<ul><li>Digital Leadership: Mehr als nur ein Buzzword</li><li>Digitale Entwicklung: Potenziale besser systematisch heben</li><li>Resilienz: Erwünscht, aber schwer zu erreichen</li></ul>

Resilienz - von der Theorie in die Praxis

Der Begriff „Resilienz“ existierte in der Sprache des Management nicht – bis zum Beginn der Pandemie.

Resilienz war lange ein Begriff, der im Kreis von Psychologen für Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit stand. In der Sprache des Managements existierte das Wort nicht. Das hat sich spätestens mit dem Beginn der Pandemie und den weltweiten Lockdowns dramatisch geändert. Seither wird ständig nach der Resilienz einer Organisation oder ganzer Lieferketten gefragt. Die Krise hatte den Charakter eines groß angelegten Feldexperiments. Unter diesen extremen Bedingungen konnten Beobachtungen angestellt werden, die Wirtschafts- und Gesellschaftswissenschaftler nun auswerten.

In der unternehmerischen Praxis, im Arbeitsalltag mussten sich Führungskräfte und Mitarbeiter von einem Tag zum anderen anpassen. Homeoffice und Videokonferenzen waren die raschen Antworten auf das Gebot der Kontaktreduktion. Doch wie Unternehmen im Detail mit den neuen Arbeitsbedingungen umgingen, war eine äußerst individuelle Entscheidung von Führungskräften und Top Management. Schon heute können wir wir auf diese außergewöhnliche Zeit zurückblicken und Schlüsse ziehen. Einige Beispiele aus der Praxis stellen wir Ihnen in dieser Ausgabe vor.

Für das neue Jahr wünscht Ihnen Ihre Redaktion QZ viel Glück und Erfolg, vor allem aber gute Gesundheit und Widerstandskraft.

Thomas Funck [<a href="mailto:thomas.funck@hanser.de">thomas.funck@hanser.de</a>]

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Editorial Funck

Funck, Thomas

Standards bei Ressourcenschutz und Circular Economy

Gemeinsam mit dem BMU haben mehrere Institute und Kommissionen mit der Arbeit an der „Deutschen Normungsroadmap Circular Economy“ begonnen.

Gemeinsam mit dem BMU haben das Deutsche Institut für Normung e. V. (DIN), die vom VDE getragene DKE Deutsche Kommission Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik in DIN und VDE (DKE) und der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) die Arbeit an der „Deutschen Normungsroadmap Circular Economy“ begonnen.

Die Normungsroadmap soll einen Überblick über den Status Quo der Normung im Bereich Kreislaufwirtschaft („Circular Economy“) geben, Anforderungen und Herausforderungen für sieben Schwerpunktthemen beschreiben und die konkreten Handlungsbedarfe für zukünftige Normen und Standards identifizieren und formulieren.

Zum Beispiel sind in Normen und Standards bislang keine Anforderungen an Kunststoffrezyklate zur Herstellung neuer Produkte definiert. Solche Anforderungen könnten zu einer stärkeren Nutzung von Rezyklaten führen. Mit der Normungsroadmap sollen diese Lücken identifiziert und geschlossen werden, um stärker in ein zirkulares Wirtschaften zu kommen. Dazu laden DIN, DKE und VDI alle interessierten Expertinnen und Experten aus der Circular Economy ein, sich mit ihren Ideen und Bedarfen einzubringen und den Weg zu einer Circular Economy so aktiv zu begleiten.

Bundesumweltministerin Svenja Schulze: „Wer den Gedanken der Kreislaufwirtschaft ernst nimmt, muss den gesamten Lebenszyklus von Produkten in den Blick nehmen – vom Produktdesign und der Recyclingfähigkeit bis hin zum Einsatz von Rezyklaten. Normen und Standards, die sicher und nachvollziehbar eingehalten werden, spielen dabei eine große Rolle. Wenn sich alle Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette auf solche Standards verlassen können, wird es besser gelingen, Kreisläufe zu schließen und so Klima und Umwelt zu schonen.“

Christoph Winterhalter, Vorsitzender des Vorstandes von DIN: „Mit der Normungsroadmap werden wir die zukünftigen Normungsbedarfe strategisch erfassen und konkrete Handlungsempfehlungen für die technische Regelsetzung formulieren. Dies ist ein wichtiger Schritt, um die grüne Transformation Deutschlands und Europas voranzutreiben.“

Michael Teigeler, Geschäftsführer der DKE betont den Nutzen der Normung: „Normen und Standards stellen eine klare Kommunikation zwischen den verschiedenen Marktakteuren im Kreislauf sicher und machen so den reibungslosen Kreislauf erst möglich. Darüber hinaus fördern sie eine breite gesellschaftliche Akzeptanz von zirkulären Produkten und erhöhen die damit verbundene Wirtschaftlichkeit.“

Die Normungsroadmap Circular Economy stellt sieben Schwerpunktthemen in den Mittelpunkt: Elektrotechnik & IKT, Batterien, Verpackungen, Kunststoffe, Textilien, Bauwerke & Kommunen, Digitalisierung/Geschäftsmodelle/Management. Diese orientieren sich an den Fokusthemen des Circular Economy Action Plans der EU.

„Für die Erarbeitung der Roadmap bringen wir Vertreter aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlicher Hand und Zivilgesellschaft an einen Tisch. Wir möchten Expertinnen und Experten der Circular Economy daher einladen, ab Januar 2022 in den sieben Arbeitsgruppen mitzuwirken und ihre Ideen zur Diskussion zu stellen,“ erklärt Dr.-Ing. Hans-Jürgen Schäfer, Geschäftsführer der VDI-Gesellschaft Materials Engineering.

In einer Auftaktveranstaltung am 21. Oktober 2021 haben DIN, DKE und VDI das Projekt und die ausgewählten Schwerpunktthemen näher vorstellen und Fragen zur Mitarbeit beantworten. Interessierte Fachleute können sich ab sofort auf der Kollaborationsplattform DIN.ONE registrieren und werden so regelmäßig mit Informationen zum Projekt versorgt. Die Veröffentlichung der Normungsroadmap Circular Economy ist für Dezember 2022 vorgesehen.

Der Fachbeirat Circular Economy von DIN und DKE in der Koordinierungsstelle Umweltschutz (KU) koordiniert die Arbeiten an der Normungsroadmap. In ihm sind führende Köpfe und Expert*innen aus Wirtschaftsverbänden, zivilgesellschaftlichen Organisationen, Wissenschaft und Forschungseinrichtungen sowie öffentlicher Hand vertreten.

 Vorsitzender des Fachbeirats ist Dr. jur. Helge Wendenburg, Ministerialdirektor a. D., ehemals Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit. Stellvertretende Vorsitzende sind Dr. Anna Braune, Abteilungsleiterin F&E, Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen DGNB e. V. und Dr. Jens Giegerich, Manager Technical Regulatory Affairs, Vorwerk Elektrowerke GmbH & Co. KG.

Bei der Arbeit an der Roadmap möchten möchten BMU, VDI, VDE und DKE gemeinsam Standards bei Ressourcenschutz und Kreislaufwirtschaft formulieren.

6 News DIN Normungsroadmap

Umweltmanagement

Normen / Standards

Recht allgemein / sonst.

Nachhaltigkeit

Aufbau Umweltmanagement-System

Dienstleistungen

Beratung und Consulting

Systemstandards ISO/VDA

Umweltschutz

Normen

Seminare, Schulungen, Kongresse

Wechselseitiges Feedback zwischen  Mensch und Maschine

Im Forschungsprojekt GeMeKI entwickelt das Fraunhofer IPT gemeinsam mit elf Partnern KI-gestützte Assistenzsysteme für das Fügen, Trennen und Umformen.

Im BMBF-geförderten Forschungsprojekt GeMeKI entwickelt das Fraunhofer-Institut für Produktiontechnologie IPT gemeinsam mit elf Partnern KI-gestützte Assistenzsysteme für das Fügen, Trennen und Umformen. Neue Regelkreise ermöglichen wechselseitiges Lernen, sodass sich die Qualität von Produktionsprozessen deutlich verbessern kann.

Spielte menschliches Wissen bislang hauptsächlich als Datenquelle beim Anlernen künstlicher Intelligenz eine wichtige Rolle, gehen die Aachener Forscherinnen und Forscher nun im Projekt „GeMeKI – Generalisierung von menschzentrierten KI-Applikationen für die Produktionsoptimierung“ einen Schritt weiter: Gemeinsam mit namhaften Industriepartnern entwickeln sie zu drei ausgewählten Fertigungsverfahren die Komponenten für ein bedienerfreundliches Expertensystem, das den Menschen und nicht die Softwareanwendung in den Mittelpunkt stellt.

Ziel ist es, die Mensch-Maschine-Interaktion in beide Richtungen zu verbessern und auf diese Weise auch die Akzeptanz digitaler Assistenzsysteme im betrieblichen Alltag zu steigern. Als Ergebnis des Forschungsprojekts entsteht ein Gesamtsystem aus KI, Sensorik und Produktionstechnik, das sich – im Gegensatz zu den bisher häufig eingesetzten Insellösungen – nahtlos in die Wertschöpfungskette einfügen kann und sich an beliebige weitere Anwendungsfelder anpassen lässt.

Für die Nutzerinnen und Nutzer gibt es in diesem System stets mehrere Schnittstellen zur Interaktion: An die Stelle des gängigen unidirektionalen Ablaufs, bei dem der Mensch die gefundenen Lösungswege der KI bewertet, selbst aber kein Feedback erhält, soll hier ein dynamischer, bidirektionaler Prozess treten. Das bedeutet, dass die Nutzenden in der Anwendung der gefundenen Lösungen aktiver als bisher in das Geschehen eingreifen, selbstständig korrigieren können und mithilfe von Sensorik neue, verbesserte Rohdaten erzeugen, die die KI-Modelle mit weiteren Informationen anreichern.

Wie dies genau funktionieren kann, erproben die Aachener Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler anhand von drei Beispielprozessen, die in produzierenden Unternehmen immer wieder eingesetzt werden: dem Fügen, dem Trennen und dem Umformen. Diese drei Beispielanwendungen dienen den Forschungspartnern dazu, Standards für die Entwicklung und Einführung von KI-basierten Expertensystemen in der Produktion zu setzen.

In allen drei Fällen wird deshalb auch die Übertragbarkeit der erarbeiteten Lösungen auf andere Anwendungsfelder berücksichtigt. Ziel des Projektkonsortiums ist es, die Anlernzeit der KI durch eine stärker menschenzentrierte Entwicklung von KI-Werkzeugen und die Einbindung von Augmented Reality um bis zu zwanzig Prozent zu verkürzen. Ihre Einführung in Unternehmen, die heute einige Wochen bis zu mehreren Monaten dauert, soll sich durch die menschenzentrierten, digitalen Einführungs- und Begleitkonzepte um bis zu 25 Prozent verkürzen.

Die Projektpartner Aixbrain GmbH, MT Analytics GmbH und Youse GmbH unterstützen darüber hinaus bei der Entwicklung passender Dienstleistungen und der Implementierung der KI-Systeme in den beteiligten Unternehmen. So steht am Ende des Projekts neben neuem Grundlagenwissen über die Regelkreise der Mensch-Maschine-Interaktion ein Gesamtpaket aus drei Best Practices zur Verfügung, deren Konzepte sich leicht an weitere Anwendungsfälle und Fertigungsszenarien anpassen lassen.

Das Forschungsprojekt wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsprogramms „Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen“ unter dem Förderkennzeichen 02P20A111 gefördert.

Prozessoptimierung durch KI-gestützte Datenanalyse anhand eines Fräsverfahrens

10 News Fraunhofer IPT KI Regelkreis

Forschung + Entwicklung

Künstliche Intelligenz für die Qualitätssicherung

Industrie 4.0

Industrie 4.0 für die Qualitätssicherung

Digitale Transformation

Wirtschaft

Innovationen und neue Technologie

Digitaltechnik

Elektronik

Machine Learning / Künstliche Intelligenz für die spanende Fertigung

Industrie 4.0 für die spanende Fertigung

Digitalisierung

Green Transformation in der Automobilindustrie

Eine Studie der Staufen AG zeigt: 61% der deutschen Automotive-Unternehmen verknüpfen ihre Zukunftsfähigkeit mit dem grünen Wandel.

Eine aktuelle Studie der Staufen AG zeigt: 61 Prozent der deutschen Automotive-Unternehmen verknüpfen ihre Zukunftsfähigkeit direkt mit dem grünen Wandel. Aber nicht mal die Hälfte der Branche hat bisher eine funktionierende Strategie.

Für sechs von zehn deutschen Automotive-Unternehmen ist klar: Ohne schnelles Umschalten auf eine CO2-neutrale Produktion können sie künftig nicht mehr am Markt bestehen. Wie die aktuelle Studie „Green Transformation in der Automobilindustrie“ allerdings auch zeigt, haben 87 Prozent der Betriebe ihr ökologisches Potenzial noch nicht ansatzweise ausgeschöpft. Ihnen fehlt es bisher an einer entsprechenden Strategie oder die getroffenen Entscheidungen werden nicht konsequent umgesetzt.

Die Automobil-Experten der Unternehmensberatung Staufen haben für die Studie fast 250 OEMs und Zulieferer aus der Automobilindustrie in Deutschland befragt. Bereits zum zweiten Mal nach 2020 gewährt die Studie Einblicke in den grünen Wandel der hiesigen Automobilindustrie. Hatte die Branche in den vergangenen Jahren doch herbe Kritik für den zögerlichen Angang des ökologischen Umbaus einstecken müssen.

„Die Kritik zielte sowohl auf die Produkte als auch auf die Produktion“, sagt Markus Riegger, der im Vorstand der Staufen AG den Automotive-Sektor verantwortet. Mittlerweile zeigen schärfere Auflagen und der Druck von außen allerdings Wirkung. „Die Green Transformation hat insgesamt in der Branche an Fahrt aufgenommen. Doch der Prozess dürfte noch lange dauern und für einige Unternehmen auch sehr schmerzhaft werden“, so der Automobil-Experte.

Nach wie vor fehlt vielen Automotive-Unternehmen eine in sich schlüssige grüne Strategie oder es mangelt an der konsequenten Umsetzung. So schätzt nur ein Viertel der Befragten das eigene Unternehmen aktuell als „Grünen Vorreiter“ ein, im vergangenen Jahr sah sich noch ein Drittel in dieser Position.

Dass der grüne Wandel die Automobilindustrie inzwischen als Thema beherrscht, belegt auch der im Rahmen der Staufen-Studie ermittelte Green Awareness Index. Die Kennzahl – dargestellt als Dezimalwert zwischen eins und vier – gibt an, inwieweit die Unternehmen Nachhaltigkeit und Ökologie als Herausforderung erkannt haben und vorantreiben. Aktuell liegt der Green Awareness Index bei 3,24 und ist damit im Vergleich zum Vorjahr leicht gestiegen (3,23).

Wie sehr Green Transformation dagegen gelebter Alltag ist, verdeutlicht der zusätzlich berechnete Green Maturity Index. Diese Kennzahl beschreibt den Reifegrad der Nachhaltigkeitsmaßnahmen in einem Unternehmen. Der Green Maturity Index liegt aktuell bei 2,46 und hat damit im Vergleich zum Vorjahr (2,36) etwas stärker zugelegt.

„Die Automobilindustrie ist alles in allem auf einem guten Weg“, bilanziert Staufen-Vorstand Riegger. „Um das Ziel einer emissionsarmen und CO2-neutralen Produktion zu erreichen, muss sie sich jetzt auf ihre Kernkompetenzen besinnen: Ingenieurskunst, Mut und Leistungsbereitschaft.“

Die Studie ist als kostenloser Download unter folgendem Link verfügbar:

www.staufen.ag/insights/studien-whitepaper/studie-green-transformation-2021/

Viele Unternehmen der Automobilindustrie verknüpfen ihre Zukunftsfähigkeit mit dem grünen Wandel.

11 Staufen Studie

Prozess- und Umwelttechnik

Energieeffizienz

Was Sie im digitalen Bewerbungsprozess beachten sollten

Der digitale Bewerbungsprozess ist voller Tücken. Worauf sie als Bewerber dabei unbedingt achten sollten.

Arbeitgeber schreiben eine vakante Stelle zunehmend in den sozialen Netzwerken aus, Interessenten bewerben sich per Mausklick mit ihrem Profil. Dieser digitale Bewerbungsprozess stellt beide Partner vor neue Herausforderungen. Worauf Sie als Bewerber achten sollten.

Die Digitalisierung ist in unserem täglichen Leben fast schon nicht mehr wegzudenken. Sie begegnet uns kontinuierlich, sei es in Form des kontaktlosen Bezahlens an der Supermarktkasse, beim digitalen Shoppen im Internet oder bei Online-Meetings im Job. Ein Leben ohne den digitalen Fortschritt können wir uns gar nicht mehr vorstellen. Dieser technische Wandel hat sich im letzten Jahrzehnt und durch die Corona-Pandemie rasant weiterentwickelt.

Für Sie als Arbeitnehmer/in ist es daher unerlässlich, dass auch Sie sich an die neue Arbeitswelt anpassen. Zeigen Sie Ihre Lernbereitschaft und machen Sie sich mit den technischen Neuentwicklungen und modernen Arbeitsweisen des Marktes vertraut. Besorgen Sie sich das nötige Know-how, setzen Sie es zielgerichtet ein und eröffnen Sie sich so neue Karrierewege und zugleich berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.

Neuartige Bewerbungsprozesse  für beide Partner

Immer häufiger bzw. fast schon ausschließlich nutzen Unternehmen Online-Bewerbungen. Oft wurden postalische Bewerbungen bereits komplett aus dem Bewerbungsverfahren der Unternehmen gestrichen und die Stellensuchenden können nur noch per Mausklick ihr Interesse am Unternehmen bekunden. Das hat vor allem den Vorteil, dass viel Papier, Kosten und Zeit im Personalauswahlprozess gespart werden können. Immer beliebter wird auch die sogenannte One-Click-Bewerbung, bei der Sie alle relevanten Unterlagen mit einem Klick versenden können.

Neben den digitalen Bewerbungsunterlagen sind auch Ihr Onlineauftritt bzw. Ihre Präsenz im Netz von großer Bedeutung. Machen Sie sich bewusst, welche Informationen der künftige Arbeitgeber über Sie im Netz finden kann. Hierbei ist es hilfreich, dass Sie sich selbst regelmäßig googeln und Ihre Social-Media-Kanäle genauer unter die Lupe nehmen. Finden Sie heraus, was fremde Personen bei Facebook, Instagram oder Twitter über Sie lesen können und welche Bilder der Öffentlichkeit angezeigt werden.

Zudem ist es bei der aktiven Jobsuche sehr wichtig, dass Sie über ein aktuelles und gepflegtes LinkedIn- und/oder Xing-Profil verfügen. Unterschätzen Sie das Netzwerken nicht, das Ihnen als Sprungbrett in der Berufswelt dienen kann. Auf diesen Plattformen finden andauernd Bewerbungsprozesse statt. Sie finden bei diversen Unternehmen Stellenausschreibungen und Infos zum verdeckten Stellenmarkt und können bei Headhuntern, potenziellen Arbeitgebern und Arbeitskollegen einen bleibenden Eindruck hinterlassen.

Durch das „Active Sourcing“ versuchen Unternehmen aktiv vielversprechende Mitarbeiter/innen auf dem Arbeitsmarkt zu finden, anschließend in persönlichen Kontakt mit diesen zu treten und so eine bindende langjährige Beziehung zu den Bewerbern aufzubauen. Viele werden im Anschluss zum passenden Zeitpunkt und bei neuem Personalbedarf rekrutiert.

Dieser Vorgang des „Active Sourcing“ gehört zum „Mobile Recruiting“, das mit Hilfe von mobiler Technologie Talente und potenzielle Arbeitnehmer rekrutiert. Zu dieser Methode gehören unter anderem auch „Mobile Career Sites“. Hierbei handelt es sich um Karriere-Websites von Unternehmen, die auch per Smartphone leicht zu bedienen sind und bei denen man sich oft auch mit seinem Social-Media-Profil anstatt einer klassischen Bewerbung dem Unternehmen vorstellen kann. Inzwischen gibt es auch „Mobile Recruiting Apps“, in denen Recruiter ihre Job-Angebote veröffentlichen und Bewerber die Möglichkeit haben, ihre Unterlagen direkt hochzuladen.

Als Bewerber sollten Sie die Möglichkeiten des Mobile Recruiting durchaus mit Vorsicht genießen. Durch die alltägliche Handynutzung haben wir es uns angewöhnt, immer schneller zu (re)agieren, was mit einem Qualitätsverlust einhergehen kann. Nehmen Sie sich daher für wichtige Bewerbungen genügend Zeit und prüfen Sie Ihre mobilen Angaben auf Vollständigkeit und Fehlerquellen.

Haben Sie nun erfolgreich Ihre Online-Bewerbung abgeschickt und eine Einladung zum Vorstellungsgespräch erhalten, werden Sie feststellen, dass erste Kennenlerngespräche, insbesondere aufgrund der Corona-Krise, vermehrt per Telefon oder Videotelefonie durchgeführt werden. Dabei hilft es Ihnen, sich schon im Voraus mit den gängigsten Plattformen wie Zoom, Microsoft Teams, WebEx oder Skype vertraut zu machen und beim Gespräch durch Ihr umfangreiches Wissen und eine gute Vorbereitung einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen.

Arbeiten zwischen Homeoffice und internationalem Markt

Falls Sie nun Ihren Wunscharbeitgeber von sich überzeugt haben und dieser Sie einstellen möchte, sollten Sie sich bewusst sein, dass Sie in Ihrem neuen Job hohe Flexibilität, Zielstrebigkeit und Eigenständigkeit mitbringen sollten. Durch die Pandemie gab es keine andere Möglichkeit für die Unternehmen, als Angestellte von Zuhause aus arbeiten zu lassen. Diese Umstellung erfordert, dass Sie mit Veränderungen gut umzugehen wissen, sich selbst gut strukturieren können und auch ohne das gewohnte Arbeitsumfeld gute Leistung erbringen. Hierbei sind vor allem Ihr Organisationstalent und Ihre Belastbarkeit gefragt.

Da der Prozess der Globalisierung nicht aufzuhalten ist, sind viele Unternehmen auf internationalen Märkten tätig und weltweit vernetzt. Sie pflegen dort Kontakte zu anderen Unternehmen, Kollegen, aber auch Kunden. Deshalb ist es wichtig, als Arbeitnehmer bereit zu sein, aus der eigenen Komfort-Zone herauszukommen und offen sowie tolerant gegenüber neuen Kulturen, Handelsarten und möglichen Geschäftsreisen zu sein. Auch sollten Sie flexibel sein und Ihr Privatleben mit Ihrer Arbeitswelt gekonnt vereinen.

Im Rahmen einer internationalen Zusammenarbeit ist es gern gesehen, wenn sich die Bewerber auf den virtuellen Austausch und die internationale Zusammenarbeit freuen und teamfähig sind. Selbst wenn es sich nur um ein kurzes, internationales Meeting handelt, ist es von großer Bedeutung, dass Sie sich mit der Videotelefonie wohlfühlen, Präsentationen geschickt und überzeugend durchführen und internationale Erfahrung vorweisen können.

Ohne eine große Lernbereitschaft geht es nicht

Natürlich kommen Sie nicht daran vorbei, sich digitales Know-how anzueignen. Seien sie dazu bereit, lebenslang zu lernen und Ihre Hard- sowie Soft-Skills kontinuierlich zu erweitern. Vielfältige Sprachkenntnisse, wie Englisch, Französisch oder Spanisch sind fast schon ein Muss. Auch können Ihnen Sprachen aus dem asiatischen, russischen oder arabischen Raum durchaus von Nutzen sein. Sind Sie besonders begabt in einer Sprache, die nicht so viele Bewerber beherrschen, stechen Sie wiederum positiv aus der Masse der Kandidaten hervor und sind dem Unternehmen sicher äußerst nützlich. Tipp: Werden Sie Experte/Expertin in Ihrem Bereich.

Informieren Sie sich über  künftige relevante Branchen

Es macht Sinn, sich über den aktuellen Arbeitsmarkt regelmäßig zu informieren und so up-to-date zu bleiben, welche Branchen besonders gefragt sind oder in Zukunft relevant werden können. Durch die aktuelle Corona-Pandemie wurden zum Beispiel systemrelevante Branchen, wie der Gesundheitssektor, die Logistik oder auch die Lebensmittelindustrie immens wichtig. Bewerben Sie sich zunehmend auf diese Stellen oder informieren Sie sich über weitere ähnliche Branchen und deren Berufsmöglichkeiten.

Feichtner - Hauptartikel

Dipl. Kulturwirt (Univ.) Walter Feichtner ist Karrierecoach, Trainer und Buchautor. Der Inhaber von Karrierecoach München begleitet Stellensuchende auf dem Weg zum richtigen Job.

Qualitätsmanagement

Karriere

qz-online.de

Unternehmen und Unternehmer

In einem Forschungsprojekt wurden die Führungsansätze aus Fachbüchern zu digital Leadership mit aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen abgeglichen.

In zahlreichen Fachbüchern wird Digital Leadership zur Unterstützung der digitalen Transformation propagiert. Im Rahmen eines Forschungsprojekts wurden die hierin vertretenen Führungsansätze mit aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen abgeglichen. Das Ergebnis: Die Bücher stellen durchgängig altbewährte Führungskonzepte vor – neuere wissenschaftliche Erkenntnisse enthalten sie kaum.

An der Digitalisierung und ihren Auswirkungen kommt heutzutage fast niemand mehr vorbei. Neue Technologien und digitale Trends halten Einzug in unsere Gesellschaft und in unsere Wirtschaft. Die Digitalisierung, die auf der IT-, Produkt- oder Prozessebene ansetzt, zeichnet sich dabei durch neue, technologisch getriebene Entwicklungen aus, ohne dabei die Produkte oder Prozesse grundlegend zu verändern. Bekannte Beispiele sind die Einführung von Online-Banking oder von elektronischen Büchern (E-Books).

Die mit der Digitalisierung einhergehenden Kernthemen wie Automatisierung, Vernetzung, Big Data oder künstliche Intelligenz sind zentrale Treiber für die digitale Transformation, die unter Nutzung digitaler Technologien tief greifende Veränderungen von Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen sowie den dazugehörigen Wertschöpfungsprozessen und damit zusammenhängenden Organisationsstrukturen nach sich zieht (Bild 1). Gleichzeitig entsteht aus der digitalen Transformation ein erheblicher Einfluss auf die Art, wie Menschen in Organisationen arbeiten. Die Digitalisierung mit ihren technologischen Entwicklungen geht der Phase der digitalen Transformation teilweise Jahre voraus.

Die Veränderungen in den Organisationen erfordern weitreichende Änderungen der Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Das derzeit vorherrschende Führungsverhalten wird diesen Anforderungen vielfach noch nicht gerecht und stellt sich somit als Hürde für die digitale Transformation dar. Vor diesem Hintergrund sind Führungskonzepte, die Lösungsansätze für die erfolgreiche Führung in der digitalen Transformation aufzeigen, sehr gefragt.

Das Konzept Digital Leadership verspricht, aufzeigen zu können, wie Führung im Rahmen der digitalen Transformation erfolgreich gestaltet werden kann. Diese vermeintliche Allround-Lösung macht neugierig. Vor allem in den Jahren 2017 bis 2019 wurden – überwiegend deutschsprachige – Bücher und Artikel auf den Markt geschwemmt, die fast ausschließlich aus der Feder von Beratern, Coaches oder Leadership-Experten stammen und sich dem Thema Digital Leadership widmen.

Ein Mangel an einschlägiger Literatur herrscht also nicht vor. Aber geht aus der Fülle der Bücher auch hervor, was Digital Leadership genau ausmacht? Welche neuen Erkenntnisse und Entwicklungen aus der Führungsforschung verbergen sich hinter dem Konzept Digital Leadership?

Digitale Unternehmensführung  versus digitale Mitarbeiterführung

In den 52 untersuchten Quellen wird je nach Definition und Betrachtungswinkel des Begriffs Digital Leadership auf unterschiedliche Führungskontexte, Führungsansätze, Management Tools und Führungskompetenzen verwiesen, die wenig trennscharf voneinander betrachtet werden. Insofern ist es zunächst erforderlich, die Ansatzpunkte klar voneinander abzugrenzen. Eine wesentliche Unterscheidung kann dabei zwischen digitaler Unternehmensführung und digitaler Mitarbeiterführung gemacht werden (Bild 2).

Um den digitalen Wandel systematisch in Angriff nehmen zu können, bedarf es einer übergeordneten Steuerung des Transformationsprozesses. Die Steuerung kann als Management-Ebene der digitalen Transformation bezeichnet werden. Der digitale Transformationsprozess beginnt demnach bei der Digitalen Unternehmensführung, die in der Verantwortung ist, die Chancen und Risiken des digitalen Wandels zu erkennen, entsprechende Schwerpunkte zu setzen und die notwendigen Veränderungen im Unternehmen zu veranlassen.

Dazu gehört die Formulierung einer digitalen Vision und einer daraus abgeleiteten Digitalisierungs- oder Transformationsstrategie. Weitere Themen sind u.a. die Weiterentwicklung bestehender Wertschöpfungsstrukturen durch neue Produkte, Services, Prozesse und Geschäftsmodelle sowie die Neugestaltung der Organisations- und Infrastruktur. Diese Digitale Unternehmensführung wurde nicht in den Abgleich mit den Führungstheorien einbezogen.

Die durchgeführte Inhaltsanalyse konzentrierte sich stattdessen auf die Digitale Mitarbeiterführung. Ausgangspunkte sind hier die Aspekte Teamstruktur, digitale Arbeit sowie Kultur und Werte. In der digitalen Transformation steigt die Anzahl an Teams, die in geografisch und zeitlich verteilten Strukturen zusammenarbeiten. Gleichzeitig ergibt sich eine größere Diversität von Mitarbeitern, da es durch moderne Informations- und Kommunikationsmittel (IuK) möglich ist, Experten aus unterschiedlichen Ländern und Kulturen zu einem Team zusammenzustellen.

Immer weniger ist der Arbeitsplatz räumlich verortet und es wird verstärkt virtuell zusammengearbeitet. Dafür werden mediengestützte IuK, wie E-Mail-Dienste, Intranet-Lösungen, Foren und Chats, eingesetzt. Führung muss daher mit kultureller Heterogenität umgehen, räumliche Distanzen und Zeitverschiebungen überbrücken und persönliche Interaktion durch die Nutzung elektronischer Kanäle ersetzen, um Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

Eine Voraussetzung für das Gelingen der digitalen Transformation ist eine Unternehmenskultur, in der der digitale Wandel positiv aufgenommen und unterstützt wird. Sie kann durch entsprechende Werte wie z.B. Offenheit, Toleranz und Innovationsfreude gefördert werden. Die Zusammenarbeit in und zwischen Teams, generelle Arbeitsweisen und die Unternehmenskultur werden maßgeblich von Menschen, ihren grundlegenden Überzeugungen, ihren Annahmen und ihren Verhaltensweisen geprägt. Hier setzt die Personal- beziehungsweise Mitarbeiterführung an, die durch eine Einflussnahme auf Mitarbeiter versucht, ein intendiertes Verhalten zu bewirken.

Es ist zu erwarten, dass in digitalisierten Unternehmen starre Strukturen zumindest teilweise abgelöst werden, um die erforderliche Flexibilität zu gewährleisten. Wie in Bild 2 ersichtlich, lassen sich konkrete Führungskontexte und Strukturen unterscheiden, die in verschiedenen Kombinationen in den betroffenen Organisationen vorliegen können. Projektarbeit zu komplexen, ständig wechselnden Themen mit Teilnehmern in immer neuen Konstellationen wird für Unternehmen von großer Bedeutung sein. Eine gute Zusammenarbeit über Team- und Organisationsgrenzen hinweg kann Laufzeiten von Projekten reduzieren und Ergebnisse verbessern.

Führungskräfte müssen sich daher darauf einstellen, selbst aktiv Netzwerke aufzubauen, Mitarbeiter mit dem richtigen Wissen zusammenzubringen und Kommunikation zu fördern – in Präsenz und auf Distanz. Das macht die Führungsarbeit zunehmend anspruchsvoller. Zudem wird Führung indirekter werden und in einem deutlich weniger hierarchischen Kontext stattfinden. Damit wandelt sich die primäre Aufgabe der Führungskraft von der direkten Kontrolle von Mitarbeitern und deren Arbeitsergebnissen zur Schaffung von optimalen Rahmenbedingungen für Kooperation und Netzwerkbildung.

Die komplexe Situation macht es Führungskräften ohnehin unmöglich, den Überblick zu behalten und zentral Entscheidungen zu treffen. Dementsprechend werden häufiger partizipative Strukturen etabliert und Mitarbeiter verstärkt mit einbezogen. Dies drückt sich auch in zunehmend dezentraleren und flacheren (Führungs-) Strukturen aus. In extremer Ausprägung werden selbstorganisierte oder agile Teams etabliert, die als Teams Entscheidungen treffen und bei denen die Führungskraft vollständig in die prozessbegleitende Rolle eines Moderators wechselt.

Durch all diese unterschiedlichen Anforderungen wird Führung in Zeiten der digitalen Transformation immer komplexer. Letztlich muss die Führungskraft auch in der Lage sein, die Mitarbeiter durch den Veränderungsprozess zu leiten, indem sie die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter fördert.

Handlungsempfehlungen  des Digital Leadership

Die im Rahmen der Führungsforschung derzeit vorhandenen Führungstheorien und -modelle lassen sich einteilen in die „Klassiker“ – eigenschaftsorientierte, verhaltensorientierte und auf der Situation basierende Theorien – sowie in die neuen Führungsansätze. Letztere stellen die Beziehung bzw. Interaktion, die Kultur oder die Gestaltung der Partizipation in den Vordergrund. In der Forschungslandschaft selbst ist die Thematik „Digital Leadership“ bisher kaum angekommen. Da Digital Leadership eher ein Problem der Praxis beschreibt, verwundert dieser Befund nicht.

In der analysierten Fachliteratur wird in der Ausgestaltung des Digital Leadership mehrheitlich auf bereits etablierte Ansätze verwiesen, die eine Beziehungs- und Interaktionsorientierung oder eine partizipative Ausrichtung haben, wie insbesondere die LMX-Theorie, Servant Leadership und die transformationale Führung (Bild 3). Sie sind durchaus geeignet, Führungskräften in bestimmten Kontexten der digitalen Transformation Orientierung zu geben. Neuartig sind diese Führungsansätze allerdings nicht. Sie gehören schon seit Jahren dem modernen Kanon von Führungsansätzen an und sind eingehend erforscht. Manche haben sich jedoch in der Praxis kaum durchsetzen können. Vielleicht bietet die digitale Transformation jetzt den passenden Nährboden.

Im Rahmen der Analyse wurden auch Quellen entdeckt, die auf klassische Führungstheorien – wie die Great-Man-Theorie oder das Reifegradmodell – verweisen. Damit finden sich in diesen Fachbüchern Führungsansätze, die auf Basis der aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse nicht als empfehlenswert gelten können.

Bedauerlich ist, dass sich zudem aktuelle vielversprechende Ansätze der Führungsforschung kaum oder gar nicht in der analysierten Literatur wiederfinden. So wird nur selten auf Führung in Veränderungsprozessen referenziert, obwohl diese zur Bewältigung der digitalen Transformation fraglos geeignet wäre. Ein Grund mag sein, dass zu dieser Thematik viele separate Fachbücher erschienen sind. Andere neue Ansätze wie die Soziale Identitätstheorie der Führung oder die Super Leadership-Theorie scheinen zudem noch völlig unbekannt zu sein. Diese Theorien wurden bereits 1991 bzw. 2001 publiziert und finden sich inzwischen in den aktuellen Ausgaben der Lehrbücher zu Personal und Führung. Eine Einbeziehung dieser team- und beziehungsorientierten Führungsansätze sollte eine Selbstverständlichkeit sein.

Die Empfehlungen der analysierten Fachliteratur zum Digital Leadership spiegeln vielfach den bereits thematisierten Mangel an Systematik in Definition und Abgrenzung wider. So werden nur selten kontextbezogene Empfehlungen vorgenommen. Häufig wird im Sinne eines „One Size Fits All“-Ansatzes der Eindruck erweckt, dass Führungskräfte im Rahmen von Digital Leadership in der Lage sein müssen, sich auf das gesamte Spektrum der Führungskontexte und alle möglichen Führungsansätze gleichzeitig einzustellen. Diese Anforderungen überfrachten Führungskräfte mit nicht realisierbaren Erwartungen und sind wenig geeignet, hilfreiche Orientierung zu bieten. Es gibt jedoch auch einzelne Autoren, welche die Auffassung vertreten, dass vor allem durch eine kontextabhängige Kombination unterschiedlicher Ansätze, eine sogenannte integrale Führung, Digital Leadership gelingt.

Aus den vielfältigen Definitionen und Abgrenzungen von Digital Leadership wird deutlich, dass es „das Digital Leadership-Konzept“ nicht gibt. Es lohnt sich jedoch, neuere Ansätze der Führungsforschung in Abhängigkeit von den vorgefundenen Führungskontexten und Strukturen in das Führungsrepertoire aufzunehmen.

[1] Haslam, A.; Reicher, S. D./Platow, M. J.: The New Psychology of Leadership. Identity, Influence and Power.  Hove, New York 2011

[2] Manz, C. C.; Sims, H. P.: SuperLeadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership. In: Organizational Dynamics,  19(4) 1991, S. 18-35

[3] Manz, C.C.;Sims, H.P.: The new SuperLeadership. Leading others to lead themselves. San Francisco 2001

Kapsalis, J.: Digital Leadership – Bahnbrechendes Führungskonzept oder Buzzword ohne Mehrwert?, Hannover 2020. <a href="https://doi.org/10.25968/opus-1780" target="_blank">https://doi.org/10.25968/opus-1780</a>

Bild 1. Grundlagen der digitalen Transformation.

Bild 2. Von der digitalen Transformation zu Digital Leadership

Bild 3. Handlungsempfehlungen für Digitale Mitarbeiterführung.

Adams - Hauptartikel

Joana Kapsalis ist Executive Assistant des Produktionsleiters der Single Aisle Strukturmontage bei der Airbus Operations GmbH in Hamburg.

Dr. Patricia Adam ist Professorin für International Management an der Hochschule Hannover sowie EFQM-Assessorin und DQS-Auditorin; <a href="mailto:patricia.adam@hs-hannover.de">patricia.adam@hs-hannover.de</a>

Führung / Leadership

Wie europäische Unternehmen den globalen Wandel für sich nutzen können

Bei der Anpassung an das Tempo der internationalen Märkte sollten sich Unternehmen in Europa auf starke Marken besinnen.

Unsere digitalisierte Welt wird scheinbar immer kleiner und schneller. Für viele Unternehmen bedeutet dies, sich dem Tempo der Märkte anzupassen. Dabei können Märkte keinem Unternehmen irgendetwas befehlen. Viel wichtiger ist gerade in Europa die Besinnung auf starke Marken.

Dem „Befehl“ des Markts sind die meisten Unternehmen irgendwann gefolgt. Nicht umsonst hört man auf kritische Fragen zur Strategie eines Unternehmens regelmäßig Antworten wie: Der Markt befiehlt es uns! Der Markt verlangt danach! Doch Märkte können vieles, aber sicher keinem Unternehmen etwas befehlen. Märkte bilden sich als Resultat der Nachfrage nach bestimmten Dienstleistungen oder Produkten. Sie sollten aber nie die Ursache für interne strategische Entscheidungen sein bzw. niemals diese Macht über eine Organisation erlangen. Starke Marken sind immer Sender einer Botschaft, niemals reiner Empfänger von Botschaften. Ergo: Hier liegt eine Verwechslung von Ursache und Wirkung vor.

Europäische Unternehmen, oftmals aus dem Mittelstand, kennzeichnet ein anderes Verständnis von Durchsetzung und Marktrelevanz: Ihre Stärke liegt darin begründet, dass ihnen Menschen vertrauen – oftmals seit Generationen. Diese Einstellung ist keine charmante Soft Emotion, sondern der entscheidende Hard Fact, um eigene Transaktionskosten zu senken: Wer vertraut, muss nicht mehr aufwendig überzeugt werden! Denn überzeugen ist extrem teuer. Gegen meist namenlose, aber extrem agile Unternehmen aus Asien oder den USA können europäische Unternehmen (speziell Mittelständler, unter ihnen viele Hidden Champions) mit ihren im Vergleich hohen sozialen und ökologischen Standards nie gewinnen. Sie brauchen mehr Zeit, zu prüfen, zu optimieren und ihren „guten Namen“ zu schützen. Sie investieren in konkrete Zukunftsszenarien – sie fantasieren oder extrapolieren nicht. Ihre maßgeblichen Parameter sind Qualität, Langfristigkeit, soziales Vertrauen oder kurz gesagt: Markenstärke.

Vor diesem Hintergrund können und dürfen europäische Unternehmen sich in Anspruch und Auftritt nicht auf der identischen Ebene messen lassen. Sie sollten auch nicht gleichartige Instrumente und Strategien nutzen, die bei tempogetriebenen asiatischen und US-amerikanischen Unternehmen zum gängigen Repertoire gehören – sie geraten zwangsläufig ins Hintertreffen. „Culture eats strategy for breakfast“ ist mehr als nur ein knackiger Spruch von Managementberatern. Viele Unternehmen mussten dies schon äußerst praxisnah erfahren. Zudem müssen viele dieser „Schnelldreher-Unternehmen“ erst noch beweisen, ob ihre Geschäftsmodelle wirklich über die Zeit tragfähig sind (teilweise ist dies gar nicht das Ziel), oder ob nicht nach fünf wilden Heydays auf der Expansions-Überholspur das Big Thing verpufft. Wer redet heute noch von den Bekleidungsmarken Abercrombie & Fitch oder Hollister, die einst riesige mediale Aufmerksamkeit erhielten und durch lange Warteschlangen vor ihren duftenden Markentempeln glänzten? Viele hiesige Bekleidungsfirmen wollten am liebsten so sein wie A&F und kopierten zahlreiche Stilelemente.

Vertrauen als Gegenkonzept  zum Zeitgeist

Europäische Markenführung ob in Deutschland, Österreich, Frankreich, Italien oder den skandinavischen Ländern ist anders. Sie ist vielleicht gar nicht prinzipiell besser oder schlechter. Sie ist von der Zielsetzung her anders. Aber sie besitzt das tragfähigere Fundament: Ihre Stärke entfaltet sich über die Zeit, indem sie – wider alle zeitgeistige Kaufimpulsivität – Gewohnheitsmuster gezielt bedient und als Resultat konsequent Vertrauen verankert. Vertrauen lässt sich nicht verordnen. Es wächst langsam und stetig. Es orientiert und versichert – vor allem in unsicheren Zeiten. Ergo: Es ist ökonomisch nützlich und einmalig effizient.

Eine typische Managementphrasenweisheit lautet: „Im Zeitalter von Digitalisierung und Globalisierung spielen Herkünfte keinerlei Rolle mehr.“ Das ist leider einmal mehr eine professionell, überzeugend und absolut logisch klingende Luft- und Lachnummer. Es ist wichtig zu verstehen, dass die „Made in XY“-Diskussion kein Anachronismus aus dem Industriezeitalter ist, sondern speziell für Europa eine wirtschaftliche Überlebensfrage in Zeiten von KI (künstlicher Intelligenz) und Digitalisierung bedeutet. Es geht um die Ursachen hinter solchen Labels, um die weltweit abgespeicherten Leistungen hinter den einzelnen Herkünften. Im globalen Wettbewerb mit China und anderen asiatischen Staaten sowie auch mit den USA ist ein entscheidender Standortvorteil nach wie vor, dass im Alten Europa massives Wissen und viel Erfahrung in den Unternehmen gespeichert ist – ein Vor-Vertrauen, das global anerkannt ist.

Dieses tiefe Wissen mag in mancher Hinsicht auch ein echtes Problem des Kontinents sein, weil es vielen Ländern Europas aufgrund ihres hart erarbeiteten Know-hows um exzellente Prozesse und des im Vergleich hohen Industriestandards schwerer fällt als anderen Ländern, auf neue Technologien und Herausforderungen zu reagieren und Altbewährtes abzulegen. Aber diese gespeicherte kollektive Erfahrung ist das maßgebliche Pfund, mit dem Europa wuchern kann. Der Vorsprung, den Europa in den Wettbewerb einbringt. Die Tatsache, dass China seit Jahren einiges unternimmt, um möglichst viele technisch versierte Firmen in Europa zu übernehmen, ist ein Beleg dafür.

Der internationale Wettbewerb ist und bleibt ein Wettbewerb der Herkünfte, weil es hier um Vertrauen in bestimmte Kompetenzen geht: Würden Sie eine Uhr aus der Schweiz oder aus den USA bevorzugen? Wo würden Sie eher Ihr Konto eröffnen: bei einer Bank in Tadschikistan oder in Norwegen?

Heutige Software und Maschinen können schon vieles und werden immer leistungsfähiger, aber sie benötigen auch in Zukunft das von Programmierern eingespeiste Wissen, um weiter zu lernen und ihre Funktionen zu optimieren. Es geht für Europa um die Erschaffung neuer Modelle und Angebote – auf dem Fundament seiner individuellen Erfahrung. Einen besseren „Kausalitätsprozessor“ als den Menschen wird es nach Überzeugung vieler IT-Experten selbst in ferner Zukunft nicht geben. Chris Boos, IT-Unternehmer und Mitglied im Digitalrat der Bundesregierung, bringt es auf den Punkt: „Maschinen verstehen rein gar nichts, es sind dumme Blechkästen, auch die neuesten und allercoolsten. Sie können sehr gut eingehende Daten mit einer Verständnisstruktur vergleichen, aber sie können keine Kausalitäten bilden.“

Europäisches Know-how als Chance  am Ende des Industriezeitalters

Wenn KI das Ende des Industriezeitalters bedeutet, muss das traditionell industriell-geprägte alte Europa seine Chance im eigenen Know-how finden. Dies bedeutet, es sollte seine gewachsenen Erfahrungen seit der Industrialisierung nutzen und in neue Technologiebereiche transferieren. Nordeuropäische Länder wie Finnland, Estland und Litauen haben im Tech-Bereich vorgelegt. Sie tragen allerdings auch ein kleineres industrielles Erfolgserbe als etwa Frankreich, England oder Deutschland. Damit „Made in old Europe“ in Zukunft ein Wertschöpfungsfaktor bleibt, dem die Welt Vertrauen und Respekt entgegenbringt, ist ein gezieltes Vorgehen notwendig.

Dafür muss zunächst das gemeinschaftliche Bewusstsein einer geteilten Geschichte, eines gemeinsamen kulturellen Hintergrunds verstärkt werden. Aufgrund der kulturellen und Völkervielfalt wird diese europäische Stärke regelmäßig zur Schwäche. Die EU mit ihren Institutionen wird nicht müde, ihren Bürgern vorzuführen, wie schwierig Entscheidungsprozesse sind. Trotz des offiziellen Namens „Europäische Gemeinschaft“ verläuft die Gemeinschaftsbildung äußerst zäh. 27 individuelle Kulturkörper kämpfen mit jeweils Tausenden Jahren eigener Geschichte mit- und gegeneinander. Das kann ein 1993 gegründeter, gesellschaftlich organisierter Staatenbund nicht mal kurz weg harmonisieren. Jetzt rächt sich die viel zu schnelle Erweiterung des Systems, weil das Wachstum, die Etablierung und Festigung gemeinschaftlicher Strukturen, Zeit braucht – und keine immer neuen Beitrittsverhandlungen. Gerade in der Krise zeigt sich der Verbund als „europäische Staaten-Gesellschaft“ regelmäßig von den Partikularinteressen ihrer Mitglieder blockiert und somit handlungsunfähig.

Auch wenn Grenzen aktuell aus vielerlei Gründen ein ungeliebtes Thema sind: Grenzen sorgen für kollektiv geteilte Vorstellungsbilder über Regionen und Länder. Ihre Produkte und Leistungen sind niemals abgekoppelt von der eigenen Historie oder Herkunft. Ein Wein aus Frankreich hat es leichter als ein Wein aus Japan oder Dänemark. Eine Uhr aus der Schweiz erbringt andere Erlöse als eine aus Russland. Gutes Markenmanagement ist Vertrauensmanagement, dazu gehört maßgeblich auch das Grenzmanagement: Einerseits die penible Überwachung der inhaltlich-stilistischen Grenzen der Marke selbst. Andererseits der gezielte Einsatz von Grenze, um die eigene Leistung mit Vorurteilen über Herkünfte auszustatten. Design „Made in Italy“, Präzision „Made in Germany“ – mit seiner kulturellen Vielfalt kann good old Europe auf den globalen Märkten immer noch gewinnen Es gilt die Regel: Je mehr Globalisierung, umso strategisch wichtiger wird der Herkunftsort.

Zschiesche, A.: Vertrauen – die härteste Währung der Welt. Warum Leistung und Haltung für Unternehmen essenziell sind.  Gabal Verlag, Offenbach 2021

Klartext_Zschiesche

Prof. Dr. Arnd Zschiesche ist Experte für wissenschaftliche Markenführung im deutschsprachigen Raum. Der Markensoziologe beschäftigt sich mit allen Fragen der strategischen Führung und langfristig orientierten Durchsetzung von Marken. Er ist Fachbuchautor in Hamburg und Professor für Marketing an der FH Westküste.

Internationale Wirtschaft

Wandel

Strategie und Organisation

Wesentliche Bestandteile auch eines zeitgemäßen QM nach ISO 9001

Für Organisationen jeder Branche und Größe sind Nachhaltigkeit und Klimaschutz längst integrale Bestandteile des Managements.

Die jüngsten Entwicklungen auf nationaler und internationaler Ebene haben auch für Organisationen jeder Branche und Größe zu einer Einsicht geführt: Nachhaltigkeit und Klimaschutz sind wesentliche durch das Management und sein System in allen Geschäftsprozessen zwingend zu beachtende Themen. Daher müssen sie künftig mehr denn je deren integrale Bestandteile sein.

Schon Nachhaltigkeit und Klimaschutz selbst bilden ein Integral, da Klimaschutz das 13. der insgesamt 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen ist. Als politische Ziele sollen sie weltweit der Sicherung einer nachhaltigen Entwicklung auf ökonomischer, sozialer sowie ökologischer Ebene dienen. Entsprechend ist ohne Erfüllung der Klimaschutzanforderungen auch die Erfüllung der anderen Ziele der Nachhaltigkeit gefährdet.

Wieviel Nachhaltigkeit und Klimaschutz bereits in der ISO 9001 stecken, wie diese Themen und bereits vorhandene Instrumente, Werkzeuge und Regularien für die ständige Verbesserung des Managements genutzt werden können, zeigt der nachfolgende Beitrag auf. Für das Jahr 2022 ist geplant, dazu auch ein Whitepaper zu erarbeiten und zu veröffentlichen.

Bereits im Abschnitt „Kontext der Organisation“ sind wesentliche Elemente der Nachhaltigkeit und des Klimaschutzes enthalten. So sind hier Aussagen über verschiedene direkte und indirekte Faktoren zu treffen, auf die entweder die Organisation Einfluss nimmt oder aber, die Einfluss auf die Organisation nehmen. Die hierfür etablierten Methoden wie beispielsweise PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental und Legal) oder STEP (Sociological, Technological, Economic and Political Change) enthalten auch wesentliche Nachhaltigkeitselemente und deren integrale Verbindung zu den anderen Elementen eines ganzheitlichen Managementsystems. Mit der konsequenten Anwendung dieser Methoden können derzeit vielleicht noch verborgene Nachhaltigkeits- und Klimaschutzaspekte in jeder Organisation aufgedeckt werden.

In Bezug auf das Normenkapitel der interessierten Parteien besteht in Bezug auf die Themen „Nachhaltigkeit“ und „Klimaschutz“ möglicherweise Potenzial für eine fortlaufende Verbesserung des Managementsystems. Hier wird schließlich kritisch geprüft, ob tatsächlich auch unter diesen Aspekten die interessierten Parteien und deren Erwartungen an die Organisation, als aber auch die Erwartungen der Organisation an die interessierten Parteien schon vollständig erfasst, bewertet und dokumentiert wurden.

Als exemplarische Beispiele seien hier aus der jüngsten und jüngeren Vergangenheit als relevante interessierte Parteien und deren Erwartungen nur die Internationale Organisation für Standardisierung (ISO), die EU, der nationale Gesetzgeber und die Legislative genannt. Die ISO hat mit der Novelle der ISO 26000:2021 – Nachhaltigkeitsmanagement, der neuen ISO 37001 – Antikorruptionsmanagement sowie der neuen ISO 37301 – Whistleblowing, klare Leitlinien zu allen drei Säulen der Nachhaltigkeit, insbesondere auch zur sozialen Säule verabschiedet.

Die DIN EN ISO 14064–1:2018 Treibhausgase – Teil 1 Spezifikation mit Anleitung zur quantitativen Bestimmung und Berichterstattung von Treibhausgasen und Entzug von Treibhausgasen auf Organisationsebene vom Juni 2019 sowie die DIN EN ISO 14064–2:2019 Treibhausgase – Teil 2 Spezifikation mit Anleitung zur quantitativen Bestimmung und Berichterstattung von Treibhausgasen und Entzug von Treibhausgasen oder Steigerungen des Entzugs von Treibhausgasen auf Projektebene sind ebenfalls gut geeignet, sich sowohl auf Organisations- als aber auch auf Projektebene mit den Wechselbeziehungen Management und operativer Klimaschutz aktiv auseinanderzusetzen. Auch das vom Umweltbundesamt (UBA) im Jahr 2020 veröffentlichte Dokument „Klimamanagement in Unternehmen“ (UBA Texte 172/2020) enthält gute Anregungen zur praktischen Umsetzung.

<ul><li>DIN EN ISO 14040:2006 Ökobilanz – Grundsätze und Rahmenbedingungen</li><li>DIN EN ISO 14044 Ökobilanz – Anforderungen und Anleitungen</li></ul>

Die Europäische Union hat mit Taxonomieverordnung (amtlicher Titel: VERORDNUNG (EU) 2020/852 DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 18. Juni 2020 über die Einrichtung eines Rahmens zur Erleichterung nachhaltiger Investitionen und zur Änderung der Verordnung (EU) 2019/2088)) rechtlich verbindliche Regelungen für die Beurteilung und Bewertung der Nachhaltigkeit und Klimafreundlichkeit von Investitionen geschaffen. Diese bieten jeder Organisation verlässliche Kriterien für die Beurteilung der Nachhaltigkeit und Klimafreundlichkeit ihrer Prozesse, Produkte und Dienstleistungen bietet.

Mit dem Beschluss des 1. Senates Bundesverfassungsgerichts vom 24. März 2021 (Az. 1 BvR 2656/18, 1 BvR 96/20, 1 BvR 78/20, 1 BvR 288/20, 1 BvR 96/20, 1 BvR 78/20) hat dieser folgende Entscheidung getroffen: Die Regelungen des Klimaschutzgesetzes vom 12. Dezember 2019 über die nationalen Klimaschutzziele und die bis zum Jahr 2030 zulässigen Jahresemissionsmengen sind insofern mit Grundrechten unvereinbar, als hinreichende Maßgaben für die weitere Emissionsreduktion ab dem Jahr 2031 fehlen. Damit wurde zugleich die unmissverständliche Erwartung verknüpft, rechtliche Rahmenbedingungen zu schaffen, die der Verfassung entsprechen. Sie sind zugleich Leitplanken für die künftige Gestaltung unternehmerischer Prozesse und müssen daher künftig beachtet werden.

Das neue Klimaschutzgesetz des Bundes, die Neufassung der Produktverantwortung im Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG), unter anderem mit seinen neuen Obhutspflichten sowie das Brennstoffimmissionshandelsgesetz (BEHG) und das Sorgfaltspflichtengesetz (Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten zur Vermeidung von Menschenrechtsverletzungen in Lieferketten), auch Lieferkettengesetz genannt, enthalten konkrete Anforderungen in Bezug auf Nachhaltigkeit und Klimaschutz. Sie haben alle direkten oder indirekten Einfluss auf das QM-System der jeweiligen Organisation und generieren konkrete Umsetzungsmaßnahmen.

Beachtlich sind hier insbesondere die sich aus den Kapiteln „betriebliche Planung und Steuerung“, „Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen“ sowie „Produktion und Dienstleistungserbringung“ sowie insbesondere beim Lieferkettengesetz auch die sich aus dem Kapitel „Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und Dienstleistungen“ ergebenden Aspekte. Für die Integration von Klimaschutz und Nachhaltigkeit in diesem Kontext sind auch entsprechende Code of Conducts bewährte Instrumente, um diese Elemente wirksam in die Prozessebene zu implementieren. Für die Risikoermittlung und Bewertung in Bezug auf Klimaschutz und Nachhaltigkeit in der Lieferkette kann auch die ISO 28000 einen wirksamen Integrationsbeitrag leisten.

Auf Grund der bereits erfolgten und künftig zu erwartenden gesteigerten konkreten regulatorischen Anforderungen sowie der Erwartungen von Aktionären, Gesellschaftern, Genossenschaftlern, Kunden und weiteren Stakeholdern an nachhaltige und klimafreundliche Produkte und Dienstleistungen, kommt keine Führungskraft daran vorbei hier konkrete Verantwortung für entsprechende Ziele, Umsetzungsmaßnahmen und Ergebnisse zu übernehmen.

Selbst der Chairman and Chief Executive Officer von Blackrock, bekanntlich einem der größten Vermögensverwalter weltweit, hat sich in einem offenen Brief an alle CEOs auf der Welt gewandt und hier klar formuliert: „Das Klimarisiko ist auch ein Anlagerisiko.“ (<a href="https://www.blackrock.com/ch/privatanleger/de/larry-fink-ceo-letter" target="_blank">https://www.blackrock.com/ch/privatanleger/de/larry-fink-ceo-letter</a>)

Zentraler Bestandteil der Planung ist der Umgang mit Risiken und Chancen auf Basis eines risikobasierten Denkens und Handelns. Dabei sollte künftig die Prüfung, Bewertung und Ergebnisdokumentation von Klimarisiken am jeweiligen Standort der Organisation ein zusätzlicher Bestandteil der diesbezüglichen Umsetzungsprozesse sein. Daraus lassen sich dann eben auch Maßnahmen zum Umgang mit diesen Risiken ableiten.

Ein entsprechender Leitfaden des Bundeswirtschaftsministeriums kann hier eine wertvolle Hilfe sein. (Klimacheck, Leitfaden zum Management von Klimarisiken im industriellen Mittelstand BuMi 10/2014)

Die Bewertung von Klima- und Nachhaltigkeitsrisiken sollte in keiner Bilanz fehlen und Bestandteil jedes internen Kontrollsystems sein.

Auch der Umgang mit den internen und externen Humanressourcen als Bestandteil der sozialen Säule der Nachhaltigkeit, ist bereits jetzt fester Bestandteil eines QM-Systems. Die weitere Verbesserung der diesbezüglichen Prozesse auch unter Beachtung der sich fortentwickelnden regulatorischen Inhalte wie beispielsweise Mindestlohngesetz, Arbeitszeitgesetz, Arbeitnehmerüberlassung aber auch das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) sind oft Potenzialquellen.

Wie mit dem Vorstehenden verdeutlicht werden sollte, sind Nachhaltigkeit und Klimaschutz immer schon ein integraler Bestandteil eines bestehenden und nach ISO9001 zertifizierten QM-Systems gewesen. Darüber hinaus gibt es aktuell mehr denn je eine Reihe von bereits vorhandenen Quellen, die dafür künftig stärker als bisher für jede Organisation nutzbar sind.

Eine zusätzliche Zertifizierung für Klimaschutz oder Prüfungen, Bewertungen und Konformitätsbescheinigungen auf Basis der ISO 26000 oder diverser weiterer internationaler und nationaler Standards sowie Selbstbewertungen mögen für die eine oder andere Organisation sinnvoll erscheinen. Sie sind aber oft nicht notwendig und vermögen häufig auch nicht einen praktischen Integrationsbeitrag zu leisten, da sie regelmäßig als Elemente der Prüfung und Bewertung, erst nach entsprechenden Umsetzungsmaßnahmen zum Einsatz kommen.

Bei der Formulierung und Aufstellung von Kundenanforderungen in Bezug auf Nachhaltigkeit und Klimaschutz, die über die Einhaltung und Erfüllung gesetzlicher Anforderungen hinausgehen, sollten alle Prozessbeteiligten mit größter Sorgfalt und unter Beachtung ihrer ermittelten und bewerten tatsächlichen Risiken in diesem Bereich vorgehen. Dies vermeidet eine unnötige zusätzliche Belastung des anderen Vertragspartners auch unter Berücksichtigung seines Kontextes.

Für die internen und externen Auditoren für den Bereich der ISO 9001 wird es künftig immer wichtiger, sich mit den Themen Klimaschutz und Nachhaltigkeit zu beschäftigen und entsprechende Fortbildungsmöglichkeiten zu nutzen.

Es liegt auf der Hand, dass Organisationen, die bereits über ein etabliertes und zertifiziertes Management – beispielsweise auf Basis von ISO 9001 – verfügen, eher eine Integration von Klimaschutz und Nachhaltigkeit in ihr bestehendes Management präferieren, als weitere zusätzliche Zertifizierungen und Zertifikate anzustreben.

Wie sich jedoch die Praxis, die Organisationen, der Markt, die Zertifizierungsgesellschaften und alle anderen an dem Thema interessierten Parteien schlussendlich dazu positionieren werden, bleibt sicherlich abzuwarten. Jedenfalls wäre die Erweiterung der externen Zertifizierungsprozesse für bereits bestehende Managementsystemstandards auch um diese Aspekte eine mögliche Option der künftigen Weiterentwicklung und ständigen Verbesserung integrierter Managementsysteme.

Nachhaltigkeit und Klimaschutz sind wesentliche, durch das Management und sein System in allen Geschäftsprozessen zwingend zu beachtende Themen.

1 DGQ Klimaschutz Fachartikel

Frank Machalz ist Geschäftsführer der envigration GmbH und berät, lehrt und forscht dort mit seinem interdisziplinären Team zum Thema Integration von Managementsystemansätzen unter einheitlichem, ganzheitlichem und effizienten Risikomanagement. Zudem ist er als externer Auditor u.a. für Compliancemanagement, Risikomanagement, sowie AGMS, EnMS, UMS und QMS tätig und Mitglied in diversen DIN/ISO-Normungsausschüssen. Er war auch aktiv in der Normungsarbeit zur ISO 37301 Compliance Management.

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Wer pflegebedürftig ist, hat Anspruch auf Leistungen aus der Pflegeversicherung. Nach dem Gesetz betrifft dies in Deutschland mehr als vier Millionen Menschen. Schnell finden sie sich in einem komplexen und uneinheitlichen Sozialleistungs-System wieder. Dies beginnt bereits bei der Klientenberatung. In einer dreiteiligen Serie gibt die DGQ einen Überblick über ein schwer zu überblickendes Feld.

Das Zentrum für Qualität in der Pflege (ZQP) hat in einer Untersuchung bereits 2015 deutschlandweit über 4.500 Beratungsangebote in der Pflege identifiziert (Büscher et al., 2016). Seither ist diese Zahl gestiegen. Das jüngst verabschiedete Digitale-Versorgungs-und-Pflege-Modernisierungs-Gesetz (DVPMG) erweitert dieses Feld noch um „digitale Elemente für die Pflegeberatung“ (BMG, 2021).

Menschen, die nach einer Beratung im sozialen Umfeld und zu sozialrechtlichen Fragen suchen, kommen in den meisten Fällen mit konkreten Anliegen, die sich aus ihrer sehr persönlichen Situation ergeben. Das können Sorgen rund um die Themen Beeinträchtigung und Behinderung, Pflege und auch zur Hilfe und Unterstützung in besonderen Lebenslagen sein. Für Beratende ergeben sich daraus gleichzeitig hohe Ansprüche an soziale Kompetenz und fachliches Know-how. Sie müssen Bedürfnisse und Möglichkeiten der Ratsuchenden richtig einschätzen und wie Lotsen im Leistungsdschungel die Bedarfe und Ansprüche ermitteln. Gleichzeitig fungieren sie als Kümmerer mit besonderen Anforderungen für eine gute Kommunikation.