„Ein zurück in die Welt vor Corona gibt es nicht. Der Shutdown hat Entwicklungen angestoßen, die nicht reversibel sind, schätzen Experten des Frankfurter Zukunftsinstituts.

Im Qualitätsmanagement zeigt sich dies unter anderem an der Methode des Remote-Audits. Im Herbst 2019 diskutieren Fachleute auf dem Kundentag einer Zertifizierungsgesellschaft über computergestützte Auditverfahren als Ergänzung. Nur wenige  Monate später gehören Audits aus der Ferne zum Alltag von Auditierten, Auditoren und Zertifizierungsgesellschaften. Rasch zeigt sich, dass  ergänzende Remote-Audits als effiziente und vor allem ressourcenschonende Methode durchaus Vorteile haben.

Die neue Entwicklung ändert jedoch nichts an der alten, noch andauernden Diskussion, dass zeitraubende Audits keinen erkennbaren Nutzen bieten. Solchen Thesen gehen Experten in einer Umfrage nach, zudem beschreiben sie Herausforderungen und Potenziale von Audits (Seite 42).

In der Corona-Zeit wird vieles zwangsdigitalisiert. Möge das Weihnachtsfest ein Fest bleiben, das wir ganz analog im Kreis unserer Liebsten feiern dürfen. Vielleicht finden Sie in den besinnlichen Stunden auch Muße, über Sinn und mögliche Chancen einer Krise nachzudenken. Impulse  dafür bietet der Meinungsbeitrag auf Seite 12.

Im Namen der Redaktion wünsche ich Ihnen friedvolle Feiertage und  einen guten Start in ein gesundes neues Jahr.

Andrea Nowak [<a href="mailto:andrea.nowak@hanser.de">andrea.nowak@hanser.de</a>]

Editorial Nowak

Warum wir genau jetzt „Moti-Viren“ brauchen

In guten Zeiten ist es einfach, über Sinn zu sprechen und zu schreiben. Wenn die Nerven in schwierigen Zeiten blank liegen, zeigt sich, wer es ernst damit meint und für wen Unternehmens-Ethik nur reine Marketing-Kommunikation ist.  Gerade in oder nach Krisen ist es wichtig, über „Sinn“ zu sprechen und zu schreiben – und vorher darüber nachzudenken.

Es wird gerade viel darüber philosophiert, dass die Post-Corona-Zeit begonnen hätte. Ich denke allerdings, dass wir nur in eine neue Phase der Corona-Krise gekommen sind. Von einer Post-Corona-Phase zu sprechen, halte ich um Monate zu früh. Die wahren Aus- und Nebenwirkungen werden wir wohl erst mit der Zeit erkennen. Positive wie natürlich auch negative.

Corona fungiert wie ein Katalysator. Ein Katalysator erhöht die Reaktionsgeschwindigkeit. Und genau das ist in unserer Gesellschaft durch Corona passiert. Die «Zwangsdigitalisierung» war wie ein Knall in der schon schnellen digitalen Entwicklung. Jeder Schreibmaschinen-Fetischist und jeder CEO mit einer ärztlich attestierten Home-Office-Intoleranz hat spätestens jetzt bemerkt, dass das Unmögliche gar nicht so unmöglich ist. Die Mitarbeiter wurden innerhalb weniger Tage mit Laptops und Zugangsdaten zu Meetings- und Kollaborations-Software ausgerüstet und arbeiteten per sofort im Home-Office. Corona hat in wenigen Tagen das geschafft, was die Berater-Branche in den letzten Jahren nicht geschafft hat: Die Digitalisierung der Arbeitswelt.

Auch im Privatbereich wurde «zwangsdigitalisiert». Großeltern nahmen die Strapazen der Veränderung und der technischen Hürden in Kauf, um die Enkelkinder zumindest digital wiederzusehen. Insgeheim ist man stolz, diese Hindernisse der digitalen Neuzeit gemeistert zu haben. Die  Gewohnheit online einzukaufen und per Videochat zu kommunizieren, hat sich bei vielen Menschen damit fest etabliert. Dies wird massive Auswirkungen auf den stationären Handel und auf sehr viele Branchen haben. Gerade wenn Unternehmen sparen müssen, macht es sich gut, wenn man auf teure Reisen verzichtet und unter dem Label des Umweltgedankens  PR-wirksam auf Online-Meetings umsteigt. Echtes Win-Win nennt man das.

Wenn etwas so Tiefgreifendes wie die COVID-19-Pandemie passiert, ist es ratsam, danach kurz innezuhalten und zu analysieren, was wirklich geschehen ist und was man (vielleicht) daraus lernen könnte. Krisen als Chancen auszurufen, mag inhaltlich oft stimmen, kommt jedoch bei Menschen mit akuten existenziellen Problemen, die durch diese Krise entstanden sind, extrem schlecht an. Jetzt sind wir natürlich aktuell immer noch in der Krise und sie wird uns wahrscheinlich noch eine längere Zeit beschäftigen. Weil die Stimmung kippt und die Rufe nach schnellen Lösungen zunehmen, lohnt es sich, bereits heute nach dem Sinn zu  suchen und zu hinterfragen, wie Corona unsere Arbeitswelt und damit auch unser Leben nachhaltig verändert hat und noch weiter verändern wird.

Zukünftig wird das Home-Office in der Breite wohl einen weitaus höheren Stellenwert einnehmen als bisher. In den Niederlanden gibt es bereits seit fünf Jahren ein «Recht auf Home- office». Auch deutsche Politiker diskutieren im Moment darüber. Ob dieser Eingriff der Politik in die Unternehmenswelt richtig und nötig ist, ist eine andere Frage. Daraus resultiert aber eine neue Disziplin für Führungskräfte: Die Führung auf Distanz. Dies bedingt zwingend, dass man über Begriffe wie Vertrauen, Selbstdisziplin, Sinnstiftung und Empathie in den Unternehmen vertieft sprechen muss.

Ist kein gegenseitiges Vertrauen da, wird Homeoffice nicht funktionieren. Im Home-Office zählen die Resultate und weniger, wie lange man dafür am Schreibtisch saß. Obwohl auch dieser Mythos, dass im Home-Office (also, wenn die Kontrolle des Vorgesetzten fehlt) weniger gearbeitet wird, endlich aus der Welt geschafft gehört. Laut einer repräsentativen Studie von Prof. Michael Beckmann von der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel arbeiten Angestellte bei Vertrauensarbeitszeit pro Woche durchschnittlich 80 Minuten länger als Angestellte mit festen Arbeitszeiten. Also nichts mit Faulenzen.

Trotzdem ist die Präsenz der Mitarbeiter vielen Führungskräften heute immer noch enorm wichtig. Vermittelt sie doch eine Art «Sicherheit». Doch es ist auch eine alte Weisheit, dass sich Arbeit zeitlich ausdehnen kann und lässt. Es ging also  weniger darum, was in dieser Zeit wirklich gemacht wurde, sondern eher, wie lange man anwesend war. Hier muss und wird sich die Führungskultur verändern. Hin zu weniger  Kontrolle, dafür mehr echtes Vertrauen.

Der Stellenwert von Systemrelevanz wird neu definiert

In der akuten Krise wurde viel geklatscht. Menschen auf Balkonen haben für die tolle (und sehr günstige) Arbeit der Pflegerinnen und Pfleger in den Krankenhäusern und den Menschen an den Supermarktkassen geklatscht. Ein schönes Zeichen zwar, aber wenn wir schon über systemrelevante Berufe sprechen, sollte auch über einkommensrelevante Verbesserungen für diese wichtigen Berufe gesprochen werden. Ob diese Berufsgruppen eine starke Lobby haben, um dies durchzusetzen, wird sich zeigen.

Gewisse Berufsbilder sind allerdings, zumindest in den Köpfen vieler Menschen, aufgewertet worden. Und viele Menschen haben vielleicht (auch wenn nur sehr kurz) darüber nachgedacht, welche Berufe «wichtig» und welche Berufe eben nicht systemrelevant sind.

Unternehmen begehen kommunikativen Suizid

Kommunikation – ob intern oder extern – war schon immer die Königsdisziplin, die aber in vielen Unternehmensleitungen unterrepräsentiert ist. Kommunikation ist kein ausführendes  Organ, sondern muss in jeder Geschäftsleitung persönlich vertreten sein. Besonders in Zeiten von Social Media und Co.

Einige Großkonzerne haben sich in dieser Krise die Finger und vielleicht auch ihren guten Ruf verbrannt. Man wollte die Miete stunden, weil es möglich war. Das Unmögliche daran war, dass man mit knapp 2 Milliarden Euro Gewinn im letzten Jahr überhaupt auf so eine Idee gekommen ist. Wenn dann noch im Leitbild dieser Unternehmung etwas von „Team“,  „Gesellschaft“ und „Verantwortung“ steht, ist der Shitstorm vorprogrammiert. In sehr vielen Köpfen ist diese Marke für eine lange Zeit negativ markiert: Markiert mit drei Streifen.

Es ist entscheidend, dass man alles, was man in Leitbildern, Ethikrichtlinien oder Nachhaltigkeitsberichten von PR-Profis schreiben lässt, auch zu 100 Prozent lebt. Dass man selber – die Geschäftsleitung wie auch alle Mitarbeiter – daran glaubt. Weil es den eigenen Werten entspricht. Dann kann so ein «Mehr Profit zu jedem Preis»-Lapsus nicht mehr passieren.

Das mag „banal“ klingen, ist in Tat und Wahrheit aber eine revolutionäre Änderung zum bisherigen Modell. Alles, was ich vorgebe zu sein und nicht wirklich lebe, kann und wird öffentlich gegen mich (das Unternehmen) verwendet werden.

Das bedingt ein neues Bild von Führung. Leadership muss sich wandeln. Weg vom Befehlsgeber hin zum Teamplayer.  Eine Führungsperson ist Dienstleister seiner Mitarbeiter. Ist man als Führungskraft an alte Denkmodelle gebunden, wird es in neuen Strukturen eng.

Die Strukturen verlangen nach weniger Führung, dafür nach echten inhaltlichen Autoritäten. Anführer, die es schaffen, Menschen hinter sich zu vereinen, um ein Ziel zu erreichen, das wirklich Sinn macht und Werte verkörpert. Man könnte sie vielleicht „Sinnfluencer“ nennen.

„Alles lächerlich“, „Alles nur eine Modeerscheinung“. Diese Begriffe höre ich öfters von Unternehmern oder Führungskräften. Kann man so natürlich denken. Auch Nokia hat über Apple gelacht, als bekannt wurde, dass Apple mit einem Mobiltelefon in den Markt einsteigen möchte. Swatch hat gelacht, als Apple mit einer Uhr kommen sollte. Veränderungen scheinen oft  unmöglich. Bis jemand kommt und es einfach (vor-)macht.

Es geht nicht darum, Branchen aufzulisten, die von dieser Krise profitiert haben. Es geht vielmehr darum, aufzuzeigen, dass diejenigen, die jetzt ihren Fokus richtig setzen, die Chance auf eine gute Zukunft haben. Diejenigen, die jetzt die Verantwortung übernehmen und konstruktiv ins Handeln kommen. Diejenigen, die ihr Geschäftsmodell, ihre Kommunikation und  ihren Führungsstil selbstkritisch hinterfragen. Denn Corona kann Unternehmen zu Innovationssprüngen zwingen. Sprünge, für die man vorher „zu satt“ oder zu ängstlich war.

Liest man in Facebook die Schuldzuweisungen und was alles falsch gelaufen ist, hilft das im Moment niemandem. Der  Fokus muss weg vom Corona-Virus hin zu einem „Moti-Virus“. Dieser spezielle Virus darf ansteckend sein und kann unglaubliche Nebenwirkungen haben.

Unser Fokus bestimmt unser Energielevel, unsere Motivation. Motivation benötigt ein Motiv. Legen wir den Fokus also auf die Möglichkeiten. Es geht schließlich nicht nur um unsere eigene Zukunft, sondern auch um die Zukunft aller Mitarbeiter in den Unternehmen und um die Zukunft unserer (Arbeits-)Welt. Das alles sollte es uns wert sein, mutig in die Zukunft zu blicken und Veränderungen wirklich anzugehen.

Stefan Dudas ist Leadership-Experte für Sinngebung. Der Keynote-Speaker, Coach und Buchautor legt humorvoll und tiefsinnig das Fundament für neue Denk-Ansätze.

Dudas - Meinung

Warum eigenverantwortliches Arbeiten in Zukunft unumgänglich wird

Mitarbeiter schieben bei Fehlern oder Fehlschlägen gern die Verantwortung ab. Ein solches Verhalten macht ihnen kurzfristig das Arbeitsleben leichter. Doch auf lange Sicht wird eigenverantwortliches Arbeiten unumgänglich.

Ich war’s nicht!“, „Das hat die andere Abteilung so vorgegeben!“ oder: „Der Kunde hat das doch so gewollt.“ Verantwortung abzuschieben ist ein gängiger Mechanismus. Besonders bei Fehlern, Fehlschlägen oder Unzufriedenheit greift der Reflex. Kurz gedacht macht er das (Arbeits-)Leben leichter, auf lange Sicht schadet dieses Verhalten Unternehmen und dämpft die Motivation sowie den Spaß an der Tätigkeit.

„Damit Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten können, müssen die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen sein. Ein neues, modernes Führungsverständnis ist hierfür vonnöten. Den Hut hat nämlich nicht automatisch in allen Belangen der Chef auf“, erklärt Claudia Frahm, Systemischer Coach und Trainerin bei der Kölner flowedoo GmbH.

Doch wie lässt sich die Verantwortung sinnvoll verteilen und was brauchen Mitarbeiter, um wirklich eigenverantwortlich  arbeiten zu können?

Was benötigt die Arbeitswelt der Zukunft? Künftig reicht es nicht mehr, die sprichwörtliche 40-Stunden-Anwesenheit zu erfüllen. „Es geht weniger um das Wie viel und das Wo und Wann, sondern vielmehr um ergebnisorientierte Arbeit. Dafür verschiebt sich die Rolle der Mitarbeiter vom reinen Befehlsempfänger zu einem mitdenkenden und unternehmensgestalterischen Teil eines Unternehmens“, erläutert Frahm. „Das bedeutet aber auch, dass Führungskräfte nicht mehr auf die üblichen Mechanismen wie Befehl und Kontrolle setzen können.“

Ein klassischer, kontrollierender Führungsstil nimmt den Mitarbeitern die Möglichkeit zu wachsen und erstickt innovative Ideen bereits im Keim. Die Führung der Zukunft ist durch Mentorship sowie Coaching charakterisiert und befähigt Mitarbeiter, eigenverantwortlich zu arbeiten.

Frahm geht noch weiter: „Eigene Entscheidungen treffen zu dürfen und dabei das Vertrauen der Teammitglieder und der Vorgesetzten zu genießen, sorgt für mehr Freude bei der Tätigkeit und verleiht das Gefühl, wirklich etwas Sinnvolles bewirken zu können.“ Und das ist für Arbeitnehmer auch ein enormer Ansporn, eigene Ideen zu entwickeln, die im Idealfall das gesamte Unternehmen weiterbringen.

Eigenverantwortliches Arbeiten macht glücklich

Eigenverantwortliches Arbeiten führt sogar dazu, dass Mitarbeiter grundsätzlich glücklicher sind und neue Kompetenzen ausbilden können. Sie leisten nicht nur bessere Arbeit, sondern bringen sich auch stärker ein – sie hinterfragen den Status quo und setzen so Impulse für das ganze Unternehmen. Zusätzlich dazu werfen sie Veränderungen oder ungeplante Ereignisse nicht so schnell aus der Bahn.

Vor dem Hintergrund erscheint es noch erstaunlicher, dass weniger als die Hälfte der Arbeitnehmer das Gefühl hat, wichtige Entscheidungen beeinflussen zu können.

„Auf diesem Gebiet sehen wir viel Nachholbedarf. Vielerorts bekommen Mitarbeiter zwar Verantwortung übertragen, doch das gegenseitige Vertrauen ist nur sehr schwach ausgeprägt“, analysiert Frahm. Diese Situation führt zu einer Pseudo-Verantwortungsübertragung, die alle Beteiligten letztlich unglücklich zurücklässt.

Typisch für diese Entwicklung in Unternehmen: Führungskräfte oder Kollegen lassen den vermeintlichen ‚Entscheider‘ zuvor unterschwellig wissen, welche Entscheidung sie von ihm oder ihr erwarten. „Ein Teufelskreis, aus dem manche Teams oder Unternehmen nur mit externer Hilfe wieder ausbrechen können“, stellt Frahm fest.

Den Hut sollten  mehrere Mitarbeiter aufhaben

Wie lässt sich Eigenverantwortung im Unternehmen langfristig stärken? „Einfach das eigenverantwortliche Arbeiten auszurufen, funktioniert nicht. Solche Schritte erfordern eine gute Vorbereitung und den Willen zur Veränderung“, weiß Frahm.

Ein paar grundsätzliche Punkte erleichtern in jedem Fall die Verantwortungsverteilung: Mitarbeiter brauchen einen Rahmen, in dem sie ihre Kreativität ausleben können, und konkrete Zielvorgaben. „Klingt erst einmal simpel, oft nehmen aber verschiedene Mitglieder eines Teams dieselbe Aufgabe ganz unterschiedlich wahr“, ergänzt die Trainerin. Dazu kommt noch eine positive Fehler-, Feedback- und Vertrauenskultur, sie bildet die Grundlage für eigenverantwortliches Arbeiten.

Doch die besten Voraussetzungen bewirken nicht viel, wenn die Mitarbeiter nicht bereit sind, Verantwortung zu tragen, meint auch Frahm: „Agile Führung einerseits und die aktive Verantwortungsübernahme der Arbeitnehmer andererseits – das sind zwei Seiten derselben Medaille.“ Führungskräfte und Mitarbeiter müssen daher unbedingt an einem Strang ziehen, denn beides, Verantwortung abzugeben und zu übernehmen, ist erlernbar. „Daher kann es sinnvoll sein, sich durch Coaches oder Trainer Unterstützung zu holen.

In Zukunft geht es nicht mehr darum, wer den Hut aufhat – und das ist auch gut so“, ist Frahm überzeugt. „Erfolgreiche Unternehmen haben gleich mehrere symbolische Hüte im Umlauf.“

Floweedo - Hauptartikel

Flowedoo GmbH T 0221 986558–0 <a href="mailto:cf@flowedoo.de">cf@flowedoo.de</a> <a href="http://www.flowedoo.de">www.flowedoo.de</a>

Effiziente Fehlerabstellung und -vermeidung mittels Künstlicher Intelligenz

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, spielt der Umgang mit aufgetretenen Produkt- und Prozessfehlern eine entscheidende Rolle, da diese sowohl zur Verlängerung der Durchlaufzeit als auch zu kostspieliger Nacharbeit führen. Der Lehrstuhl für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen University hat im Zuge des Forschungsprojekts „Learning Failure Management (LeaF)“ den Einsatz von Data Analytics zur Abstellung und Vermeidung von Produktionsfehlern untersucht und einen systematischen Ansatz zur modernen Fehlererfassung und -analyse entwickelt.

Robin Günther, Kai Wangerow, Robert H. Schmitt

Das Auftreten von Produkt- oder Prozessfehlern ist ein Störfaktor bei der Fertigung qualitativ hochwertiger Produkte. Je länger es dauert, diese Fehler zu entdecken und abzustellen, desto teurer wird der damit verbundene Schaden. So belegen aktuelle Studien, dass die internen und externen Fehlerkosten, denen unter anderem die Kosten sowohl für die Fehleranalyse und -nachbearbeitung als auch für die Reklamationsbearbeitung oder Schadenersatzansprüche zugeordnet werden können, einen Großteil der Qualitätskosten im Unternehmen ausmachen. Im Maschinenbau, als ein Beispiel für das produzierende Gewerbe, machen diese Fehlerkosten durchschnittlich 2,8 Prozent des jährlichen Unternehmensumsatzes aus, was bei einem durchschnittlichen Umsatz von 50 Millionen Euro zu etwas mehr als 115 000 Euro pro Monat führt [1].

Die fortschreitende Digitalisierung in der Industrie eröffnet neue technologische Möglichkeiten, die ebenfalls im Fehlermanagement genutzt werden können. Zum einen ermöglicht der Einsatz von mobilen Endgeräten in der Produktion eine schnelle, digitale und vollständige Erfassung entstandener Fehler (siehe Ergebnisse der Forschungsprojekte „LeaF“ [2] und „SmartFM“ [3]). Zum anderen bieten große, kontinuierlich wachsende Datenbestände die Möglichkeit, Methoden aus dem Bereich Data Analytics zur Untersuchung der erfassten Fehlerdaten einzusetzen. Die genannten Entwicklungen bieten das Potenzial, Produkt- und Prozessfehler im gesamten Produktionsprozess effektiver und effizienter zu erfassen, zu analysieren und abzustellen als zuvor.

Status quo der Fehleranalyse in deutschen Unternehmen

Im Zuge der Projektbearbeitung von „LeaF“ (siehe Infokasten) wurden 30 deutsche Unternehmen unterschiedlicher Größe und verschiedener Branchen des produzierenden Gewerbes dahingehend befragt, wie sie entstandene Produkt- oder Prozessfehler innerhalb ihres Unternehmens erfassen und analysieren.

Im Fokus stand dabei die Aufnahme von Methoden zur Erfassung und Analyse von Fehlern sowie die Ermittlung von Häufigkeit und Zweck der Fehleranalyse. Zudem wurden die Unternehmen bezüglich verschiedener Funktionen eines KI-gestützten Fehlermanagementsystems befragt (Bild 1). Die Ergebnisse der Befragung stellen dabei insbesondere vier wesentliche Punkte in den Vordergrund:

<ul><li>Die Erfassung von Produkt- und Prozessfehlern während der Produktion wird teils digital, teils analog durchgeführt. Nur wenige Unternehmen greifen dabei auf eine automatische Erfassung zurück; in den meisten Fällen werden die Fehler manuell dokumentiert.</li><li>Erfasste Fehler werden von allen befragten Unternehmen analysiert, wenn auch nicht immer kontinuierlich. Zurzeit beabsichtigen die meisten Unternehmen damit, die aktuelle Fehlerlage zu beschreiben, Fehlerursachen zu ermitteln sowie Handlungsmaßnahmen abzuleiten. Nur wenige Unternehmen sehen in der Fehlerdatenanalyse momentan den Zweck, zukünftige Fehlerereignisse vorherzusagen.</li><li>Zur Datenanalyse werden aktuell noch deutlich häufiger Visualisierungsmethoden oder einfache statistische Methoden eingesetzt als moderne Ansätze aus dem Bereich Data Analytics.</li><li>Knapp zwei Drittel der Befragten betrachten die Vorhersage zukünftiger Fehlerereignisse für eine relevante Funktion eines KI-gestütztes Fehlermanagementsystems. Zusätzlich betrachtet es die Mehrheit ebenfalls als wünschenswert, die Wahrscheinlichkeit von Fehlerursachen bestimmen zu können, unbekannte Fehlerzusammenhänge zu entdecken und Fehlerschwerpunkte zu erkennen.</li></ul>

Die Befragung verdeutlicht, dass viele Unternehmen die oben genannten Funktionen eines KI-gestützten Fehlermanagementsystems zukünftig für relevant halten, aktuell jedoch noch sehr weit vom Einsatz der hierfür notwendigen, modernen Analysemethoden aus dem Bereich Data Analytics entfernt sind. Dies liegt vor allem darin begründet, dass entsprechendes Methodenwissen nicht verfügbar ist oder die notwendigen Ressourcen, wie beispielsweise Analysesoftware und entsprechende Personalkapazitäten, nicht vorhanden sind [4].

DCMIO-Zyklus für eine effiziente Fehleranalyse und -abstellung

Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, wurde im Zuge von „LeaF“ eine Methodik für ein lernendes Fehlermanagement entwickelt. Ziel dieser Methodik ist es, Produkt- und Prozessfehler, die während der Produktion auftreten und im Zuge von manuellen Qualitätsprüfungen erfasst wurden, zu analysieren und nachhaltig abzustellen bzw. präventiv zu vermeiden. Kern der Methodik ist der DCMIO-Zyklus (kurz für: Define, Collect, Model, Interpret, Optimize), der als Rahmenwerk und Vorgehensweise zur strukturierten Fehlerdatenanalyse dient. Dieser vereint die wesentlichen Inhalte des Six-Sigma-DMAIC- und des CRISP-DM-Zyklus und verwendet bzw. kombiniert daher verschiedene Methoden aus den Bereichen Qualitätsma- nagement und Data Mining (Bild 2).

In der Define-Phase wird zunächst das Projekt initiiert und ein allgemeines Verständnis über das Produkt, den Prozess und entsprechende Fehler geschaffen. Ein wichtiger Schritt ist in diesem Zusammenhang die Definition von Analysezielen, welche das Vorgehen der sich anschließenden Schritte maßgeblich beeinflussen.

Die Collect-Phase befasst sich mit der Identifikation relevanter Parameter innerhalb der Fehler-, Produktions- oder Prüfprotokolldaten und stellt die Erfassung der Daten sicher. Zur Vorbereitung der nachfolgenden Phase werden die gesammelten Daten in ihrer Rohform visualisiert, bezüglich ihrer Datenqualität bewertet und, falls nötig, in einer analysefähigen Form aufbereitet.

Zu Beginn der Model-Phase erfolgt zunächst die Auswahl einer geeigneten Analysemodellklasse, innerhalb derer im Anschluss mehrere mögliche Analysemodelle anhand definierter Kriterien erstellt und ausgeführt werden. Die gewählte Klasse und folglich zu berücksichtigende Modelle hängen hierbei in großem Maß von den initial definierten Analysezielen ab. Durch eine Validierung können Aussagen über die Genauigkeit und Interpretierbarkeit der Modelle getroffen und bedarfsgerecht Modell- oder Datensatzoptimierungen durchgeführt werden. Anschließend erfolgt eine Entscheidung für eines der Modelle, mit dem die eigentliche Fehlerdatenanalyse durchgeführt wird.

Die Ergebnisse werden in der Interpret-Phase grafisch aufbereitet und von einem heterogenen Team aus Qualitätsingenieuren, Datenanalysten und Prozessverantwortlichen interpretiert.

Sollten die Ergebnisse Aufschluss über die Fehlerursachen geben, werden in der Optimize-Phase mögliche Optimierungsmaßnahmen identifiziert, bewertet, priorisiert und umgesetzt. Abschließend wird im Sinne eines Vorher-Nachher-Vergleiches bewertet, ob die Maßnahmen zum gewünschten Erfolg geführt haben. Das im Zuge der Fehlerdatenanalyse gewonnene Wissen sollte zudem als Teil des Wissensmanagements der Fehlerdatenbasis zugeführt werden, um auch zukünftig von den Arbeitsergebnissen profitieren zu können. Bild 3 fasst die Inhalte der einzelnen Phasen sowie die verwendbaren Methoden und Werkzeuge zusammen.

In 5 Schritten zu einer modernen Fehleranalyse mittels KI

<ul><li>1. Stellen Sie ein heterogenes Team aus Qualitätsingenieuren, Datenanalysten, Prozessverantwortlichen und Projektmanagern zusammen und beschaffen Sie sich eine geeignete Software für Data-Mining-Anwendungen.</li><li>2. Legen Sie sinnvolle Ziele für Ihre Fehlerdatenanalyse fest. Greifen Sie dabei auf die SMART-Logik zurück.</li><li>3. Erfassen Sie relevante Fehler- und Produktionsdaten mit einer geeigneten Software direkt in strukturierter, digitaler Form. Im Zuge der Forschungsprojekte „LeaF“ und „SmartFM“ ist jeweils ein solches Werkzeug entstanden (siehe Infokasten). Beurteilen und verbessern Sie gegebenenfalls die Datenqualität.</li><li>4. Wählen Sie eine geeignete Analysemodellklasse entsprechend der von Ihnen festgelegten Analyseziele aus. Bild 4 soll Ihnen dabei als Hilfe dienen. Anschließend wählen Sie mehrere Analysemodelle unter Berücksichtigung von Kriterien wie beispielsweise dem Parametertyp, der Datenqualität, der Datenkardinalität oder den Modelleigenschaften aus und führen mit diesen Modelltests durch. Nach einer Optimierung der Modelle wählen Sie ein Modell aus, mit dem sie die eigentliche Datenanalyse durchführen.</li><li>5. Bereiten Sie die Analyseergebnisse grafisch auf und interpretieren Sie diese. Leiten Sie aus den Ergebnissen mit Hilfe von Kreativitätstechniken Maßnahmen zur Optimierung ab.</li></ul>

Fazit: Zeit und Kosten durch KI bei der Fehleranalyse

Durch ein Umdenken deutscher Unternehmen und einen Wandel hin zur Digitalisierung in der Produktion und im Qualitätsmanagement lassen sich sowohl Zeit als auch Kosten einsparen. Mithilfe einer KI-basierten Fehleranalyse lassen sich Produkt- und Prozessfehler effektiver und effizienter abstellen als zuvor. Dieser Artikel zeigt die ersten Schritte auf, um sich mit den Themen Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz im Rahmen eines effizienten Fehlermanagements auseinanderzusetzen.

Bild 1. Funktionen eines KI-gestützten Fehlermanagementsystems

Bild 2. Der DCMIO-Zyklus für eine effiziente Fehleranalyse und -abstellung

Bild 3. Inhalte, Methoden und Werkzeuge des DCMIO-Zyklus

Bild 4. Zuordnung der Analyseziele zu den Analysemodellklassen und beispielhafte Analysemodelle

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LeaF (Learning Failure Management) steht für die Verbesserung der Fehlerdatenqualität und -nutzung durch die Etablierung eines lernenden Fehlermanagementansatzes. Durch die bedarfsgerechte, strukturierte Fehlererfassung werden die Anwender zur Nutzung von Data-Analytics- Methoden zur Fehleranalyse befähigt.

<a href="http://www.leaf.wzl.rwth-aachen.de">www.leaf.wzl.rwth-aachen.de</a>

SmartFM wurde im Rahmen des Verbundprojekts „Fehlermanagementintegration in die Smart Factory“ von der PRS Technologie Gesellschaft mbH sowie der i2solutions GmbH als ein Werkzeug zur digitalen Fehlererfassung und -verarbeitung entwickelt. Aus dem Projekt ist das System SmartQM entstanden.

<a href="http://www.smart-qm.com">www.smart-qm.com</a>

Die FQS Forschungsgemeinschaft Qualität e. V. (FQS) fördert das IGF-Vorhaben „Learning Failure Management (LeaF)“ über die AiF (AiF-Nr.: 19931N) im Rahmen des Programms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages.

<ol><li>Mertens, H.; Huber, G.: Methode zahlt sich aus. Deutliche Abhängigkeiten zwischen Qualitätskosten und Qualitätsmethoden. QZ 1/2016, S. 30–33</li><li>Günther, R.; Schmitt, R. H.: Digitalisierung des Fehlermanagements – Ein (selbst-)lernender Ansatz für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). ZWF 6/2020, S. 391–393</li><li>Kukulies, J.; Pohlmann, G.; Wangerow, K.: Fehlermanagement profitiert von Digitalisierung – Fehlermanagement per App und Webbrowser. QZ 10/2019, S. 52–55</li><li>Groggert, S.; Wenking, M., et al.: Status Quo and Future Potential of Manufacturing Data Analytics – An Empirical Study. IEEE (Hrsg.): International Conference on Industrial Engineering & Engineering Management, 2017, S. 779–783</li></ol>

Robin Günther, <a href="http://M.Sc">M.Sc</a>., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Gruppe Process Insights am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen.

Kai Wangerow, <a href="http://M.Sc">M.Sc</a>., ist Projektingenieur und Assistent der Geschäftsführung bei der PRS Technologie Gesellschaft mbH in Aachen. Die PRS überführt innovative Lösungsansätze aus dem Hochschulumfeld in praxisnahe Lösungen, Produkte und Dienstleistungen.

Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt ist Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen.

Robin Günther T 0241 80 28221 <a href="mailto:r.guenther@wzl.rwth-aachen.de">r.guenther@wzl.rwth-aachen.de</a>

Saarlands Ministerpräsident Tobias Hans im Interview

Auf Initiative des DGQ-Regionalkreises Saarland war die DGQ am 17. September 2020 beim Unternehmertreffen in Saarbrücken mit einem Informationsstand präsent. Zu den hochkarätigen Vertretern aus Politik und Wirtschaft gehörte auch der saarländische Ministerpräsident. Ein guter Anlass, um Tobias Hans zur Bedeutung der Automobilindustrie für das Saarland, die Chancen der Digitalisierung und die künftige Rolle von Qualität zu befragen.

QZ Welche Eindrücke nehmen Sie vom Unternehmertreffen 2020 mit?

Tobias Hans Das regelmäßige Unternehmertreffen ist eine wichtige Plattform für einen offenen und vertrauensvollen Informationsaustausch zwischen den Mitgliedern der Branche. Großen Respekt auch für das Automotive-Netzwerk, dem es gelungen ist, diese Veranstaltung auch unter den erhöhten Hygieneanforderungen reibungslos durchzuführen.

Im Saarland haben wir der Branche auch viel zu bieten. Wir haben hier den innovativen Input, den die Unternehmen brauchen, um in den Zukunftsthemen eine bedeutende Rolle zu spielen – sei es beim autonomen Fahren, sei es bei neuen Antriebskonzepten, sei es bei der Vernetzung von Fahrzeugen oder sei es bei modernen Produktionsmethoden. Und hier finden die Unternehmen die erfahrenen und qualifizierten Fachkräfte.

Als Ministerpräsident ist es mir wichtig, unserem politischen Willen, beim Strukturwandel der Automobilbranche ganz vorne dabei zu sein, Ausdruck zu verleihen. Die saarländische Landesregierung entwickelt das Saarland zu einem Hot-Spot für Innovation in Europa weiter, gerade in und für die Automobilbranche. Dafür stehen wir mit unserem hervorragend aufgestellten Ökosystem aus Forschungs- und Entwicklungskompetenzen bereit. Wir haben in ihrer Dichte mit dem Zentrum für Mechatronik und Automatisierungstechnik (ZeMA), dem Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI), dem CISPA Helmholtz-Zentrum für Informationssicherheit, den Max-Planck-Instituten, mit Fraunhofer und Steinbeis, um nur einige Forschungseinrichtungen am Standort zu benennen, einzigartige Forschungskompetenzen.

Die Netzwerke, wie sie das Unternehmertreffen schafft und aufrecht hält, sind ein zentraler Beitrag, um diese Exzellenz mit dem betrieblichen Alltag zu verbinden. All das steht und fällt am Ende mit innovativen Unternehmen. Deren innovatives Potenzial, der Austausch  ihrer Ideen und der Umsetzungswille sind entscheidend für die Zukunft des Saarlandes als High-Tech-Standort. Das Unternehmertreffen hat mir wieder gezeigt, dass dieses Potenzial, auch in dieser zugegebenermaßen herausfordernden Zeit, in der saarländischen Automobilindustrie vorhanden ist.

QZ Welche Bedeutung hat die Automobilindustrie für das Saarland? Und vor welchen Herausforderungen steht die Branche?

Hans Im Saarland hängen rund 50 000 Arbeitsplätze und etwa 260 Betriebe vom Automobil ab. Die Bandbreite umfasst die gesamte automobile Wertschöpfungskette, vom Automobilhersteller Ford über Zulieferer wie ZF bis hin zu Dienstleistern der Automotive-Branche.

Das Auto ist im Saarland eine der zentralen Stützen des Industriestandortes. Und in keiner anderen Branche sind die tiefgreifenden Strukturveränderungen unserer Zeit so relevant für das Wohlergehen einer ganzen Volkswirtschaft wie in der Automobilindustrie. Veränderungen haben nicht nur in der Branche Auswirkungen, sie betreffen auch beispielsweise den Maschinen- und Anlagenbau. Weiterhin ist die Branche Motor für die Ausbildung, für die Regionalwirtschaft und nicht zuletzt auch für die Innovationskraft im Saarland und in Deutschland.

Ich glaube, das Saarland ist gut dafür aufgestellt, auch in Zukunft ein herausragender Automobilstandort zu bleiben. Die Branche ist gut vernetzt, auch über die Grenzen des Saarlandes hinaus. Natürlich wünsche ich mir möglichst viel Wertschöpfung im Saarland. Dennoch spielen auch überregionale und internationale Netzwerke bei uns eine wichtige Rolle. Ich denke, im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit eines Standortes, sind der Blick über den Tellerrand und die Kooperationsbereitschaft ein Schlüssel für den Erfolg.

QZ Welche Risiken und Chancen sehen Sie für die saarländische Automobilindustrie durch die Digitalisierung?

Hans Die Digitalisierung stellt eine Pforte zu einer alle Lebensbereiche umspannenden technologischen Revolution dar. Sie ist der Motor für einen tiefgehenden Wandel. Zentrale Querschnittstechnologien der Digitalisierung sind Künstliche Intelligenz und Cybersicherheit.

In der Automobilbranche wird die Digitalisierung komplette Wertschöpfungsketten auf den Kopf stellen. Das umfasst alle Bereiche wie die Logistik, den Vertrieb, die Produktion und selbstverständlich auch das Auto selbst. Softwareorientierte Komponenten werden perspektivisch eine dominante Rolle in den Wertschöpfungsketten der Branche übernehmen. Beispielsweise wird die Fertigung über Technologien wie das Internet der Dinge ganz neue Marktchancen über individualisierte Produkte eröffnen. Auch im Fahrzeug selbst wird der Anteil der Software exorbitant steigen. Denken wir da nur an autonomes und vernetztes Fahren oder völlig neue Mobilitätsdienstleistungen. Natürlich müssen wir da am Ball bleiben, weil die Veränderung der Wertschöpfung der nötigen Kompetenz folgen wird. Das ist eine Herausforderung, der wir uns gerne stellen, weil wir dafür gut aufgestellt sind. Andererseits entstehen dadurch in der Branche die Arbeitsplätze von morgen, sodass wir als Region auch für junge, qualifizierte Fachkräfte attraktiv bleiben. Ich denke, sich als Industrie- und Automobilstandort zukunftsorientiert aufzustellen, ist am Ende nicht nur ein Gewinn für den Wirtschaftsstandort, sondern wirkt sich auch über die Dynamik positiv auf die Lebensqualität einer Region aus.

QZ Ändern sich aus Ihrer Sicht die Anforderungen der Verbraucher? Und welche Rolle spielt Qualität dabei?

Hans Es ist kaum möglich, unsere Mobilität bis zur Mitte des Jahrhunderts zu prognostizieren. Auch wenn sich die Vorzeichen ändern werden, so wird das Auto mit seinem hohen Potenzial zur individuellen Mobilität nach meiner Überzeugung noch für lange Zeit ein wichtiger Baustein der Mobilität sein. Nach meiner Einschätzung werden drei zentrale Forderungen an die Mobilität von großer Bedeutung sein: Mobilität muss bezahlbar bleiben, sicher sein, auch im Sinne von zuverlässig, und sie soll nachhaltig dargestellt werden. Gerade beim letzten Punkt werden die Anforderungen der Kunden steigen. Ich favorisiere hierfür keine spezielle Technologie. Im Saarland stellen wir uns für verschiedene Konzepte auf, sei es Elektroantriebe, Wasserstoffautos, aber auch moderne, effiziente Verbrennertechnologien mit elektrischen Komponenten und alternativen Kraftstoffen.

Qualität wird weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Die Frage ist nur, ob sich der Qualitätsbegriff verändern wird. Wir sollten uns darauf einstellen, dass auf Dauer ausgefeilte Softwarekomponenten mindestens genauso wichtig werden wie eine hohe Verarbeitungsqualität. Und selbst die Rohstoffauswahl wird ein Kriterium: Die Menschen werden fragen, unter welchen Bedingungen die Rohstoffe für das Fahrzeug gewonnen werden. Der Qualitätsbegriff beginnt zukünftig also schon bei der Planung und bezieht sich nicht mehr überwiegend auf eine lückenlose Endkontrolle. In Deutschland haben wir viele Beispiele, dass wir gerade bei einer ganzheitlich gedachten Nachhaltigkeit, die Ökonomie, Ökologie und soziale Anforderungen gleichermaßen respektiert, herausragende Kompetenzen haben.

Und auch auf der digitalen Seite sehe ich Deutschland, und hier auch das Saarland, besser aufgestellt, als es oft den Anschein hat. Bei einem Auto, an dessen Funktionstüchtigkeit möglicherweise die Gesundheit und sogar das Leben der Insassen hängen, können Sie nicht einfach eine Testversion installieren und später ein Update schicken. Es war für mich erschreckend, dass ein amerikanischer Hersteller sein Bremssystem erst nach einem Update in einen zeitgemäßen Zustand versetzt hat. Einem solchen Qualitätsbegriff sollten wir nicht folgen.

Ich denke, der Kunde wird die Zuverlässigkeit deutscher Automobilproduktion auch noch in vielen Jahren zu schätzen wissen. Im Saarland tun wir alles dafür, hierbei weiterhin einen Spitzenplatz einzunehmen.

Saarlands Ministerpräsident Tobias Hans 

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Mit Fingerspitzengefühl und Hartnäckigkeit

Wie eine Qualitätsmanagerin täglich für hohe Prozess-Stabilität sorgt

Dr. Natascha Wolski ist bei Benteler Automotive in Paderborn für das Qualitätsmanagement zuständig. Aber nicht nur in Ostwestfalen: Die Division Automotive betreibt als Teil der weltweit tätigen Benteler Gruppe über 70 Werke in rund 25 Ländern. Dr. Wolski sorgt also global dafür, dass überall die gleichen hohen Standards gelten. Eine Herkulesaufgabe, die Mut und Akribie erfordert.

Natascha Wolski begutachtet die neu angelieferte Charge an Platinen. „Durchgehend höchste Qualität, genau wie es sein soll.“ Später, erläutert die 46-Jährige, werde diese Platine in ein Chassis verbaut. Oder in eine A- oder B-Säule, in ein Batteriegehäuse, in einen Abgaskrümmer. Wer im Auto unterwegs ist, ist höchstwahrscheinlich von Metallteilen umgeben, die in einem der über 70 Werke in rund 25 Ländern von Benteler Automotive gefertigt wurden. Hier in Paderborn befindet sich der Hauptsitz des Unternehmens. Und hier sorgt Dr. Wolski dafür, dass sich die Kunden auf ihr Fahrzeug verlassen können: Die promovierte Ingenieurin ist Director Global Customer Quality, Advanced Quality Engineering (AQE), Warranty and Risk Management. Hinter der langen Jobbeschreibung verbirgt sich eine komplexe Aufgabe: Dr. Wolski plant das Qualitätsmanagement und koordiniert es mit den Kunden, überarbeitet Qualitätsstandards, behandelt Fälle der Gewährleistung und koordiniert das Risk Management. Oder um es kurz zu sagen: „Ich prüfe die Qualität unserer Produkte für unsere Kunden. Und leiste so einen Beitrag zur Sicherheit ihrer Fahrzeuge.“

Ein Problem effizient zu beheben, ist für sie die Pflicht in der Qualitätssicherung. Die Kür ist, sicherzustellen, dass es nach Möglichkeit gar nicht zu Problemen kommt. Dazu braucht es eine hohe Prozess-Stabilität. Das ist wichtig, weil die Werke jährlich Stückzahlen im zweistelligen Millionenbereich produzieren – und damit Welten entfernt sind von einer Manufaktur, die jedes einzelne Teil von Hand prüfen kann. Qualitätssicherung geht hier deshalb nur mit ausgeklügelten und stabilen Prozessen, die bis zu drei Jahre im Voraus geplant und konsequent eingehalten werden. Jeder Gedanke, der hier investiert wird, spart später Zeit und Kosten. „Stabile Prozesse sind mein Steckenpferd“, unterstreicht Dr. Wolski.

Das Unternehmen profitiert dabei von 140 Jahren Prozess-Know-how in der Metallverarbeitung. Kaum ein anderes Unternehmen weiß so gut, wie man Metalle formt und verbindet und damit liegt die Latte für Qualität von vornherein höher als zum Beispiel bei Anbietern in Asien.

Höhere Qualität bedeutet unter anderem weniger Ausschuss und ist damit ein Hebel, um den niedrigeren Arbeitskosten in Billiglohnländern Paroli zu bieten. „Qualität ist interdisziplinär und arbeitet häufig mit ungeklärten Ursachen und Abhängigkeiten, die wir gemeinsam durch Ursachenanalyse klären müssen, das finde ich so spannend daran“, so Dr. Wolski. Man benötige Fingerspitzengefühl genauso wie die Hartnäckigkeit den Zusammenhängen genau auf den Grund zu gehen, um immer die besten Ergebnisse zu erzielen.

Allerdings sind diese Prozesse nicht „in Stein gemeißelt“, fast täglich werden Technologien und Prozesse justiert und optimiert. Wie oft im Leben läuft auch in einer hochautomatisierten Produktion nicht immer alles perfekt. Vielleicht haben die Beteiligten bei der Planung der Qualitätssicherung einen Punkt anders eingeschätzt oder eine Maschine funktioniert nicht so wie sie sollte. Dann ist schnelles Handeln gefragt, aber nicht auf Kosten der Sorgfalt. Dr. Wolskis Team analysiert und behebt das Problem, verbessert gegebenenfalls den Prozess und gibt das neue Wissen an die Entwicklungsabteilung weiter.

„Feuerwehreinsätze“ sind aber die Ausnahme. Bei Benteler denkt man langfristig. Dr. Wolskis Team plant beispielsweise heute schon, welche Projekte in den nächsten drei Jahren umgesetzt werden sollen. Außerdem setzt das Unternehmen in seinen Werken die neuesten Technologien zur  Sicherung der Qualität ein. Wie gut das an den unterschiedlichen Standorten funktioniert, zeigen diese Beispiele:

<ul><li>Dr. Wolskis Team hat ein Software-Tool zur Vorhersage von Gewährleistungskosten entwickelt, das mit Daten von mehreren Kunden validiert wurde. Und ein weiteres Tool, das mit maschinellem Lernen aus früheren Daten ermittelt, ob sich ein Produkt herstellen lässt.</li><li>Das Benteler-Werk in Kalamazoo, USA, stellt geschweißte Chassis her. Seit 2019 analysiert die Smart Production Data Platform (SPDP) die Maschinendaten von kritischen Produktionsanlagen, optimiert Wartungszyklen und verbessert die Produktqualität – mehr als 500 Millionen Messdaten verarbeitet das System pro Tag. Das steigert die Kundenzufriedenheit und vermeidet teure Nacharbeit. Die SPDP soll in Zukunft auch an anderen Standorten eingeführt werden.</li><li>Das Werk in Burgos, Spanien, nutzt Big Data zur vorausschauenden Instandhaltung und um gleichbleibende Fertigungstoleranzen beim Schweißen zu gewährleisten. Auch hier das Ziel: höchste Produktqualität für die Kunden. Kürzlich erhielt das Werk eine Auszeichnung für digitale Innovationen zur Erfassung, Speicherung und Analyse von Daten in Schweißanlagen.</li><li>Das Werk in Vigo, Spanien, arbeitet in der Qualitätskontrolle mit White Light. Diese Technologie liefert Maßinformationen für jedes Fahrwerksteil in weniger als 30 Sekunden. Dazu nimmt ein Weißlicht-Scanner eine Reihe von Fotos auf, die dann als 3D-Darstellung zusammengefügt und mit dem Referenzstück verglichen werden. Im Gegensatz zur herkömmlichen Kontrolle ist diese Technologie flexibel, sauber und benötigt wenig Platz.</li></ul>

Bedenken, das strenge Einhalten von Regeln behindere Prozessinnovationen, sind angesichts dieser Innovationen offensichtlich unbegründet. „Es kommt eben drauf an, wie man die Regeln formuliert.“ Dr. Wolski empfiehlt, Prozesse nicht mit einem Klein-klein aus Regeln zu überfrachten, sondern mit wenigen flexiblen Vorgaben das Ziel zu beschreiben. „Andernfalls erstickt man Pragmatismus und Spontanität.“

Wichtiger als Regeln ist ohnehin Kommunikation und Vertrauen. Es bringe nichts, warnt Dr. Wolski, wenn sich ihr Team im Elfenbeinturm schlaue Dinge ausdenke, die die Projektverantwortlichen in den Werken nicht verstünden oder für nicht praktikabel hielten. Deshalb ist der permanente Austausch mit diesen Personen essenziell. Hinzu kommen kulturelle Unterschiede. Die Kunden von Benteler sind weltweit aktiv, also ist das Unternehmen auch weltweit mit Werken vertreten. Oft ticken die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort anders, als man das in Deutschland gewohnt ist.

Dr. Wolski hat die Erfahrung gemacht, dass die verschiedenen Regionen unterschiedlich mit den Vorgaben zur Qualitätssicherung umgehen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Amerika und Asien haben beispielsweise das Bedürfnis nach möglichst detaillierten Prozessvorgaben. Dort wechseln die Personen mitunter häufiger den Arbeitgeber.

Darum ist es wichtig, dass neue Kolleginnen und Kollegen nach Arbeitsantritt möglichst schnell und umfassend zu den Regeln informiert werden und sie diese Regeln jederzeit nachlesen können. In Europa sind dagegen längere Einarbeitungszeiten üblich, bei denen man auch auf dem Wissen aus der Vergangenheit aufbauen kann.

Kommt es zu Problemen in einzelnen Werken, ist laut Dr. Wolski Lob immer besser als Druck. Eine transparente Wertschätzung der Kunden für die Arbeit unserer Standorte, aber auch Qualitätsauszeichnungen motivieren. Schulungen finden heute auf allen Kanälen statt: Präsenzschulungen in Peer Groups (Q Academy, Hands on Training), Onlinetrainings und Webinare, Train the-Trainer-Konzepte sowie Youtube-Videos und Augmented Reality zur Schulung von Produktionsmitarbeitern.

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Benteler - Hauptartikel

Die schwierige Konformität von Produkten

 Wer ist verantwortlich für Konformitätsdokumente,  korrekte Bestelltexte und Spezifikationen? (Teil 4)

In diesem Teil geht es um knifflige Fragen rund um die Verantwortung für ein Produkt und für die Bestätigungen seiner Konformität mit festgelegten Eigenschaften. Und das unter Berücksichtigung der oftmals langen und verschlungenen Lieferkette.

Wissen Sie, was ein Hersteller ist? Ganz klar, jemand, der etwas herstellt, fertigt oder produziert! Aber das ist leider zu kurz gesprungen. Und wer trägt die Produktverantwortung, wenn ein Produkt in Verkehr gebracht wurde oder auf dem Gemeinschaftsmarkt bereitgestellt wird? Und schließlich: Wie sieht es mit der persönlichen Verantwortung von Personen aus, die eine Konformitätserklärung, eine Prüfbescheinigung oder Prüfberichte unterzeichnen? Gehen sie ein besonderes Risiko ein?

Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie haben mehrere Funktionseigenschaften eines Produkts von einem akkreditierten Prüflabor prüfen lassen und erhalten dazu einen positiven Prüfbericht. Bei der Nutzung stellt sich jedoch heraus, dass bestimmte positiv bewertete Leistungswerte nicht erreicht werden. Steht das beauftragte Prüflabor in der Verantwortung?

Im Beschluss 765/2008/EG der Europäischen Union sind folgende Definitionen festgelegt, die relativ verständlich die in Frage stehenden Begriffe klären (Tabelle 1).Daraus hat sich auch der Begriff des „Quasi-Herstellers“ entwickelt, also der Person oder der Firma, die sich als Hersteller ausgibt, obwohl sie überhaupt nicht oder nur teilweise am Herstellungsprozess mitgewirkt hat.

In diesem EU-Beschluss finden Sie im Kapitel 2, Artikel R2 bis R6, die „Verpflichtungen der Wirtschaftsakteure“ – wobei insbesondere diejenigen für Händler in Artikel R5 und R6 äußerst problematisch sind. Lesen Sie das einmal sorgfältig durch und erörtern mit Ihren Mitarbeitern die Konsequenzen für Ihre Produkte.

Wer endlich Frieden mit der schillernden Bezeichnung Hersteller schließen möchte, möge noch nachfolgenden Auszug aus dem Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG) lesen, das übrigens die EU-Produkthaftungsrichtlinie RL 85/374 eins zu eins übernommen hat (Tabelle 2).

Hierzu ein fiktives Trivialbeispiel: Der Supermarkt Globus lässt in Bangladesh Unterwäsche mit dem Etikett „korrekt“ herstellen – dies ist eine Marke von Globus. Am Markt gilt deshalb Globus als Hersteller, obwohl er nichts hergestellt hat. Oder vielleicht doch? Der Entwurf, also die Produktionsvorgabe stammt natürlich von Globus oder einem von Globus beauftragten Designer. Nach RL 85/374 §4 (1) 2. Satz aber ist Globus auf jeden Fall der Hersteller.

Und noch ein Beispiel: Ein Montagebetrieb entwirft zusammen mit seinem Kunden eine komplette Verpackungsanlage, für die er alle Komponenten eingekauft hat bzw. zum Teil von seinem Kunden zugeliefert bekommen hat. Diese montiert er und übergibt sie schlüsselfertig an den Betreiber der Anlage, der aber gleichzeitig Kunde war.

Ist der Montagebetrieb nun der Hersteller? Über diese Frage würden sich im Ereignisfall Juristen, Anwälte und Richter, Gutachter und Sachverständige gleichermaßen den Kopf zerbrechen. Auf jeden Fall würden sie auf die speziellen Umstände im Einzelfall und auf die vertraglichen Regelungen abheben. Doch hier soll ausdrücklich nicht die deliktrechtliche Seite betrachtet werden, wo es naturgemäß den Durchgriff der Staatsanwaltschaft bis in die kleinste Verästelung der Lieferkette geben mag.

Aussteller der Dokumente und  verantwortliche Personen

Es ist davon auszugehen, dass Konformitätserklärungen und Prüfbescheinigungen (z.B. nach EN 10204) von einer Firma ausgestellt und von dieser im Rahmen eines Kaufvertrags an Kunden herausgegeben werden. Konformitätserklärungen aller Art und Prüfbescheinigungen EN 10204 haben den Charakter einer Urkunde und müssen stets von einer von dem Herausgeber des Dokuments autorisierten, namentlich genannten Person (Rechtsvertreter der Firma) unterzeichnet werden.

Derartige Berechtigungen ergeben sich für Firmen aus dem Handelsgesetzbuch und den firmeninternen Befugnisregelungen. Mindestens ist eine Beauftragung der Sachgebietsvollmacht (i. A.) erforderlich. Lediglich Prüfberichte über einzelne Prüfungen fallen nicht unter diese Regelung. Da unterzeichnet der Prüfer so wie beispielsweise ein Werker seinen Arbeitsgang abzeichnet. Solche Prüfberichte können dann separat ausgeliefert werden oder einer Konformitätserklärung ISO/IEC 17050 oder einem Dokument nach EN 10204 angehängt werden (z. B. einem APZ 3.1). Naturgemäß enthalten sie keine Konformitätsaussage für das betreffende Produkt.

Bei elektronisch erzeugten Dokumenten hat sich durchgesetzt, dass die persönliche Signatur durch ein Faksimile oder auch nur mit dem Namen (Empfehlung: Vor- und Zunamen angeben) ersetzt wird. Dazu kommt der Hinweis „Dieses Dokument wurde elektronisch erstellt und ist auch ohne Unterschrift gültig“.

Grundsätzlich gilt in Bezug auf die persönliche Verantwortung: Nach außen, also außerhalb des Unternehmens, übernimmt ein Arbeitnehmer gegenüber Außenstehenden, etwa gegenüber Vertragspartnern des Unternehmens (Kunden), normalerweise keine persönliche Verantwortung für das, was er im Auftrag seines Arbeitgebers im Rahmen seines zugewiesenen Arbeitsbereiches tut. Er handelt „im Auftrag (i. A.)“ und ist lediglich „Erfüllungsgehilfe“ des Unternehmens. Das Arbeitsrecht schützt ihn vor dem unmittelbaren Zugriff durch Dritte. Ein Vertragspartner des Unternehmens kann ihn nicht „haftbar“ machen oder gar Schadensersatz verlangen.

Für leitende Angestellte, Firmeninhaber, Geschäftsführer, Prokuristen etc. gelten diese Schutzregeln allerdings nicht. Sie stehen auch nach außen für ihr Handeln und dessen Folgen unmittelbar persönlich gerade. Dies kann in kleinen Betrieben, wo der „Chef“ auch Konformitäts- und Prüfdokumente unterzeichnet, böse Folgen haben. Ein Vertragspartner könnte sich an ihm direkt schadlos halten .

Die Rolle von Prüflaboren  und Abnahmeorganisationen

Derartige Organisationen handeln in der Regel als Dienstleister einer Firma und stellen auftragsgemäß durch Prüfungen fest, ob bestimmte Eigenschaften eingehalten wurden oder nicht. Die von ihnen ausgestellten Prüfberichte haben in keinem Fall die Bedeutung einer Konformitätserklärung und so dürfen sie auch kein Abnahmeprüfzeugnis (APZ) 3.1 ausstellen. Dies bleibt allein dem Hersteller überlassen, der seinem Dokument die Prüfergebnisdokumente des Prüflabors anhängt oder dessen Daten dorthin übernimmt.

Hier steckt in den Köpfen noch das frühere APZ 3.1.C, das tatsächlich von solchen Organisationen verfasst werden durfte, aber im Gegensatz zum heutigen APZ 3.1 keine Konformitätsaussage über das Gesamtprodukt enthält. So etwas bleibt dem Hersteller vorbehalten. Diese externen Abnahmeorganisationen übernehmen auch keinerlei Verantwortung für das von ihnen partiell oder komplett geprüfte Produkt, da sie im Auftrag handeln. Es gibt eben keine geteilte Verantwortung. Natürlich bleibt der Eskalationsfall, wenn etwa Prüfergebnisse gefälscht worden wären.

Korrekte Bestelltexte und Spezifikationen, rechtliche Aspekte

Da Waren häufig mit unsinnigen, unvollständigen oder unzulässigen Begleittexten bestellt werden, hier einige negative Beispiele:

<ul><li>Liefern Sie mir 12 Ventilatoren Typ ESW 315/9 Artikel-Nr. 12764598 mit APZ 3.1</li><li>10 Tafeln Blech 20x1250x2500 aus S235JR mit APZ 3.1</li><li>15 Wellen nach unserer Zeichnung 513200677 Rev. 04 aus C45 mit APZ 3.2</li><li>12 Ersatz-Laufräder Teile-Nr. 210-1 für ihre Pumpe HCD-715-200 mit WZ 2.2</li><li>10 Elektromotoren Typ GFJ 700-308V-50Hz mit Konformitätserklärung ISO/IEC 17050</li><li>20 Transportbehälter 1250x800x80 Ihr Typ TB 1288 mit CE-Kennzeichnung</li><li>In einer Spezifikation wird für ein komplettes finnisches Kernkraftwerk eine Konformitätserklärung nach der Maschinenrichtlinie mit CE-Kennzeichnung gefordert.</li></ul>

Wenn in Bestellungen oder den darin erwähnten Kundenspezifikationen Qualitätsnachweise irgendeiner Art (z. B. Prüfergebnisse, Konformitätszusagen) gefordert werden, sind Bedingungen unerlässlich, damit der Lieferant so liefert, wie man es als Besteller erwartet.

Dringend notwendig sind eine genaue und vollständige Beschreibung des zu liefernden Produkts und die dazu gestellten Anforderungen an die diversen Eigenschaften, die in kundeneigenen Dokumenten, in den in der Bestellung aufgeführten Normen und in anderen technischen Regeln eindeutig und vollständig enthalten sind sowie für den Fall, dass für bestimmte Eigenschaften ein Nachweis der Prüfergebnisse erfolgen soll, evtl. auch das Prüfverfahren und die genaue Art des Nachweisdokuments. Hierbei ist stets streng darauf zu achten, ob:

<ul><li> eine Erklärung der Konformität eines kompletten Produkts zu liefern ist (unabhängig ob es sich um ein Einstückprodukt oder um ein zusammengesetztes Produkt handelt) oder</li><li> nur ein Prüfbericht für einzelne geprüfte Eigenschaften (wie der Nachweis der chemischen Zusammensetzung, einer Druckprüfung oder einer Funktionsprüfung).</li></ul>

Unvollständige oder gar fehlende Nachweisdokumente führen im Wareneingang zu Sperrungen der Vereinnahmung und zur Reklamation der Dokumente. Letztere sind ja ohne Zweifel zur Liefererfüllung notwendig und stellen gewissermaßen eine eigene Lieferposition dar. Und wenn es sich dann herausstellt, dass ein Dokument oder der Nachweis einer einzelnen Prüfung nicht mehr nachträglich realisiert werden kann, dann sind die Folgen für beide Seiten höchst unangenehm. Der eigene Liefertermin kann gefährdet sein oder schlicht und ergreifend nicht mehr eingehalten werden, weil das Produkt ohne korrekten Nachweis nicht abgenommen wird.

Häufig fordert ein Besteller im Verlauf der Lieferzeit Prüfungen oder Prüfnachweise nach. Oder nach Auslieferung des Produkts fällt ihm ein, da fehlt ja noch diese und jene Prüfung. Eine nachträgliche Prüfung ist aber häufig technisch nicht mehr möglich, weil beispielsweise:

<ul><li> für eine zerstörende Prüfung kein entsprechendes Probematerial verfügbar ist,</li><li> bei einem zerstörungsfreien Prüfverfahren wie einer Ultraschallprüfung durch die erfolgte mechanische Bearbeitung eine Geometrie entstanden ist, die mit dem ursprünglich vorgesehenen Verfahren nicht mehr prüfbar ist,</li><li> bei einem Prüfverfahren, bei dem wie bei der Prüfung eines Mehrschichtenanstrichs weder die Zwischenprüfungen, noch die Endprüfung in Bezug auf die Schichtdicke nachgeholt werden kann (u. a. durch die Veränderung der einzelnen Schichtdicken im Trocknungsprozess),</li><li> bei der Nachprüfung der chemischen Zusammensetzung von Metallen in der Regel die Analysewerte am Stück sich von den in einer Norm angegebenen Werte für die Schmelzenanalyse unterscheiden.</li></ul>

Außerdem führt so ein Vorgehen zu Mehrkosten, um die sich gerne gestritten wird.

Verpflichtungen von Besteller und Lieferant und rechtliche Folgen

Bei einer Bestellung handelt es sich um einen Kaufvertrag, bei dem beide beteiligten Parteien in gleichem Maß verpflichtet sind, den Vertragsgegenstand und die daran geknüpften Bedingungen unzweifelhaft vollständig und widerspruchsfrei zu formulieren.

Wenn das nicht in der Bestellung geschehen ist und der Lieferant die Unvollständigkeit oder Fehlerhaftigkeit erkennt, muss der Lieferant spätestens in seiner Auftragsbestätigung für uneingeschränkte Klarheit sorgen. Da kann man sich auch nicht darauf berufen, dass derartige „offene“ Bestellungen in der Branche üblich seien.

Sprechen Sie mit den Vertretern Ihres Kunden, wenn Sie der Meinung sind, dass die Bestellung „wolkig“ ist. Sie tun sich und dem Kunden einen Gefallen und vermeiden, dass es später zu Streit, Groll oder gar zu einer Auseinandersetzung kommt, die vor Gericht landet. Denn spätestens ist klar, dass für die eine oder die andere Seite einSchaden entstanden ist – oder für beide!

Was genau ist ein Besteller  und ein Lieferant?

Wenn ich eben von den Verpflichtungen der beiden Vertragspartner gesprochen habe, so muss man gedanklich umschalten und diese beiden anonymen Gestalten personifizieren. Es sind Menschen auf beiden Seiten, die da miteinander kommunizieren und das im Regelfall sogar zunächst nur schriftlich. Konkret sind es Menschen,

<ul><li> die ganz unterschiedliche Aufgaben haben (Einkäufer: möglichst billig bei bester Qualität einkaufen – Verkäufer: möglichst teuer bei gerade ausreichender Qualität verkaufen).</li><li>die professionell oder weniger professionell arbeiten, je nach Bildungs- und Wissensstand,</li><li>die ihren Gesprächspartnern gegenüber Sympathie oder Antipathie haben und demzufolge strenger oder weniger streng mit ihnen umgehen, (wenn der gesandte Abnehmer einer Ware der Schwiegersohn desPrüfabteilungsleiters ist, lässt sich dann Privates und Geschäftliches wirklich sauber trennen?).</li><li> die stur sein können und mangels ausreichenden Wissens „bürokratisch“ reagieren, wenn man Details nachfragt (z. B. wird ein Werkszeugnis EN 10204-2.2 bestellt, aber geliefert wird ein APZ EN 10204-3.1. Dieses wird im Wareneingang akzeptiert, weil der WE-Mitarbeiter Bescheid weiß, dass APZ 3.1 das 2.2 einschließt. Aber es wird von Vertretern des eigenen Kunden glatt abgelehnt, weil diese auf jeden Fall auf dem Dokument die Angabe „2.2“ sehen wollen).</li><li>die ganz streng nach internen schriftlichen Regeln arbeiten, ohne eigenen Ermessensspielraum – selbst wenn diese Regeln technisch unsinnig sind.</li></ul>

„Es ist nicht leicht,  aber leicht ist es!“

Dieses Wortspiel war während einer Seminarserie der Lieblingsspruch eines Trainers. Und so banal das klingt, es trifft auch voll auf die in diesem Beitrag behandelte Materie zu. Normative Festlegungen der verschiedensten Art, vollständige Bestelltexte, kenntnisreiche Mitarbeiter, Kompromissbereitschaft in Zweifelsfällen, das alles gehört zu einer guten Partnerschaft und zu einer gedeihlichen Zusammenarbeit um die Konformität von Produkten und deren Nachweise.

Im fünften und letzten Teil dieser Serie wird es um zwei bedeutende Aspekte gehen:

<ul><li>Technischer und rechtlicher Nutzen von Konformitätserklärungen, Prüfungen und Prüfergebnissen und</li><li>technische und rechtliche Grenzen von Kennzeichnungen, Rückverfolgung und Rückverfolgbarkeit.</li></ul>

Tabelle 1. Grundsätzlich gibt es vier Typen von Wirtschaftsakteuren.

Tabelle 2. Was genau ein Hersteller ist, definiert das Produkthaftungsgesetz.

Friederici Teil 4

Diese Serie reifte aus den Erfahrungen mit dem Forum „Produktkonformität“ auf <a href="http://QZ-online.de">QZ-online.de</a>.

Autor und Redaktion laden Sie ein, Ihre Fragen zu diesen Beiträgen im Forum zu stellen: <a href="http://www.qz-online.de/forum/uebersicht">www.qz-online.de/forum/uebersicht</a>

Eine ausführlichen Version dieses Beitrags können Sie online lesen oder herunterladen: <a href="http://www.qz-online.de/qz-zeitschrift/e-only">www.qz-online.de/qz-zeitschrift/e-only</a>

<a href="http://www.qz-online.de/qualitaets-management/qm-basics/recht_normen/produktkonformitaet">www.qz-online.de/qualitaets-management/qm-basics/recht_normen/produktkonformitaet</a>

Für 17 wichtige Verordnungen und Richtlinien können Sie die kompletten Inhaltsverzeichnisse samt Anwendungs- und Nichtanwendungsbereich sowie Begriffsbestimmungen per Mail beim Autor anfordern.

 Friederici, I.: Konformität von Produkten – Gesetzliche Anforderungen, Konformitätsbewertungen, Konformitätsdokumente, Prüfbescheinigungen.  Expert Verlag, Tübingen 2019

Ingolf Friederici ist Experte für Managementsysteme, Konformitätsfragen und  zugehörige Normen. Er führt seit vielen Jahren Seminare und Workshops durch, auch als individuell gestaltete Inhouse- Veranstaltungen.

<a href="mailto:ingolf.friederici@gmail.com">ingolf.friederici@gmail.com</a>

Sind Audits immer zeitraubend und unwirksam?

Warum digitalisierte Audits großes Potenzial haben

Audits genießen in vielen Unternehmen keinen guten Ruf und werden häufig nur auf Grund von externen Zwängen durchgeführt. Eine Umfrage zeigt zahlreiche Probleme, die mit konsequenter Digitalisierung gelöst werden könnten: Reduktion von Dokumentationsaufwand, Verbesserung der Maßnahmenumsetzung und mehr Transparenz.

Daniel Buschmann, Alexander Stoffers und Robert Schmitt

Jeder Auditor oder Qualitätsmanager hat diesen Satz schon einmal gehört: „Audits sind unwirksam!“ Und tatsächlich werden Audits in vielen Unternehmen nach wie vor als unwirksam angesehen – weitestgehend unabhängig von der Unternehmensgröße. Das belegt eine Umfrage, die das Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen gemeinsam mit dem Aachener QM-Startup nextAudit durchführte (Bild 1). Hauptursache für die negative Wahrnehmung und ablehnende Haltung der Mitarbeiter gegenüber Auditvorgängen ist der oftmals nicht erkennbare Nutzen. Dabei spielt die fehlende Umsetzung von abgeleiteten Korrekturmaßnahmen eine große Rolle. Vor allem Auditoren und Qualitätsmanager erklären, dass langfristige Verbesserungsmaßnahmen in der operativen Hektik des Alltags untergehen.

Eine weitere Ursache ist der besonders hohe Anteil (über 68 %) nicht wertschöpfender Tätigkeiten bei Audits. Unternehmensübergreifend beläuft sich der durchschnittliche Zeitaufwand eines Audits auf 19 Stunden, von denen ein Großteil auf Tätigkeiten wie Vor- und Nachbearbeitung sowie Maßnahmenverfolgung entfällt (Bild 2).

Der durchschnittliche Gesamtaufwand eines Audits ist in Großunternehmen in der Regel höher als bei mittleren und kleineren Unternehmen, die häufig weniger als zehn Stunden aufwenden. Überfrachtete und ritualisierte Audits, Reisen, unzureichende, unternehmensübergreifende Datennutzung sowie mangelhafte Kommunikation und ineffiziente Dokumentation sind laut Umfrage die Hauptgründe für lange und dennoch inneffiziente Auditabläufe.

MS Office weiterhin  vorherrschende Softwarelösung

Der Erhebung zufolge lässt sich die Ineffizienz bei Auditierungen insbesondere durch die genutzte Software erklären. In einer nicht-repräsentativen Umfrage von nextAudit sagten 95 % aller Befragten, dass sie mit Microsoft Office als Softwarelösung für Audits arbeiten. Dieser enorm hohe Anteil zeigte sich bei dieser Umfrage nicht, dennoch bestätigten mehr als 83 % der Unternehmen, hauptsächlich Microsoft Office-Produkte für die Auditierung einzusetzen. 12 % benutzen spezielle Audit-Software und lediglich 5 % CAQ-Auditmodule. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen setzen nach wie vor fast ausschließlich (92 %) auf Microsoft Office bei Auditierungsvorgängen.