanzieren (Haufe, 2016). Die Umsetzung erfolgt mit Schulungen zur Gesundheitsförderung, die speziell auf Pflegekräfte zugeschnitten sind und unter anderem dabei helfen, die Stress-Resilienz zu verbessern. Im Rahmen solcher Kurse ist die Hürde für eine Implementierung in Pflegeeinrichtungen am geringsten, weil Know-how für das Management und Vollfinanzierung von den Kassen erbracht werden.

Insgesamt ist aber Gesundheitsförderung ein Sorgenkind, nicht nur in der Pflege. Sie hat auf Grund der Rahmenbedingung gewöhnlich nur Projektcharakter, die Finanzierung gleicht einem Flickenteppich. Diese Voraussetzungen, gepaart mit der Freiwilligkeit der Durchführung fördern die flächendeckende Umsetzung nicht. Insbesondere in der Langzeitpflege, und dort noch verstärkt in der ambulanten Pflege, die von vielen Kleinstbetrieben geprägt ist, werden Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sogar gelegentlich als betriebswirtschaftliches und von Pflegenden als persönliches Risiko oder sogar als Bedrohung wahrgenommen.

Denn Arbeitgebende fürchten den Aufwand, der mit der Planung und Administration solcher Maßnahmen einhergeht. Arbeitnehmende in der Pflege wiederum scheuen häufig selbst kleine finanzielle Beiträge oder haben schlicht gar nicht die Möglichkeit, zusätzlich zu Arbeit und Familie, an solchen Programmen teilzunehmen.

Maßnahmen zur Gesundheitsförderung können nachweislich Risiken mindern und Menschen widerstandsfähiger für Ihre Tätigkeiten machen. Das gilt besonders für die Pflege, wo die Belastung für Körper und Psyche faktisch besonders hoch ist. Allerdings zeigt sich die Wirkung gesundheitsfördernder Maßnahmen häufig erst längerfristig, es gibt also keine schnellen Ergebnisse. Die würden allerdings eventuell zur Motivation beitragen und es andererseits der Wissenschaft erleichtern, gezielt und individuell zu belegen, welche Maßnahmen wie wirksam sind. Viele Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in der Gesundheitsförderung sind jedoch durch die zahlreichen Einfluss-Variablen, die über eine lange Zeit wirken, nur schwer zweifelsfrei nachzuweisen.

Zusammengenommen sind dies Voraussetzungen, unter denen Gesundheitsförderung in der Pflege weiterhin ein Schattendasein fristen dürfte. Daran könnte eine gesetzliche Durchführungspflicht auf der Arbeitgebenden-Seite etwas ändern. So sind auch die beiden anderen Säulen des betrieblichen Gesundheitsmanagements, die Arbeitssicherheit und die betriebliche Eingliederung organisiert. Außerdem könnte die Einbindung gesundheitsfördernder Programme in die Arbeitszeit die Motivation bei Arbeitnehmenden voranbringen.

Der Schlüssel dafür liegt wie so oft in der Budgetierung. Kurzfristig ist die Umsetzung einer Präventions-Pflicht teuer. Langfristig dürfte es sich auszahlen, sowohl auf Arbeitgebendenseite als auch volkswirtschaftlich – durch Verminderung der Erkrankungen – und erst recht bei gesünderen Pflegekräften mit einem Mehr an Lebensqualität. In der Angehörigenpflege könnte ein Anreiz durch eine Verknüpfung des Pflegegeld-Anspruchs mit der verpflichtenden Wahrnehmung von Präventionsangeboten liegen. Hier könnte der Schlüssel zu mehr Gesundheit in dem Prinzip des Förderns durch Fordern liegen.

Die Ausfallzeiten von Beschäftigten in Pflegeberufen sind höher als die anderer Berufsgruppen, was große volkswirtschaftliche Schäden bedeutet.

1 Pflege Dudel - DGQ Hauptartikel

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Pflegebedarf und geänderte Bedarfsstruktur

Holger Dudel ist Fachreferent Pflege der DGQ. Er ist gelernter Krankenpfleger und studierter Pflegepädagoge und Pflegewissenschaftler. Er hat zuvor Leitungsfunktionen bei privaten, kommunalen und freigemeinnützigen Trägern der Langzeitpflege auf Bundesebene innegehabt. Qualität im Sozialwesen bedeutet für ihn, dass neben objektiver Evidenz auch das „Subjektive“, Haltung und Beziehung ihren Platz haben. <a href="mailto:holger.dudel@dgq.de">Holger.dudel@dgq.de</a>

QM im Gesundheits- / Sozialwesen

Beratung und Consulting

ISO-Normungsvorhaben zu Remote-Audit-Methoden gestartet

Die Internationale Organisation für Normung (ISO) hat ein offizielles Programm zum Thema Remote Audits gestartet.

Die Internationale Organisation für Normung (ISO) nimmt sich des Themas Remote Audits an: Die entsprechende Projektbeschreibung NWIP ISO 17012 wurde im September im Ausschuss ISO CASCO eingereicht und zur Abstimmung an alle nationalen Normungsorganisationen verteilt. Das Projekt wurde angenommen und ist so offiziell angelaufen.

Die DGQ wirkt sowohl im entsprechenden DIN Normungsausschuss als auch direkt in der Arbeitsgruppe WG 61 bei ISO CASCO mit. Sie wird vertreten durch Thomas Votsmeier, Leitung Normung bei der DGQ, sowie Matthias Wernicke, Leiter des DGQ-Fachkreises Audit und Assessment.

„In den vergangenen Jahren wurden aufgrund der pandemiebedingt geänderten Randbedingungen sehr viele Audits remote, also ‚aus der Ferne‘, durchgeführt“, erläutert Votsmeier. „Aus diesem Grund haben bereits verschiedene Organisationen Leitfäden erarbeitet, die deren Erfahrungen reflektieren und zu einer angemessenen Auditplanung und Durchführung verhelfen sollen.“ Eine Norm, die im Hinblick auf die Anwendung von Remote Auditmethoden bei Managementsystemaudits Hilfestellungen gibt, existiert jedoch bislang nicht; der Audit-Leitfaden DIN EN ISO 19011 behandelt das Thema recht kurz. Vor diesem Hintergrund wurde 2021 im DIN Normenausschuss 147 die Idee entwickelt, einen Vorschlag für ein entsprechendes Normungsprojekt bei der ISO einzureichen.

Fernmethoden werden bereits seit einigen Jahren für die Auditierung virtueller Tätigkeiten und Standorte eingesetzt. Durch die COVID-19-Pandemie und andere unvorhersehbare Situationen hat die Relevanz von Remote-Methoden aber nochmal deutlich zugenommen.

Fernmethoden zur Durchführung von  Audits von Managementsystemen

<ul><li>können besondere Überlegungen zu Vertraulichkeit, Datensicherheit, Verfügbarkeit technischer Ressourcen, Infrastruktur erfordern,</li><li>als Ergänzung zu physischen Vor-Ort-Aktivitäten dienen,</li><li>die Verfügbarkeit von Fachwissen, das für bestimmte Aufgaben benötigt wird, verbessern,</li><li>reisebedingte Ressourcen einsparen,</li><li>die Sicherheit des Personals erhöhen,</li><li>können eine akzeptable Alternativmaßnahme sein zur Aufrechterhaltung der Geschäftskontinuität im Falle von Naturkatastrophen, Pandemien, sozialen Unruhen, etc,</li><li>können die Aufzeichnung, Sicherung, Übertragung und Verarbeitung von Daten, Bildern und Dokumenten erleichtern,</li><li>können die Genauigkeit und den Zugang zu Informationen einschränken.</li></ul>

Der Anwendungsbereich der neu zu erarbeitenden Norm lautet „Anleitung für die Anwendung von Methoden zur Durchführung von Audits von Managementsystemen Remote / aus der Ferne“. Darunter fallen alle Organisationen, die jegliche Arten von internen oder externen Audits (das heißt: 1st, 2nd, 3rd party audits) von Managementsystemen planen und durchführen müssen.

Das Projekt ISO 17012 basiert auf den allgemeinen Grundsätzen der Auditierung und gibt Anleitungen für spezifische Bedingungen, Möglichkeiten und Grenzen von Remote-Methoden. Es soll das Vertrauen in die Anwendung von Fernauditierungsmethoden für Managementsysteme bei Kunden, Regulierungsbehörden, Akkreditierungsstellen, Zertifizierungsstellen, Systemzertifizierungsstellen, Systeminhabern, Industrie, Mitarbeitern, Verbrauchern und anderen interessierten Parteien stärken.

2 DGQ - Norm Remote

Remote Audits: ISO-Normungsvorhaben gestartet

Normen / Standards

Recht allgemein / sonst.

Audit / Auditierung

Qualitätsmethoden

Audits dynamisieren  und dezentralisieren

Plädoyer für mehr Sinnhaftigkeit und Nutzen

Laut DGQ-Fachkreis Audit und Assessment ist ein Paradigmenwechsel notwendig, damit Audits als Unterstützung der Unternehmensführung wahrgenommen werden.

Der DGQ-Fachkreis Audit und Assessment setzt sich dafür ein, dass Audits als wirksames Mittel zur Unterstützung der Unternehmensführung eingesetzt und wahrgenommen werden, und nicht nur als notwendige Prüfung zum Erwerb des Zertifikats. Hier erläutert der DGQ-Fachkreis einen aus seiner Sicht notwendigen Paradigmenwechsel bei Audits.

Auditprogramme haben ein gravierendes Problem: In den vergangenen Jahren sind sie häufig zur statischen Pflichtübung verkommen. So zeigt die geringe Zahl interner Audits, dass Leitungsfunktionen deren Wert gerne anzweifeln. Bei externen Audits ist dies nicht anders. Zwar wird hierbei alles auf Hochglanz getrimmt, aber selbst „Major Deviations“ werden häufig nur oberflächlich aufgelöst und die Ursachen nicht zwingend angegangen. Kundenaudits legen die Schwerpunkte häufig auf vertraglich geregelte Anforderungen sowie auf die Erfüllung der Produkt- und Prozessspezifikationen und vernachlässigen dafür Sinnhaftigkeit und Wirtschaftlichkeit. Behörden- und Zertifizierungsaudits konzentrieren sich naturgemäß primär auf die Anforderungen aus Normen, Verordnungen und Gesetzen. Nutzen für ein Unternehmen kann allerdings nur dann entstehen, wenn Audits auch auf die Organisationsziele und deren Erfüllung Wert legen.

Was die Sache so schwierig macht: Es werden vielfach noch ritualisierte jährliche „Interne Systemaudits“ durchgeführt. Gründe können Forderungen von Behörden, aus Normen sowie historisch bedingtes Verhalten sein: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Das Ergebnis ist oft, dass nur das Notwendigste getan wird.

Vorteile der prozess- und risikobasierten Auditierung nicht genutzt

Hinzu kommt, dass interne Audits oft als „Vorbereitung“ für externe Audits genutzt werden. Umfang, Zeitpunkt und Fokus interner Audits sind dann nicht an der aktuellen betrieblichen Notwendigkeit orientiert. Ein längerer Planungsvorlauf vor System-, Prozess- oder Produkt-Audits verhindert zudem authentische Beobachtungen. Die Freiheiten der ISO 19011 werden zu selten und somit die Vorteile der prozess- und risikobasierten Auditierung, gepaart mit fachmännischem Urteil, gar nicht genutzt. Viele interne Auditoren beklagen auch, dass für begleitende oder in die Tiefe gehende Audits nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen. Die Folge: Interne Audits werden als Belastung und nicht als Unterstützung wahrgenommen.

Anders sieht die Situation etwa bei der Internen Revision aus, da deren Schwerpunkt die Ermittlung von Gefahren für die Organisation ist: Dazu gehören beispielsweise Bestechung, Korruption oder kartellrechtliche Vergehen. Diese „Internal Audits“ nehmen bei der Unternehmensleitung einen deutlich höheren Stellenwert ein. Das Ziel muss sein, dass zukünftige Auditprogramme sowohl die Aspekte der Prozess- und Ergebnisoptimierung als auch die Gefahren für das Unternehmen berücksichtigen.

Dafür gilt es, das Auditprogramm neu zu denken: Es muss sich am Kontext der Organisation orientieren und alle für die Organisation wesentlichen Risiken – also sowohl Gefahren als auch Chancen – berücksichtigen. Dies gilt sowohl auf der strategischen als auch auf der operationellen Ebene. Die Ergebnisse des Managementsystems wie beispielsweise Steigerung des Umsatzes oder Verringerung von Ausfallquoten stehen dabei im Fokus.

Ad-hoc- und Kurzbewertungen sowie „Layered Process Audit“ (LPA)

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir das Auditprogramm dynamisieren und dezentralisieren. Ersteres lässt sich mithilfe von Ansätzen wie Ad-hoc- und Kurzbewertungen erreichen, letzteres beispielsweise durch das „Layered Process Audit“ (LPA).

Da die Ad-hoc-Bewertung eine Methode mit nur geringem Planungsvorlauf ist, können Chancen und Gefahren zeitnah bewertet werden. Durch die Kurzbewertungen kann man feststellen, ob Fortschritte bei der Implementierung oder Wirksamkeit einzelner Maßnahmen oder Teilprozesse erzielt wurden. Die Dauer kann in beiden Fällen im einstelligen Minutenbereich liegen! Das LPA entlastet die internen Auditoren, indem es die Verantwortung für die Prozessanwendung und -umsetzung wieder in die Hände der Führungskräfte gibt. Diese Dezentralisierung des Auditprogramms spart letztendlich Ressourcen.

Weitere unterstützende Methoden, um das Auditprogramm von nicht mehr zeitgemäßen Vorgehensweisen zu befreien, sind folgende: Das „Turtle-Modell“ könnte beispielsweise nicht zielführende Interviewtechniken ablösen. Mit Remote Audits lässt sich eine schnelle und ressourcenschonende Beurteilung von kritischen Situationen vornehmen, um Gefahren schneller zu erkennen und Abstellmaßnahmen zu ermöglichen. Auch agile Methoden ermöglichen in der Planungs- und Vorbereitungsphase eine zeitnahe und risikoorientierte Bewertung.

Um diesen Paradigmenwechsel einzuleiten, ist es notwendig und sinnvoll, die genannten Methoden an der in den Unternehmen gelebten Praxis zu spiegeln sowie die Verantwortlichen zu ermutigen, die ausgetretenen Pfade zu verlassen. Der Fachkreis Audit & Assessment hat zu dieser Thematik ein Impulspapier erstellt, das in Kürze veröffentlicht wird.

Audits sollten als wirksames Mittel zur Unterstützung der Unternehmensführung wahrgenommen werden.

3 DGQ - Plädoyer

Audits: wirksames Führungsinstrument

Der Fachkreis positioniert sich in Bezug auf aktuelle Themen, um Verständnis, Akzeptanz und Attraktivität von Audits und Assessments erhöhen.

<a href="mailto:fk-a@dgqaktiv.de">fk-a@dgqaktiv.de</a>

Auditorentraining

Neues vom DIN-Normenausschuss Qualitätsmanagement

Thomas Votsmeier und Frank Bünting wurden als fachliche Leitungen des DIN-Gremiums zur QM-Normung bestätigt.  Jürgen Jacob wurde vom Gremium verabschiedet.

In der ersten Präsenzsitzung seit zwei Jahren wurden Thomas Votsmeier und Frank Bünting als fachliche Leitungen bestätigt.  Jürgen Jacob, langjähriges Mitglied in den DIN-Gremien zur QM-Normung, wurde verabschiedet.

In der ersten Präsenzsitzung seit zwei Jahren standen beim DIN-Normenausschuss Qualitätsmanagement am 4. Oktober 2022 Personalia ganz oben auf der Tagesordnung: Dipl.-Ing. Jürgen Jacob, langjähriges Mitglied in den DIN-Gremien zur QM-Normung, scheidet zum Jahresende aus. Als Experte und Obmann hat er die Entwicklung der Qualitätsmanagementnormung seit 1986 maßgeblich mitgestaltet. Bereits im Vorgängergremium des Normenausschusses, dem Ausschuss für Qualitätssicherung und angewandte Statistik (AQS), hat er die Entwicklung von QM-Normen sowie sämtliche Ausgaben der ISO 9000er Reihe begleitet. Als DGQ-Normungsexperte lag sein Schwerpunkt auf der Terminologiearbeit: So setzte sich Jacob sowohl national als auch international für eine konsistente Terminologie ein. Neben der maßgeblichen Beeinflussung der diversen ISO-9000-Revisionen und der Mitarbeit an dem bis dato meistverkauften DGQ-Band „Managementsystemen-Begriffe“ bearbeitete Jacob zuletzt federführend die Revision der DIN 55350:2021 „Begriffe zum Qualitätsmanagement“.

Darüber hinaus wurden in der Ausschusssitzung vom 4. Oktober Thomas Votsmeier, Leiter Normung bei der DGQ e.V., und Dr. Frank Bünting, stellvertretender Abteilungsleiter Business Advisory beim VDMA e.V., in ihren Positionen der fachlichen Leitung und Stellvertretung für eine weitere Amtsperiode bestätigt. Der Ausschuss traf sich in diesem Jahr nach zwei Jahren der virtuellen Kommunikation beim Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) in Frankfurt.

<a href="http://www.din.de/de/mitwirken/normenausschuesse/nqsz" target="_blank">www.din.de/de/mitwirken/normenausschuesse/nqsz</a>

von links: Thomas Votsmeier, Jürgen Jacob und Kristofer Proll (Teamkoordinator DIN-Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ))

Normungsnews - DGQ Meldung L

DIN-Normenausschuss: Thomas Votsmeier und Frank Bünting bestätigt

Automatisierter Zugriff auf Daten und Kennzahlen

Automatisierte QM-Dashboards über Self-Service-BI

Vom Auftragswesen bis zur Zeiterfassung sind in vielen mittelständischen Unternehmen noch unterschiedliche IT-Anwendungen im Einsatz, die als isolierte Systeme nicht übergreifend ausgewertet werden können. Für das Qualitätsmanagement bedeutet die Ermittlung und Analyse von Qualitätskennzahlen daher häufig einen hohen manuellen Aufwand. Mit dem Einsatz von Self-Service Business Intelligence (BI) können bestehenden IT-Anwendungen miteinander verbunden und individuelle QM-Dashboards gestaltet werden.

Die Ermittlung von Qualitätskennzahlen bedeutet einen hohen manuellen Aufwand. Mit Business Intelligence können automatisch QM-Dashboards erzeugt werden.

Die Grotenkamp Holding führt als strategische Management Holding eine Unternehmensgruppe, die mit fünf Standorten und 150 Mitarbeiter:innen im Bereich der Druckvorstufe markt- und technologieführend ist. Das größte Unternehmen der Gruppe ist die U. Günther GmbH in Hamburg mit Referenzen wie Iglo, Homann Feinkost und Vitakraft. Die Unternehmensgruppe ist in den letzten Jahren aus Einzelunternehmen entstanden, die vor dem Zusammenschluss bereits langjährig am Markt aktiv waren. Strukturen und Prozesse sowie die dazugehörigen IT-Systeme der Unternehmen waren somit über Jahrzehnte gewachsen. Bis zur Einführung des Self-Service-BI mussten die Daten für das zentrale Qualitätsmanagement aus unterschiedlichen Systemen manuell aufbereitet werden.

Die Branche der Druckvorstufe ist durch einen intensiven Wettbewerb gekennzeichnet. Aufgrund der Verhandlungsstärke der Kunden werden bei großem Preis- und Kostendruck hohe Qualitätsanforderungen gestellt. Erfolgsentscheidend im Wettbewerb ist daher ein integriertes Managementsystem, das eine jederzeitige Transparenz über Prozesse und Kennzahlen sicherstellt. Kosten- und Qualitätsziele sind dabei stets gleichgewichtet zu betrachten, wodurch eine enge Verzahnung von Qualitätsmanagement und Controlling unabdingbar ist. Unter diesen Rahmenbedingungen wurde nach einer Lösung für die Automatisierung der Analysen und Auswertungen des Qualitätsmanagements gesucht, die sich im Idealfall mit dem bestehenden Controllingsystem verbinden lässt.

In der Finanzbuchhaltung der Unternehmensgruppe war bereits Scopevisio als Cloud-Anwendung im Einsatz. Neben einem hohen Automatisierungsgrad zeichnet sich die Software durch eine Datenschnittstelle aus, über die ohne Programmierkenntnisse eine Anbindung an Microsoft Power BI möglich ist. Als Self-Service-BI ermöglicht sie Anwendern, auf Unternehmensdaten unterschiedlicher Quellen zuzugreifen und diese in vielfältiger Weise auszuwerten und zu analysieren. Die Berichte können anschließend automatisiert und in Echtzeit zur Verfügung gestellt werden.

Das Controlling der Unternehmensgruppe erfolgt über Finanz-Dashboards, die auf Basis der in Scopevisio vorhandenen Finanzdaten die Ergebnisse der einzelnen Unternehmen konsolidiert auswerten. Dies beinhaltet unter anderem Umsatz- und Kostenanalysen, jeweils flexibel gegliedert nach Standorten, Produkten, Marktsegmenten und sonstigen Kriterien. Alle Berichte sind in übersichtlichen Diagrammen visualisiert und können per Drill-Down bis zum gewünschtem Detaillierungsgrad vertieft werden. Hierbei erweist sich insbesondere die einfache Verknüpfung von Daten rechtlich selbstständiger Tochterunternehmen als großer Vorteil gegenüber den bisher eingesetzten, isolierten IT-Anwendungen.

Anbindung der Daten  des Qualitätsmanagements

Aufgrund der positiven Erfahrungen mit den Finanz-Dashboards wurde entschieden, auch die für das Qualitätsmanagement benötigten Daten an das Self-Service-BI anzubinden. Die Liste der Datenquellen, für die eine Verbindung hergestellt werden kann, ist sehr umfangreich und reicht von Access-Datenbanken über CSV-Dateien bis hin zu XML. (Bild 1).

Sämtliche Auftragsdaten werden in einer eigenentwickelten Software, dem so genannten mediaPort, erfasst und bearbeitet. Diese Software zur Prozess- und Auftragssteuerung ist stark individualisierbar und beinhaltet auch die Erfassung und Bearbeitung interner und externer Reklamationen. Die Anbindung von mediaPort an das Self-Service-BI erfolgt durch das Auslesen der mySQL-Datenbank.

Ebenfalls über eine mySQL-Datenbank umgesetzt ist die Übertragung der Produktions- und Maschinendaten, da alle Maschinen über einen zentralen Server angesteuert und ausgelesen werden. Auch bei den Lagerdaten, die Bestände und Chargen umfassen, besteht eine vergleichbare Anbindung.

Die für die Analyse einsetzbaren Datenquellen reichen jedoch noch weiter und beinhalten auch externe IT-Systeme und Daten öffentlicher Websites. Über die Verknüpfung mit Lieferantenportalen können beispielsweise detaillierte Materialinformationen abgerufen werden. Statistische Daten wie Verbraucherpreisindizes können das Controlling verbessern oder Prognosen erleichtern. Hier gilt es individuell für das jeweilige Unternehmen und das zugrunde liegende Geschäftsmodell die richtigen Indikatoren zu identifizieren.

Während jeder einzelne Standort weiterhin sein bestehendes IT-System nutzt, fließen die Daten im Self-Service-BI der Unternehmensgruppe zusammen und werden dort aggregiert ausgewertet. Dabei können auch große Datenmengen unter Nutzung von KI analysiert werden. Smart Data im Mittelstand wird somit Realität!

Die erste Anwendung des Self-Service-BI für das Qualitätsmanagement bestand in der Gestaltung des in Abbildung 2 dargestellten fortlaufenden Monitorings der Reklamationsquote. Eine automatische Aktualisierung der angebundenen Daten sorgt dafür, dass Reklamationen, Aufträge und Reklamationskosten auf einem Live-Dashboard transparent dargestellt sind (Bild 2).

Um die Wirksamkeit des QM-Systems fortlaufend zu beurteilen und um Qualitätsmaßnahmen zu identifizieren, mit denen sich die größte Wirkung erzielen lässt, wird ebenfalls das Self-Service-BI genutzt. Hierzu umfasst das QM-Dashboard Analysen der internen und externen Reklamationen mittels derer Fehlerhäufungen und mögliche Zusammenhänge betrachtet werden. Das beginnt mit Auswertungen, die die Reklamationen zu Kunden und Fehlerursachen ins Verhältnis setzen. Hier zeigte sich beispielsweise über eine Pareto-Verteilung, dass in einem bestimmten Zeitraum rund 80% der Reklamationen auf einen spezifischen Lieferantenfehler zurückzuführen waren. In Folge wurden zeitnah Prozessverbesserungen und Vorbeugemaßnahmen etabliert. Das QM-Dashboard ermöglicht es nun, deren Wirksamkeit kontinuierlich zu überwachen.

Durch die Verbindung mit den Finanzdaten werden die Reklamationskosten zu Kunden- und Auftragsumsätzen ins Verhältnis gestellt. Der Zugriff auf Kostenstellenberichte und Kostensätze ermöglicht die schnelle Beurteilung von Lösungsalternativen und eine zielgerichtete Allokation von Ressourcen.

Neben den bislang dargestellten Auswertungen ermöglicht das Self-Service-BI eine Datenanalyse mittels KI und verschiedener analytischer Algorithmen, die Trends und Korrelationen visualisieren. So kann beispielsweise ermittelt werden, ob an bestimmten Wochentagen oder zu bestimmten Uhrzeiten statistische Fehlerhäufungen auftreten. In Folge ist eine zielgerichtete Anpassung der internen Kontrollen möglich. Besonders aufschlussreich ist die Auswertung der Produktions- und Maschinendaten, weil hier große Datenmengen vorliegen.

So lässt sich analysieren, ob Qualitätsabweichungen mit Maschinenparametern oder bestimmten Materialchargen in Zusammenhang stehen. Die Besonderheit des Self-Service-BI ist dabei, dass die Anwendung durch die Fachabteilung eigenständig möglich ist und keine tiefergreifenden IT-Kenntnisse erfordert (Bild 3).

Entwicklungssprung und digitale Potenziale

Um unseren ISO-Auditor Walter Andres zu zitieren: „Durch die Einführung der QM-Dashboards hat die Unternehmensgruppe einen regelrechten Entwicklungssprung gemacht.“

Während früher relevante Arbeitsanteile des Qualitätsmanagements auf die Datensammlung und -aufbereitung entfielen, stehen heute die vollen Kapazitäten für die kontinuierliche Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen und damit die Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens zur Verfügung. Die QM-Dashboards ermöglichen es, Einflussfaktoren auf Qualitätsabweichungen frühzeitig zu identifizieren und geeignete Verbesserungsmaßnahmen zu implementieren. Über die enge Verzahnung mit den Finanzkennzahlen ergänzen und verstärken sich Qualitäts- und Kostenziele gegenseitig. Insgesamt ist die integrierte digitale Unternehmenssteuerung zu einem elementaren Werkzeug der Führungskräfte geworden.

Angesichts der hohen Geschwindigkeit in der digitalen Entwicklung sind wir sicher, bislang nur einen Teil der technischen Möglichkeiten für uns zu nutzen. Es gilt daher die Fortschritte ständig im Blick zu behalten, um stetig neue Wettbewerbsvorteile generieren zu können.

Bild 1. Vereinfachtes Datenmodell der Grotenkamp Holding .

Bild 2. Reklamationen, Aufträge und Reklamationskosten werden auf einem Live-Dashboard transparent dargestellt.

Bild 3. Auszüge der vorgestellten Berichte im QM-Dashboard.