<ul><li>QM-Digitalisierungsstrategie wird evolutionär entwickelt</li><li>Ist datenbasierten Qualitätsvorhersagen zu trauen?</li><li>SPECIAL: Qualitätssicherung in der Elektronikfertigung</li></ul>

Neben vielen anderen Themen drängt sich die Nachhaltigkeit verstärkt in Richtung des Qualitätsmanagements.

Erstmals seit Beginn der Pandemie soll am 17. November wieder ein Qualitätstag live stattfinden (Stand 1. Oktober). Ein Blick ins Programm der DGQ zeigt, wie facettenreich sich Qualität heute präsentiert: Von der Normung über Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Gesundheit bis zur Rolle heutiger Qualitätsverantwortlicher wird der Fächer aufgespannt. Gerade die künftige Rolle von Qualitätsverantwortlichen dürfte alle Teilnehmer ansprechen. Orientierung ist gefragt, die Deutsche Gesellschaft für Qualität wird ihre Mitglieder und Tagungsteilnehmer aufklären.

Und vielleicht bemerken Sie auch den Versuch Ihrer QZ-Redaktion, mit der Auswahl der Beiträge ein wenig Orientierung zu bieten. Längst haben sich Themen wie Karriere und Soft Skills einen festen Platz in dieser Zeitschrift erobert, neben handfesten QM-Methoden oder -Systemen. Aktuell bahnt sich das Metathema Nachhaltigkeit einen Weg an die Spitze auch im QM. Zahlreiche jüngeren Beiträge nehmen Bezug darauf. Und obwohl dieser Begriff schon seit Jahrzehnten kursiert, darf man fragen: Entwickelt sich Nachhaltigkeit zum Synonym für Qualität?

Thomas Funck [<a href="mailto:thomas.funck@hanser.de">thomas.funck@hanser.de</a>]

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Editorial Funck

Editorial von Thomas Funck | Metathema Nachhaltigkeit | Steht Nachhaltigkeit immer auch für Qualität? | ➤ Jetzt Editorial lesen!

Wird Nachhaltigkeit zum Synonym für Qualität?

Funck, Thomas

Normen / Standards

Recht allgemein / sonst.

Beruf des Qualitätsmanagers

Qualitätsmanagement

Nachhaltigkeit

Umweltmanagement

Normen

Dienstleistungen

Seminare, Schulungen, Kongresse

Krisen werden von Menschen gemacht und bewältigt

Operative, strategische und kulturelle Ansätze zur Stärkung der Resilienz

Wegen der jüngsten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Krisen ist es verantwortungsvoll und nachvollziehbar, dass sich Unternehmen fragen, wie man sich für die nächste Krise wappnen kann.

Wir haben wahrlich genug Erschütterungen unserer Wirtschaft und Gesellschaft in den letzten Jahren erlebt und es muss befürchtet werden, dass es weitere Krisen in Zukunft geben wird. Daher ist es verantwortungsvoll und nachvollziehbar, dass sich viele Unternehmen aktiv mit der Frage beschäftigen, wie man sich für die nächste Krise wappnen kann. Und dies kann auf höchst unterschiedliche Weise erfolgen, abhängig von den Akteuren.

Wir können unterscheiden zwischen operativen und strategischen Instrumenten und solchen, die darauf abzielen, die Kultur des Unternehmens zu verändern, sodass ein komplett anderer Umgang mit der Dynamik und ggf. mit Disruptionen entsteht. Explizites oder implizites Ziel ist jeweils eine Resilienz des Unternehmens, also die Fähigkeit, Krisen zu erfolgreich zu bewältigen und gestärkt aus ihnen hervorzugehen.

Übung macht auch hier den Meister. Und viele Unternehmen haben über die letzten Jahre eine hohe Kompetenz im aktiven Krisenmanagement aufgebaut. Sollte die nächste Krise kommen, sind sie vorbereitet: Die Krise als solche schnell erkennen, Krisenstab ins Leben rufen und Ruhe bewahren. Ein Quick Check bringt die Handlungsfelder ans Licht, alle Betroffenen werden intensiv informiert und in die Lösung eingebunden. So entsteht eine hohe Schlagkraft und ein starkes Alignment aller Beteiligten.

Krisenmanagement in dieser Form lässt sich vergleichen mit einem Boxer, der gut trainiert und siegesgewiss auf den Gegner wartet. Wenn der Kampf vorbei ist, geht es mit einer neuen bzw. angepassten Realität weiter. Die nötigen Anpassungen am Geschäftsmodell, den Wertströmen (Prozesse, Lieferkette etc.), der Infrastruktur und weiteren Elementen wurden im Projekt „Krisenbewältigung“ gemacht.

Wer das operative Krisenmanagement noch systematischer vorbereiten möchte, erstellt konkrete Szenarien, wie in bestimmten Krisensituationen zu verfahren ist. Die Organisationslehre kennt bereits seit den 1980er-Jahren die Unterscheidung in generelle Regelungen, fallweise Regelungen und Improvisation. Für den Ausfall kritischer Infrastruktur oder die Störung von Lieferketten kann manches Unternehmen bereits fallweise Regelungen erstellen.

Eine ganz andere Herangehensweise führt zu eher strategischen Ansätzen des Umgangs mit gravierenden Störungen des Unternehmens. Hier kommen die Methoden des Business Continuity Managements (BCM) und des Risikomanagements zum Einsatz. Beiden liegt eine standardisierte methodische Beschreibung zugrunde. Das BCM ist in ISO 22301 formuliert. Die formalen Anforderungen an Risikomanagement sind im Gesetz verankert (AktG, KontrAG etc.), eine Beschreibung des Risikomanagements enthält ISO 31000.

Ohne konkretes Vorliegen einer Krisensituation beschäftigen sich die Unternehmen im Rahmen dieser Methoden intensiv mit möglichen Störungen und legen das Vorgehen für jeden der denkbaren Krisenfälle fest. Die Absicht dahinter: im Falle einer tatsächlichen Krise soll die Reaktion dann schneller erfolgt und die Lösung durchdacht und umfassend sein.

Im Rahmen des Risikomanagements verlagern viele Unternehmen Fertigungsstandorte oder ändern ihre Lieferanten, um ihre Lieferketten zu stabilisieren – auch um den Preis höherer Materialkosten. Hier sind grundsätzliche Entscheidungen („trade-offs“) erforderlich, weil man nicht alles gleichzeitig haben kann (z.B. geringste Materialpreise und eine stabile Multi-Source-Strategie). Wir haben in den letzten Jahren erfahren, dass es immer wieder Krisenauslöser gibt, die wir nicht im Traum vorher in Szenarien beschrieben hätten. Der Finanzmathematiker und Zufallsforscher Nassim Taleb bezeichnet diese seltenen, aber mächtigen Ereignisse als „schwarze Schwäne“. Den Umgang mit den Undenkbarkeiten beschreibt er in der Methode der Antifragilität.

...braucht auch effektives Krisenmanagement

Um diese Form der Resilienz zu erreichen, ist eine andere Einstellung der Mitarbeiter zum Umgang mit Veränderungen erforderlich. Dieses Mindset geht davon aus, dass Veränderungen, auch große, in einer immer komplexeren Welt zum Alltag gehören. Es gibt kein Change Management mehr, um dann einen veränderten Zustand auf Dauer zu halten. Der Umgang mit Veränderungen geht vielmehr in die DNA des Unternehmens ein, wird Kulturbestandteil. Und die Mitarbeiter üben in der ständigen Veränderung den selbstverständlichen Umgang damit und lernen, sich „antifragil“ aufzustellen. In dieser Definition wäre Resilienz nicht mehr mit Krisenrobustheit zu beschreiben, sondern mit Krisenflexibilität.

Schließlich ist die „Effectuation“ ein Instrument zur Stärkung der Resilienz. Das Vorgehen in vielen Krisensituationen beginnt mit der Frage: „Was müssen wir jetzt tun?“ Effectuation geht dagegen stets von der Frage aus: „Was können wir jetzt tun?“. In Krisen, aber auch generell in der Unternehmensentwicklung geht dieser Ansatz davon aus, dass Zukunft generell nicht vorhersehbar ist („Nichtwissen“) und im Rahmen von Co-Creation jederzeit gestaltet werden kann. Als Handlungsmaxime wird stets auf der Basis verfügbarer Potenziale (Sachressourcen, intellektuelle Ressourcen, Sozial- und Beziehungsressourcen etc.) die situativ sinnvollste Entscheidung getroffen.

Alle genannten Methoden tragen zu einer höheren Resilienz bei, jedoch in völlig unterschiedlicher Weise. Bei den operativen und strategischen Ansätzen stehen Richtungsentscheidungen als Abwägung zwischen widersprüchlichen Zielen bzw. zwischen Resilienz-fördernden und -reduzierenden Faktoren im Zentrum. In den eher kulturellen Ansätzen entwickelt sich Resilienz quasi kulturimmanent.

Aber welcher Ansatz ist am besten geeignet? Die Antwort hängt von den Menschen ab. Letztlich kommt es auf die handelnden Personen im Unternehmen an. Denn bei aller Bedeutung von Methodik und Dokumentation spielt am Ende der handelnde Mensch bzw. eine kritische Masse an Menschen die entscheidende Rolle. Ob eine Krise wirklich gestärkt überwunden wird, hängt von den Akteuren ab.

Taleb, Nassim: „Der Schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse“, Pantheon Verlag; 5. Edition, 2018

Taleb, Nassim: „Antifragilität – Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“, Pantheon Verlag; 4. Edition, 2018

Übersicht über Resilienz bildende Ansätze

Frank Ahlrichs ist Spezialist für die Themen Prozessmanagement, Controlling und Innovationsmanagement.

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Erschütterungen von Wirtschaft und Gesellschaft | Krisenbewältigung durch Qualitätsmanagement | Meinungsbeitrag von Frank Ahlrichs | ➤ Jetzt lesen!

Stärkung der Resilienz: Operative, strategische und kulturelle Ansätze

Frank Ahlrichs ist Geschäftsführer der Konsequent. Management Services GmbH und Spezialist für die Themen Prozessmanagement, Controlling und Innovationsmanagement. Er ist zertifiziert als agiler Coach (SAFe Program Consultant) sowie als systemischer Organisationsdesigner und OKR Master. Als Autor diverser Fachartikel und Bücher trägt er zur Weiterentwicklung der Fachthemen bei. Daneben leitet er den gemeinsamen Fachkreis „Controlling & Qualitätsmanagement“ der DGQ und des Internationalen Controller Vereins (ICV).

<a href="mailto:Frank.Ahlrichs@konsequent-sein.de">Frank.Ahlrichs@konsequent-sein.de</a>

Führung

Wirtschaft

Management allgemein

Risikomanagement

Strategie und Organisation

Eine Vertrauenskultur aufbauen ist Führungsaufgabe

Wirtschaftspsychologen und Organisationsentwickler sind sich einig: Vertrauen ist ein wichtiger Faktor in der Unternehmenskultur. Doch wie entsteht Vertrauenskultur? Wie kann sie bewusst aufgebaut werden? Sicher gibt es nicht das eine Rezept, aber doch einiges, was dafür aktiv getan werden kann.

Eine Kultur des Vertrauens macht Führung wirksamer und erhöht die emotionale Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen. Das wirkt sich wiederum positiv auf die Motivation, die Qualität und die Produktivität aus. Vertrauen ermöglicht Innovation, erhöht Geschwindigkeit und reduziert Komplexität, insbesondere durch Verzicht auf übermäßige Kontrolle. An agiles Arbeiten ist ohne Vertrauen nicht zu denken.

Vertrauen – wir wissen alle, was damit gemeint ist. Oder doch nicht? Vertrauen wird oft mit Zuversicht, Hoffnung oder Zutrauen synonym verwendet und ist dennoch nicht das Gleiche. Beim Erleben von Zuversicht haben wir meist generelle Unsicherheiten im Blick, die wir ohne das Abwägen einer Handlungsalternative in Kauf nehmen (z.B. Zuversicht, dass es nicht regnet). Hoffnung haben wir dann, wenn wir uns dafür entscheiden, Risiken einzugehen, die entweder nicht durch Handlungen anderer beeinflusst werden oder in den Händen von Menschen liegen, die wir nicht einschätzen können (z.B. „Hoffentlich gelingt es!“). Zutrauen bezieht sich auf die Kompetenzen des Gegenübers („Wird dieser Mensch es schaffen?“). Und wenn wir von Vertrauen zu Menschen sprechen, dann geht es um Risiken, die von den Absichten dieser Menschen abhängen. Wir vertrauen, dass die andere Person sich nicht opportunistisch verhält, sondern sich für gemeinsame Interessen und Absprachen entscheidet.

Um Vertrauen zu können brauchen wir ein Mindestniveau an Sicherheit. Schätzen wir das Risiko als zu hoch ein, gehen wir es nicht ein. Werden Maßnahmen ergriffen, die das mögliche Risiko senken, steigt die Vertrauensbereitschaft. Beim Schaffen einer Vertrauenskultur geht es also insbesondere darum, die erlebte Sicherheit zu erhöhen und diese zu schützen. Das ist eine besondere Aufgabe für die Organisation und ihre Führungskräfte.

Führungskräfte als Gestalter  der Vertrauenskultur

Vertrauenskultur ist kein Produkt des Zufalls. Sie entsteht durch die Anwendung einer darauf ausgerichteten Führungsarbeit. Die Hauptverantwortung liegt bei den Führungskräften, auch wenn alle Mitarbeiter-Innen bereit sein müssen, in und an einer Vertrauenskultur zu arbeiten. Das Abhängigkeitsverhältnis zwischen den MitarbeiterInnen und der Führungskraft muss hierbei als ein wichtiger Faktor berücksichtigt werden: Die Führungskraft hat einen direkten Einfluss auf die Beschäftigung und Entlohnung. Umgekehrt gilt das nicht.

Somit befinden sich die MitarbeiterInnen in Bezug auf Entscheidungen der Führungskraft bereits mit Beginn des Arbeitsverhältnisses in einem größeren Risiko als umgekehrt. Ihre Motivation, weitere Risiken proaktiv einzugehen und die eigene Abhängigkeit von den Absichten der Führungskraft auszuweiten, wird dadurch beeinträchtigt. Daher müssen die Impulse in Richtung Vertrauenskultur von der Führungskraft ausgehen. Aber was ist zu tun? Welche Schritte sind notwendig?

Reflexion und bewusste Entscheidung für Vertrauenskultur

Der erste Schritt ist, wie bei allen Zielen, die Entscheidung. Wichtig ist, dass diese Entscheidung bewusst und sorgfältig getroffen wird. Es geht nicht einfach nur darum, sich dafür oder dagegen zu entscheiden und die Umsetzung abzufordern. Vorab muss einiges an Reflexionsarbeit geleistet werden. So muss jede Führungskraft für sich persönlich klären, wie viel Risikobereitschaft sie mitbringt, welche Aspekte im Innen und Außen der eigenen Vertrauensfähigkeit womöglich im Weg stehen, an welchen Stellen es Risiken gibt, die zu hoch sind und welche Maßnahmen dann ggf. notwendig sind, um die Sicherheit und die eigene Vertrauensbereitschaft zu erhöhen.

Die Entscheidung für eine Vertrauenskultur ist eine Entscheidung für die Haltung, dass MitarbeiterInnen grundsätzlich kooperativ sind und gute Arbeit leisten wollen. Gleichzeitig ist es eine Entscheidung für Konsequenzen bei Vertrauensmissbrauch. Zu vertrauen bedeutet nicht, Dinge blind und ungesteuert laufen zu lassen. Es geht vielmehr darum, einen Vertrauensraum zu schaffen und diesen zu schützen.

Sorgfältiger Umgang  mit den Rangverhältnissen

Vertrauen ersetzt nicht die Führung oder vorhandene Strukturen. Ganz im Gegenteil: Die Verantwortung eines jeden Akteurs im System muss klar sein und wahrgenommen werden. Vertrauenskultur verlangt allen Beteiligten und insbesondere den Führungskräften ab, dass sie die vorhandenen Hierarchien bzw. Rangstrukturen bewusst im Blick haben und einen sorgfältigen Umgang damit pflegen. Je mehr Gestaltungsspielraum Menschen aufgrund ihrer Rollen im System haben, desto mehr Verantwortung haben sie. Sie sind eher im Blick aller anderen und sind damit Multiplikatoren für die Kultur. Sie werden oft mit mehr Erwartungen konfrontiert, als andere Organisationsmitglieder.

Fairness, klare Orientierung, Wertschätzung, Freiräume und Präsenz sind nur einige Beispiele für das „Mehr“ an Erwartungen seitens der MitarbeiterInnen an ihre Führungskräfte. Sie steigern das Wohlbefinden, wenn sie erfüllt werden und wirken damit vertrauensfördernd. Sind die MitarbeiterInnen gern Teil der Organisation, erleben sie das Arbeiten darin als freiwillig. Damit rückt das oben beschriebene Abhängigkeitsverhältnis und das damit verbundene Risikoempfinden in den Hintergrund.

Impulse setzen und  Erfolgserlebnisse sichern

Vertrauen verfügt über eine selbstverstärkende Wirkung. Endet die erste Vertrauenssituation in einem Erfolgserlebnis, sind die Beteiligten motiviert, diese Dynamik zu wiederholen. Die erste Vertrauenssituation hat damit eine besondere Bedeutung und braucht besondere Aufmerksamkeit, die den Erfolg sichert. Dieser setzt eine positive Entwicklungsspirale in Gang, in der die Beteiligten mal Vertrauensgeber, mal Vertrauensnehmer sind.

Je nach aktueller Organisationskultur kann diese Entwicklung schneller oder langsamer vor sich gehen. Haben die MitarbeiterInnen in der Vergangenheit wiederholt Enttäuschung erlebt, brauchen die Führungskräfte etwas Durchhaltevermögen und vielleicht auch Kreativität. Indem sie immer wieder Vertrauen schenken, sich selbst vertrauenswürdig verhalten und erfolgreiche Vertrauenssituationen würdigen, beweisen sie die Verbindlichkeit Ihrer Entscheidung und ihren Willen, diese umzusetzen. Wenn sie zudem darauf achten, keine Vertrauenssabotage zu dulden, wird sich die Vertrauensspirale immer schneller in die richtige Richtung drehen.

Wie bereits erwähnt: Blindes Vertrauen zerstört die Basis für künftiges Vertrauen und ist damit kontraproduktiv. Kontrolle, derart eingesetzt, dass sie Freiräume und Empowerment für die Vertrauensnehmer ermöglicht und das Risiko der Vertrauensgeber reduziert, fördert Vertrauen. Sie ist vor allem dann schädlich, wenn sie Freiräume einschränkt und die persönliche Situation der Kontrollierten verschlechtert. Vertrauen zu geben und die (Zwischen-) Ergebnisse zu überprüfen kann insbesondere am Anfang einer Vertrauensbeziehung eine positive Entwicklung ermöglichen und beschleunigen.

Klarheit stabilisiert das Teamgefüge und erhöht die erlebte Sicherheit in einem System. Dazu gehört nicht nur die maximal mögliche Transparenz darüber, was das Team betrifft, sondern auch über aktuelle Dynamiken im Team, Konflikte, Erwartungen und „NoGo“s. Nicht nur die Verantwortung jedes Teammitglieds bzw. der Führungskraft muss klar sein sondern auch die Tatsache, dass es Kontrollen und bei Vertrauensmissbrauch Konsequenzen geben wird.

Auch die Klarheit über aktuell vorhandene Unsicherheiten bzw. Unklarheiten schafft Transparenz. Sie ist dadurch deutlich vertrauensfördernder als der Versuch, Unsicherheiten zu vertuschen. Je weniger in einem System unausgesprochen bzw. tabuisiert bleibt, desto leichter orientieren sich die Menschen darin. Sie nehmen es als berechenbar wahr und erwarten weniger böse Überraschungen. So fließt die Energie in ihre Arbeit und das Ergebnis statt in die Sicherung der eigenen Position.

Nicht zuletzt sei die Integrität als ein wichtiger vertrauensfördernder Faktor erwähnt. Menschen, die Wasser predigen und Wein trinken, erleben wir als nicht vertrauenswürdig. Für Führungskräfte ist es daher sehr wichtig, auf eigene Integrität zu achten. Zu Verhaltensweisen, die die eigene Integrität schützen, gehören insbesondere Ehrlichkeit, Fairness, Authentizität und Glaubwürdigkeit.

Führungskräfte sollten darauf achten, die Ansprüche, die sie an die eigenen MitarbeiterInnen stellen, immer selbst zu erfüllen. Sie müssen ferner eine gute Balance im Spannungsfeld der Loyalität zu sich selbst, zum Team und zum Unternehmen finden. Außerdem müssen sie Vertraulichkeit respektieren, wo sie notwendig ist. Das heißt: Bei persönlichen Belangen oder vertraulichen Unternehmensinfos müssen sie gut zwischen Transparenz und Vertraulichkeit abwägen. Hier kann es helfen, Transparenz darüber zu schaffen, dass sie gerade nicht alles offenlegen können.

Vertrauenskultur

Vertrauen ist Faktor der Unternehmenskultur | Führungskräfte sind Gestalter der Vertrauenskultur |  ➤ Jetzt Fachbeitrag lesen!

Vertrauenskultur aufbauen als Führungsaufgabe

Dipl.-Ing. Kristina Loge fokussiert als Beraterin, Trainierin und Coach auf die Führungs- und Unternehmenskultur, sowie die Optimierung von Prozessen und Strukturen. Ihre Erfahrungen beruhen auch auf Leitungsfunktionen bei internationalen Unternehmen in den Bereichen Qualtät und Organisationsentwicklung.

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Führung / Leadership

Karriere

qz-online.de

Organisationsentwicklung

Tipps für die Karriereentwicklung vom Experten

Sollte man wirklich alle paar Jahre seinen Job wechseln, um die Karriere voranzutreiben und zufrieden zu sein? Oder gibt es womöglich auch noch andere Kriterien, außer die Zeit, die einen Jobwechsel nötig bzw. sinnvoll machen? Karrierecoach Walter Feichtner gibt Tipps für einen sinnvollen Jobwechsel und eine klare Vorgehensweise.

Alle paar Jahre seinen Job wechseln, um die Karriere voranzutreiben? Karrierecoach Walter Feichtner gibt Tipps für einen sinnvollen Jobwechsel und eine klare Vorgehensweise.

Expert*innen raten gerne zu einem Jobwechsel nach spätestens 5-7 Jahren. Der Durchschnittsdeutsche bleibt ihrer Ansicht nach oft zu lange im gleichen Job. Das hindert ihn an einer optimalen Karriereentwicklung. Doch entspricht dies tatsächlich der Wahrheit? Sollte man wirklich alle paar Jahre seinen Job wechseln, um die Karriere voranzutreiben und zufrieden zu sein? Oder gibt es womöglich auch noch andere Kriterien, außer die Zeit, die einen Jobwechsel nötig bzw. sinnvoll machen? Und wie geht man vor, wenn es so weit ist?

Laut einer Umfrage auf Statista denken ca. 55 Prozent der Deutschen gelegentlich über einen Jobwechsel nach. Was könnten Gründe dafür sein, den Job aufzugeben und nach einem neuen zu suchen? Der sogenannte Jobzyklus dauert in der Regel ca. 5-7 Jahre. Untersuchungen zeigen, dass danach Motivation, Tatendrang und Begeisterung Wünschen, Zweifeln und Unzufriedenheit weichen können. Gerade in schnelllebigen Branchen, wie z.B. Medien, Marketing oder Mode, kann es wichtig sein, immer wieder frischen Wind im Kollegium zu bekommen, um so auf Arbeitgeberseite neue Kreativität, Inspiration und einen neuen Stil zu schaffen. Arbeitnehmer*innen wiederum profitieren dann von regelmäßigen Jobwechseln, da sie mit ihrem neuen Input und Stil die Nachfrage der Kunden bedienen. Um nicht unzufrieden oder motivationslos zu werden, raten Experten deshalb nach Ablauf dieser 5-7 Jahre, einen neuen Schritt zu gehen und den Arbeitsplatz zu wechseln. In den oben genannten schnelllebigen Branchen ist es nicht unüblich, die 5-7 Jahre sogar deutlich zu unterschreiten und bereits nach ca. 2-3 Jahren zu wechseln.

Doch was ist, wenn man nach Ablauf dieser Zeit immer noch zufrieden mit seinem Job ist? Denn nicht die Zeit, sondern Faktoren wie Entwicklungsmöglichkeiten, Wertschätzung, Kollegium, Work-Life-Balance und Gehalt sind in den meisten Fällen deutlich ausschlaggebender für die Zufriedenheit sowie häufig auch die Karriereentwicklung. Sie sollten also nie den Job wechseln, nur weil eine Statistik es Ihnen vorgibt. Vielmehr sollten Sie auf Ihre eigenen Kriterien bzw. Argumente hören, den Job zu wechseln, oder eben nicht.

In jedem Fall ist es sinnvoll, sich nach einem neuen Arbeitsplatz umzusehen, wenn Sie über einen längeren Zeitraum unzufrieden, unter- oder überfordert im Beruf sind. Dies kann bedeuten, dass sie mit den grundlegenden Arbeitsbedingungen unzufrieden sind, sich mit Kolleg*innen oder Vorgesetzten nicht (mehr) gut verstehen oder Sie keine Freude mehr an Ihrer Arbeit empfinden. Handelt es sich um Probleme, die sich nicht mit guter Kommunikation und Problemmanagement beheben lassen, sollten Sie es in Betracht ziehen, sich auf dem Markt umzusehen oder sogar auf die Suche nach einem neuen Job zu gehen. Unzufriedenheit ist definitiv ein Motivationskiller und somit auch kontraproduktiv für Ihre Karriereentwicklung.

Ein weiteres Argument für einen Jobwechsel kann sein, dass Sie bei Ihrem aktuellen Arbeitgeber keine oder nicht ausreichende Entwicklungsmöglichkeiten sehen. Gerade heutzutage lebt eine Karriere davon, sich stets weiterzuentwickeln oder voranzukommen, fachlich und/oder persönlich. Kann Ihnen Ihr Unternehmen diese Möglichkeit nur beschränkt bieten, ist es womöglich klug, sich einen Arbeitgeber zu suchen.

Oftmals sind es auch die privaten Pläne, die einen Jobwechsel nötig machen. Möchten Sie beispielsweise mehr Zeit für eigene Projekte, Freizeit oder die Familie, und Sie sehen keine Möglichkeit, dies bei Ihrem aktuellen Arbeitgeber umzusetzen, ist der Jobwechsel eine gute Chance, eine neue Position zu finden, in der Sie mehr Zeit für Ihr Privatleben haben. Auch aus gesundheitlichen Gründen kann ein Jobwechsel nötig sein. Fühlen Sie sich beispielsweise permanent überlastet und gestresst, haben Sie belastende Konflikte am Arbeitsplatz oder das Gefühl, dass Ihr Job Sie körperlich oder psychisch beeinträchtigt, ist es an der Zeit, eine neue Arbeitsstelle zu suchen.

Ein weiteres klassisches Argument, den Arbeitsplatz zu wechseln, ist der Wunsch nach Veränderung. Ist ein/e Arbeitnehmer*in bereits lange Zeit im gleichen Unternehmen und fühlt sich dort wohl, kann es trotzdem sein, dass eine berufliche Veränderung gewünscht ist. Haben Sie das Gefühl, ein neues Arbeitsumfeld zu brauchen, um sich bestmöglich weiterzuentwickeln, ist ein Jobwechsel definitiv sinnvoll.

Außerdem kann ein Jobwechsel die richtige Entscheidung sein, wenn die Position, in die Sie wechseln, als Sprungbrett für eine zukünftige Rolle dient. So können Sie mit einem Zwischenschritt zielgerichtet und strategisch Ihre Karriere aufbauen. Haben Sie beispielsweise das Gefühl, gewisse Dinge und Kompetenzen noch erlernen zu müssen, um Ihrem Traumjob näher zu kommen, kann ein Zwischenziel durchaus hilfreich sein. Möglicherweise ebnet Ihnen auch eine Fortbildung oder Zertifizierung diesen Weg oder dient Ihnen sogar als „Eintrittskarte“.

Haben Sie sich einmal für einen Jobwechsel entschieden, ist es wichtig, diesen auch strategisch und durchdacht anzugehen. Bei der Suche nach attraktiven Stellen sollten Sie sich immer überlegen, welche die wichtigsten Kriterien sind, die Ihr neuer Job erfüllen muss. Überlegen Sie sich auch, was für Sie sogenannte „No-Gos“ sind, also klare Ausschlusskriterien. Dies betrifft nicht nur die Position und Ihren Aufgabenbereich, sondern auch das Unternehmen an sich, das Arbeitsumfeld oder das Gehalt.

Legen Sie einen besonderen Wert darauf, den Grund für Ihren Wechsel im Blick zu behalten und das Problem zu beheben bzw. den Wunsch zu erfüllen. Auf der Suche nach neuen Stellenangeboten ist es immer hilfreich, Kontakte aller Art mit einzubeziehen, denn der Großteil an Jobs wird über persönliche Kontakte, auch Vitamin B (Beziehung) genannt, vergeben. Dies bedeutet, dass es heute enorm wichtig geworden ist, sich auf sozialen Jobplattformen mit alten Schulkameraden, Bekannten und Verwandten zu vernetzen. Die digitale Visitenkarte bei LinkedIn und Xing ist so fast schon ein Muss geworden.

Achten Sie auch darauf, Ihren neuen Job strategisch zu wählen. Natürlich sollte er möglichst viele der von Ihnen festgelegten Kriterien erfüllen, dennoch sollten Sie auch beachten, was Ihre neue Position für Ihre weitere Karriere bedeutet. Idealerweise wählen Sie einen neuen Job, der entweder auf der Karriereleiter eine Stufe höher ist und Ihnen vielleicht sogar Perspektiven für eine Führungsrolle ermöglicht, oder aber Ihnen wichtige Entwicklungsmöglichkeiten bietet, sodass Sie trotzdem Ihre Karriere voranbringen. Sie sollten aber immer beachten, dass nicht jeder Mensch für Führungsaufgaben geeignet ist.

Informieren Sie sich unbedingt rechtzeitig, wie lange Ihre Kündigungsfrist ist und erstellen Sie sich einen Zeitplan, um diese auch einhalten und bestenfalls nahtlos in einen neuen Job wechseln zu können. Um Sie auf dem Arbeitsmarkt attraktiver und wettbewerbsfähiger erscheinen zu lassen, können, wie bereits oben kurz genannt, zusätzliche Qualifikationen, Weiterbildungen und Zertifikate von Vorteil sein.

Vergessen Sie nicht, Ihre Bewerbungsunterlagen zu aktualisieren und auf Ihre neue Richtung und die Stellensuche anzupassen. Dies betrifft sowohl den Inhalt der Bewerbungsunterlagen als auch die Form und Gestaltung. Bereiten Sie sich außerdem gut auf hoffentlich schon bald anstehende Bewerbungsgespräche vor. Je nachdem, wie lange Sie kein Vorstellungsgespräch mehr geführt haben, kann es hilfreich sein, sich vorher zur Vorbereitung professionelle Hilfe zu holen. Expert*innen (Karriereberater und Coaches) können Ihnen wichtige Tipps rund um die Themen „Bewerbung“ und „Selbstpräsentation“ geben.

Feichtner - Hauptartikel

Karriereentwicklung: Tipps von Experten Walter Feichtner: 

Dipl.-Kulturwirt Walter Feichtner ist Inhaber von der Beratungsagentur Karrierecoach München. Er berät in allen Fragen rund um Karriere, Bewerbungsprozess, AC, Berufseinstieg, berufliche Neuorientierung sowie berufliche und persönliche Weiterentwicklung.

Karrierecoach München Tel. +49 89 202081718 <a href="mailto:info@karrierecoach-muenchen.de">info@karrierecoach-muenchen.de</a> <a href="https://karrierecoach-muenchen.de" target="_blank">https://karrierecoach-muenchen.de</a>/

Unternehmen arbeiten an Lokalisierung ihrer Wertschöpfungsketten

Eine aktuelle Horváth-Studie zu Deglobalisierungstendenzen zeigt, dass viele Unternehmen in Europa ihre Wertschöpfungsketten in den jeweiligen Absatzmärkten stärker lokalisieren möchten.

Eine große Mehrheit der Unternehmen in Europa plant, ihre Wertschöpfungsketten in den jeweiligen Absatzmärkten stärker zu lokalisieren. Das zeigt eine aktuelle Horváth-Studie zu Deglobalisierungstendenzen. Branchenübergreifend geben 85 Prozent der befragten Unternehmen an, ihre Strukturen von Produktion bis Vertrieb künftig stärker in den jeweiligen Absatzmärkten bündeln zu wollen (“local for local“).

Von Unternehmen mit Standorten in China arbeiten mehr als 60 Prozent konkret daran, diese Aktivitäten schrittweise beziehungsweise teilweise zu verlagern. Als mögliche neue asiatische Fokusmärkte werden vor allem Indien und Japan gesehen, gefolgt von Singapur und Südkorea.

Geschäftsstrukturen im außereuropäischen Ausland stehen bei vielen Unternehmen aktuell auf dem Prüfstand. Als Hauptgründe dafür nennen die in der Studie befragten europäischen Führungskräfte stark zunehmende geopolitische Unsicherheiten und die damit einhergehenden Risiken sowie Supply-Chain-Probleme. Hohe Aufwände zur Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien und regulatorischen Vorgaben im Ausland spielen hier ebenfalls eine zentrale Rolle. „Die europäische Wirtschaft reagiert mit einer Anpassung ihrer Strukturen. Die meisten Unternehmen werden ihre Wertschöpfungsketten zukünftig stärker lokalisieren. Europa gewinnt als Beschaffungs- und Produktionsmarkt in vielen Branchen wieder an Bedeutung, zum Beispiel bei der Herstellung von Batteriezellen für den lokalen Absatzmarkt von E-Fahrzeugen“, sagt Helmut Ahr, Vorstandssprecher der Managementberatung Horváth.

Mehrheit setzt auf Marktpotenziale außerhalb Europas

Von den Unternehmen, die in den kommenden drei Jahren neue Märkte erschließen wollen – das sind sieben von zehn – will eine große Mehrheit auch Potenziale außerhalb Europas heben (85 Prozent). Hier wird es aber zu Anpassungen in den Internationalisierungsstrategien und den „global Footprints“ kommen. Zwar steht Europa auf der Liste der interessantesten Potenzialmärkte mit 66 Prozent ganz oben. Doch fast die Hälfte orientiert sich (weiter) Richtung Asien (47 Prozent), gefolgt von Nord- und Südamerika mit 37 beziehungsweise 33 Prozent. Schlusslichter sind der Mittlere Osten (26 Prozent), Afrika (17 Prozent) und Ozeanien (11 Prozent).

Kein klarer Ersatzmarkt für China – Trend Diversifikation

Wie die Studie weiter zeigt, plant eine Mehrheit mit Geschäftstätigkeiten in China einen schrittweisen Rückzug aus der Volksrepublik. 62 Prozent wollen ihre Aktivitäten dort in andere Länder verlagern. Ahr. „Für eine resiliente Aufstellung ist es ratsam, künftig nicht alles auf eine Karte setzen und stattdessen eine Diversifikation vorzunehmen.“ Vor einer langfristigen und vollständigen Abkehr von China warnen auch Topökonomen.

Horváth AG <a href="http://www.horvath-partners.com">www.horvath-partners.com</a>

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Unternehmen arbeiten an der Lokalisierung ihrer Wertschöpfungsketten.

Horvath-Studie

Deglobalisierung: Studie zeigt Lokalisierung von Wertschöpfungsketten

Internationale Wirtschaft

Kunden-Lieferanten-Verhältnis

Lieferantenmanagement

Produktion

KFZ-Zulieferer

Das lange Warten hat für Qualitätsfachleute am 17. November 2022 ein Ende: Nach drei Jahren findet dann wieder der DGQ-Qualitätstag statt. Der zentrale Branchentreff für die Qualitätsmanagement-Community in Deutschland bietet in seiner 7. Auflage eine Neuerung: Erstmals ist der DGQ-Qualitätstag als Hybrid-Veranstaltung geplant.

Das lange Warten hat für Qualitätsfachleute am 17. November 2022 ein Ende: Nach drei Jahren findet dann wieder der DGQ-Qualitätstag statt, erstmals als Hybrid-Veranstaltung.

Eine Teilnahme ist daher sowohl vor Ort im House of Logistics and Mobility (HOLM) am Frankfurter Flughafen als auch online möglich. Mit diesem neuen Veranstaltungsformat reagiert die DGQ auf den sich wandelnden Bedarf und berücksichtigt damit auch kurzfristige Entwicklungen mit Auswirkungen auf die Veranstaltung.

Intensiver, interaktiver und kreativer QM-Austausch im Vordergrund

Im Vordergrund steht beim DGQ-Qualitätstag wieder ein intensiver, interaktiver und kreativer Austausch der Teilnehmenden. Unter dem diesjährigen Motto „Fokus Mensch“ vermitteln spannende Vorträge und agile Workshops aktuelles Wissen, zeigen Best-Practice-Lösungen auf und sorgen für praxisnahe Ergebnisse. Das facettenreiche Programm bietet fachliche Impulse für unterschiedlichste Branchen. Die Teilnehmenden haben erneut die Möglichkeit, sich ihr Programm individuell aus den verschiedenen Formaten zusammenzustellen.

Das Angebot gliedert sich in die sechs Bereiche

<ul><li>Qualität im Wandel,</li><li>Umgang mit der Lage,</li><li>Normung,</li><li>Digitalisierung,</li><li>Nachhaltigkeit sowie</li><li>Gesundheit.</li></ul>

Es spiegelt damit die Themenlandkarte der DGQ wider. Zugleich bildet das Motto „Fokus Mensch“ die inhaltliche Klammer des 7. DGQ-Qualitätstags. Es macht deutlich: In Zeiten, in denen wir Systeme und Prozesse an ihre Grenzen optimiert haben, rückt wieder der Mensch in den Mittelpunkt – sowohl als Umsetzer:in als auch als Nutzer:in von Qualität. Das Programm bietet aktuelle fachliche Impulse und bezieht dabei auch aktuelle Megatrends samt ihrer Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement ein.

„Wir freuen uns darauf, nach drei Jahren Pause wieder unsere Mitglieder, Partner und weitere Qualitätsbegeisterte zu der zentralen Großveranstaltung der DGQ zu begrüßen“, erklärt Dr. Antje Becker, Geschäftsführerin der DGQ. „Das abwechslungsreiche Programm, die spannenden Themen sowie die hochkarätigen Referenten und Moderatoren zeigen die hohe fachliche Stärke und große inhaltliche Schlagkraft des DGQ-Netzwerks bei allen Themen rund um Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung.“

Weitere Informationen sowie die Möglichkeit zur Anmeldung finden Interessierte unter <a href="https://qualitaetstag.dgq.de/" target="_blank">www.qualitaetstag.de</a>

<a href="https://www.qz-online.de/news">zur Newsübersicht</a>

Am 17. November 2022 findet nach drei Jahren Wartezeit wieder der DGQ-Qualitätstag statt.

1 Qualitätstag - DGQ Meldung L

Qualitätstag der Deutschen Gesellschaft für Qualität | Thema "Fokus Mensch" | 17. November 2022 in Frankfurt | ➤ Jetzt informieren!

DGQ-Qualitätstag 2022 in Frankfurt

Qualitätsmethoden

Qualität

Kunststoffverarbeitung: Verfahren

Die Stimmzettel sind ausgezählt – am 25. August 2022 hat der Wahlausschuss das Ergebnis zur Wahl der Delegierten für die Wahlperiode 2022–2026 zur Delegiertenversammlung festgestellt.

Am 25. August 2022 hat der Wahlausschuss das Ergebnis zur Wahl der Delegierten für die Wahlperiode 2022 – 2026 zur Delegiertenversammlung festgestellt.

Insgesamt haben sich 1767 DGQ-Mitglieder an der Wahl beteiligt. Dies entspricht einer Wahlbeteiligung von 27%, über die wir uns sehr freuen. Insgesamt wurden 69 Delegierte sowie 65 Ersatzdelegierte für die 10 Postleitzonen gewählt. Der Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. gratuliert auch auf diesem Wege herzlich und freut sich auf die zukünftige Zusammenarbeit in der neuen Wahlperiode.

Postleitzone 0: gewählte Delegierte in alphabetischer Reihenfolge (4):

Carl Zeiss Jena GmbH vertreten durch Michael Wetzel / Christiane Richter / Prof. Dr. Thomas Rosenbaum / Universitätsklinikum Halle vertreten durch Susanne Gerhardt

Postleitzone 0: Ersatz-Delegierte nach Stimmenzahl.

Ines Masopust / Prof. Dr. Günter H. Hertel / Tim Hädicke

Postleitzone 1: gewählte Delegierte in alphabetischer Reihenfolge (5)

Berliner Feuerwehr vertreten durch Peter Tanneberger / Bundesanstalt für Materialforschung und Prüfung (BAM) vertreten durch Dr. Jan Sunderkötter / Frauke Harwardt / Vera Pieper / Ralf Witzel

Postleitzone 1: Ersatz-Delegierte nach Stimmenzahl

Jörg Brokmann / Der Paritätische Gesamtverband vertreten durch Bogumila Szyja / Gisela Esser / AneCom AeroTest GmbH vertreten durch Antje Ehrentraut / Andreas Lehmann

Postleitzone 2: gewählte Delegierte in alphabetischer Reihenfolge (6)

Stephan Becker / Dr. Linda Chalupová / Drägerwerk AG & Co. KGaA vertreten durch Stefanie Hirsch / Ines Hansen / Katrin Seefeldt / Ostfriesische Tee Gesellschaft GmbH & Co. KG vertreten durch Sabine Mohr

Postleitzone 2: Ersatz-Delegierte nach Stimmenzahl

Doyma GmbH & Co vertreten durch Volker Landscheidt / ArcelorMittal Hamburg GmbH vertreten durch Dr. Peter Kehl / Gesine Wiechmann / Alexa Hansen / Prof. Dr. Marco Becker / Handwerkskammer Braunschweig-Lüneburg-Stade vertreten durch Melanie Hanstedt

Postleitzone 3: gewählte Delegierte in alphabetischer Reihenfolge (6)

Prof. Dr. Holger Brüggemann / ContiTech AG vertreten durch Florian Pages / Susanne Krüger / Beate Kulessa / Dr. Elke Sass / Dr. Thomas Simon

Postleitzone 3: Ersatz-Delegierte nach Stimmenzahl

Weidmüller Interface GmbH & Co. KG vertreten durch Dr. Michael Reiniger / Heiko Klemm / Andreas P. John / Dr. Regina Mehlhorn / Hildegard Pauler-Beckermann / Waldemar Zarbock

Postleitzone 4: gewählte Delegierte in alphabetischer Reihenfolge (7)

Evonik Industries AG vertreten durch Angela Claßen / Prof. Dr. Karsten Fleischer / Stefanie Gertz / Jan Jörgensmann / Dr. Paul Kübler / Zeynep Türkmen / Martin Wilke

Postleitzone 4: Ersatz-Delegierte nach Stimmenzahl

Thomas Stöber / Philipp Tuts / BQC Bleckmann vertreten durch Ralph Bleckmann / MQS Lihs GmbH vertreten durch Johann-Peter Lihs

Postleitzone 5: gewählte Delegierte in alphabetischer Reihenfolge (8)

Christian Albrecht / Dr. Miriam Haas / Andrea Haschke-Hirth / Daniela Köfler / Prof. Dr. Bert Leyendecker / Modell Aachen GmbH vertreten durch Dr. Carsten Behrens / Prof. Dr. Dirk Sauer / Corinna Schmidt

Postleitzone 5: Ersatz-Delegierte nach Stimmenzahl

Hagen Consulting & Training GmbH vertreten durch Dirk Beckmann / Brigitte Mauel-Walbröl / Claudia Kosiol / Rüdiger Gerd Förster / Prof. Dr. Brigitte Petersen / Sabina Schembera / Almut Strathe / Stephan Joseph

Postleitzone 6 inkl. Ausland: gewählte Delegierte in alphabetischer Reihenfolge (9)

ABB AG vertreten durch Reiner Laurinat / Alexandra Britz-Veil / DQS GmbH vertreten durch Christiana Rambow-Krummeck / Sebastian Dreßler / Prof. Dr. Kirstin Hebenbrock / Sandra Pichler / Katja von Boetticher / WISAG Gebäudetechnik Holding GmbH & Co. KG vertreten durch Nadine Speicher / Christian Ziebe

Postleitzone 6 inkl. Ausland: Ersatz-Delegierte nach Stimmenzahl

Prof. Dr. Ralph Stengler / mededis GmbH vertreten durch Sandra Garn / Prof. Dr. Marieta Olaru / Martin Mantz / Thomas Dörr / Martin Vonach / Carsten Stobbe / Martin Holzwarth / Joachim Wagner

Postleitzone 7: gewählte Delegierte in alphabetischer Reihenfolge (11)

Adolf Würth GmbH & Co. KG vertreten durch Andreas Dierolf / Arburg GmbH + Co. KG vertreten durch Walter Däumler / Carl Zeiss SMT GmbH vertreten durch Dr. Marcus Serwazi / Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG vertreten durch Frank Moser / ElringKlinger AG vertreten durch Angela Villforth / Silke Krischke / Doris Maier / Robert Bosch GmbH vertreten durch Dr. Jörn Tilsch / Dr. Alexander Schloske / Sandra Stübs / Testo Industrial Services vertreten durch Ulrike Isele

Postleitzone 7: Ersatz-Delegierte nach Stimmenzahl

Katrin Kinzinger / Eva Renno / Berufsförderungswerk Schömberg gGmbH vertreten durch Hermann Proß / Heike Bickert / Petra Ohlhauser / Christiane Kalbitz / Anke Kraus / Stephan Nordmann / Ursula Meiler / Jörg Rittker / Diethelm Zurmühl

Postleitzone 8: gewählte Delegierte in alphabetischer Reihenfolge (7)

Serpil Frigl-Schmidt / Dieter Habersetzer / Melanie Krauß / Schreiner Group GmbH & Co. KG vertreten durch Annett Seinig / Dr. Thomas Wolter / Elmar Zeller / Gabriela Zimmermann

Postleitzone 8: Ersatz-Delegierte nach Stimmenzahl

Paul Hartmann AG vertreten durch Jose da Costa Fernandes / Matthias Brand / Uwe Naujoks / Andreas Dinnebier / Joerg-Holger Schneider / Hans Jahn / Michael Wenzl

Postleitzone 9: gewählte Delegierte in alphabetischer Reihenfolge (6)

Berufsförderungswerk Eckert gGmbH vertreten durch Michael Koutsandreas / Bosch Rexroth AG vertreten durch Dr. Thomas Kieliba / Christian Frericks / Florian Kauschinger / Gisela Uslu / Bernhard Wild

Postleitzone 9: Ersatz-Delegierte nach Stimmenzahl

Helmut Maiwald / Waldemar Klaka / Dirk Hubbert / Arbeitsinnovation vertreten durch Volker David / Desay SV Automotive Europa GmbH vertreten durch Lars Godetz / Frank Schilling

Am 25. August 2022 hat der Wahlausschuss der DGQ das Ergebnis zur Wahl der Delegierten für die Wahlperiode 2022 - 2026 festgestellt.

2 Delegiertenwahl - DGQ Meldung L

DGQ-Delegiertenwahl - Ergebnis 2022

Ein Plädoyer für mehr Orientierung – und mehr Demut

Die Zukunft bleibt ungewiss – auch was erforderliche Kompetenzen angeht. In besonderem Maße gilt dies für Branchen, an die besondere gesellschaftliche Anforderungen gestellt werden. Dr. Andreas Ogrinz, Geschäftsführer Bildung, Innovation, Nachhaltigkeit beim Bundesarbeitgeberverband Chemie e.V., (BAVC) plädiert bei der Frage benötigter Kompetenzen für Demut, stellt aber auch zwei Tools vor, die für die Chemiebranche Orientierung bieten können.

Dr. Andreas Ogrinz plädiert bei der Frage benötigter Kompetenzen für Demut, stellt aber auch zwei Tools vor, die für die Chemiebranche Orientierung bieten können.

Wieso redet alle Welt über „Weiterbildung“, wenn es um die Arbeitswelt der Zukunft geht? Ganz einfach: weil wir uns nicht vorstellen können, wie die gewaltige Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft, in der wir uns befinden, ohne Weiterbildung gelingen kann: Eine neue Art zu wirtschaften, ja vielleicht sogar eine neue Art, Antworten auf die uralte Frage nach dem „guten Leben“ zu finden, erfordert neue Kompetenzen! Erst müssen wir wissen, woraufhin wir weiterbilden wollen – dann können wir uns mit der Weiterbildung selbst beschäftigen. Leider wird dieser logische Zwischenschritt häufig vergessen oder übergangen. Er ist aber entscheidend, damit Weiterbildung – und Weiterbildungspolitik – nicht aktionistisch ins Leere läuft.

Chemisch-pharmazeutische  Industrie im Umbruch

Ich lege das Thema jetzt mal einen Gang tiefer und zoome in eine Branche hinein, die massiv von dem betroffen ist, was heute meist „Transformation“ genannt wird: die chemisch-pharmazeutische Industrie. Wir stehen vor der historisch beispiellosen Aufgabe, uns als Industrie – also was unsere Produktionsweise selbst anlangt – neu zu erfinden. Treibhausgasneutralität für eine treibhausgasintensive Branche, die Einführung einer zirkulären Wirtschaft, in der unsere Branche eine Schlüsselrolle spielen wird, eine europäische Chemikalienpolitik, die einen großen Teil von Stoffen, die wir herstellen, schlicht verbieten wird und gleichzeitig eine steigende Nachfrage der Gesellschaft nach nachhaltigen Produkten: Wir sind gefordert wie nie, sollen in vieler Hinsicht „Lösungsindustrie“ sein – die Transformation ist gewaltig! Und von anderen Veränderungstreibern spreche ich jetzt gar nicht: Digitalisierung, demografischer Wandel, geopolitische Verwerfungen wie der Ukraine-Krieg usw. usf.

Veränderung braucht  Veränderungsbereitschaft

Was heißt das jetzt mit Blick auf unser Thema? Wenn sich die Welt so schnell und so tiefgreifend verändert wie zurzeit, wenn sich eine ganze Industrie quasi neu erfinden muss, dann müssen sich auch die Menschen, die in dieser Industrie tätig sind, verändern. Veränderung heißt einerseits: mentale Veränderung. Nur mit möglichst vielen Menschen, die sich auf die große Transformation einlassen, die die Bereitschaft haben, an sich zu arbeiten, kann diese Veränderung gelingen. Hier spielen Führungskräfte als Inspiratoren, Motivatorinnen und Visionäre eine zentrale Rolle. Neben der mentalen Veränderung geht es aber – andererseits – um den immer wieder neuen Kompetenzerwerb. Denn ohne die richtigen Kompetenzen kann ein Unternehmen nicht innovativ und damit nicht wettbewerbsfähig sein. Ausruhen auf irgendwelchen Lorbeeren der Vergangenheit reicht nicht!

Wenn ich mir diese Zusammenhänge vergegenwärtige, verfalle ich stets in eine Haltung der Demut. Wie soll man denn wissen, was man künftig können muss? Das hängt doch von künftig gefragten Produkten und Geschäftsmodellen ab, die ihrerseits von Märkten abhängen, die wiederum globaler Natur sind. Vor diesem Hintergrund weiß doch kein Mensch – und auch keine KI –, was Beschäftigte in global tätigen Unternehmen künftig können müssen. Der Stein der Weisen war, ist und bleibt ein unerfüllbares Objekt menschlicher Sehnsucht.

Ungewissheit verlangt nach  Orientierung.

Und doch können wir etwas tun! Ungewissheit verlangt nach Orientierung. Diese versuchen wir als Arbeitgeberverband zu geben. Wir sind davon überzeugt, dass wir die Unternehmen dabei unterstützen können, die Wirklichkeit wenigstens besser zu erfassen und ein bisschen besser abzusehen, wie die Zukunft aussieht. Konkret: Wir befähigen unsere Unternehmen, die bei ihnen vorhandenen Kompetenzen besser abzubilden und abzugleichen mit Kompetenztrends, die wir auf Branchenebene aufzeigen können.

Die halbe Miete: Überblick über vorhandene Kompetenzen

Dieses Befähigungsangebot ist Teil der so genannten „Qualifizierungsoffensive Chemie“, die wir Ende 2019 mit unserem Sozialpartner, der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IGBCE), in einem Tarifvertrag verabredet haben. Ein Element dieser Offensive nennt sich „PYTHIA Chemie“ (<a href="https://personal-pythia.de/pythia-chemie/" target="_blank">https://personal-pythia.de/pythia-chemie/</a>). Ich gebe zu: Der Name – Pythia war die weissagende Priesterin im Orakel Delphi – ist hochgegriffen. Aber das Tool hat es in sich: Es erlaubt, die in einem Betrieb vorhandenen Qualifikationen nach so genannten Jobgruppen abzubilden – und das im Zeitablauf, sodass Personalverantwortliche sehen können, wie sich ihre Belegschaft in den kommenden Jahren qualifikatorisch und rein zahlenmäßig entwickelt. PYTHIA Chemie ist ein Beitrag zur strategischen Personalplanung – angeboten auf Branchenebene, zum Nutzen der Unternehmen.