<ul><li>Was ein lateraler Führungsstil von Mitarbeitern verlangt</li><li>Wie das EFQM-Modell 2020 den Excellence-Gedanken belebt</li><li>Was der QDX-Standard in der Lieferkette leisten kann</li></ul>

Als der Ludwig-Erhard-Preis im Jahr 1997 erstmals verliehen wurde, war das in Deutschland vermutlich eine kleine Sensation. Endlich konnte die Qualitätsbewegung auch hierzulande Flagge zeigen und dem damals noch eher unbekannten EFQM-Excellence-Modell zur verdienten Aufmerksamkeit verhelfen.

Die Qualitätswelle der Neunzigerjahre glich einem Tsunami, der alle Unternehmen und Organisationen mit voller Wucht erfasste. Normen und Regelwerke sorgten für die dauerhafte Gravur von QM-Prinzipien in die DNA großer und mittlerer Organisationen. „Made in Germany“ war das hochglanzpolierte Aushängeschild deutscher Produkte, perfekt symbolisiertdurch das deutsche Automobil.

Etwa ein Vierteljahrhundert später wird der LEP noch immer verliehen, Gewinner in der Kategorie großer Unternehmen war im September das BMW-Werk-Leipzig. Soweit scheinbar alles bestens, doch unter der glänzenden Oberfläche lauern Mikrorisse. Der Fokus vieler Unternehmen wandert seit einigen Jahren von der Qualität zu neuen Megatrends wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung. Deshalb wurde das EFQM-Modell kernsaniert und bildet mit der Version 2020 diese Transformation in Teilen ab. Es wurde auch Zeit, denn die Bedeutung von „Excellence“ hatte über die Jahre nachgelassen, wie eine Studie belegt (Seite 34). Die Analyse zeigt aber auch, dass Excellence noch Chancen hat.

Viel Vergnügen mit dieser Ausgabe wünscht Ihnen

Thomas Funck [<a href="mailto:thomas.funck@hanser.de">thomas.funck@hanser.de</a>]

16:9

Editorial Funck

Funck, Thomas

Ist die sogenannte „IQ-Formel“ der Weg, mit dem Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit steigern und dabei höchste Qualitätsansprüche erfüllen können?

Leider arbeiten die Innovations- und die Qualitätsfunktion in vielen Unternehmen immer noch nicht ausreichend Hand in Hand. Dieses Praktikerwerk zeigt, wie das Zusammenspiel gelingen kann, und gibt eine Schritt-für-Schritt-Umsetzungsanleitung für einen exzellenten IQ-Erfolg. Basierend auf einer aktuellen Studie, die vom Institut für Change Management und Innovation (CMI) in Zusammenarbeit mit dem Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V. (VDMA) in 232 Unternehmen durchgeführt wurde, setzt der Autor dabei genau an den Schmerzpunkten an.

<ul><li>Qualitätsansprüche und Innovationsfähigkeit optimal kombinieren</li><li>Pain-Points identifizieren und beseitigen</li><li>IQ-Potenziale neu ausrichten und ergebniswirksam nutzen</li><li>In der Praxis bewährte Schritt-für-Schritt-Umsetzungsanleitung</li><li>Viele Beispiele und konkrete Tipps erleichtern den Transfer in das eigene Unternehmen</li></ul>

Innovations- und Qualitätspotenziale optimal kombinieren

Carl Hanser Verlag. 2021 192 Seiten, € 49,99 ISBN978–3-446-463387

9 Buchrezension Vahs

Qualitätsmanagement

Ein Instrument für höhere Ernährungssicherheit

Welthungerhilfe, WWF und Universität Bonn haben einen Baustein für Zertifizierungssysteme entwickelt, den Food Security Standard (FSS).

Welthungerhilfe, WWF und Universität Bonn haben einen Baustein für Zertifizierungssysteme entwickelt, den Food Security Standard (FSS): Der Anbau von Agrarrohstoffen sollte insbesondere in Entwicklungs- und Schwellenländern im Einklang mit der lokalen Nahrungsmittelversorgung stehen.

Mit dem Food Security Standard (FSS) können Unternehmen ihr Augenmerk auch auf das Menschenrecht auf Nahrung richten. Mit den zunehmenden Bemühungen hin zu einer stärker biobasierten Wirtschaft steigt die Nachfrage nach Biomasse für Energie und Industrie. Laut der OECD-Leitprinzipien für nachhaltige landwirtschaftliche Lieferketten ist die Ernährungsunsicherheit eines der größten Risiken bei dieser Entwicklung.

Freiwillige Zertifizierungen für Exportgüter decken zwar bereits eine Vielzahl an ökologischen und sozialen Faktoren in den Erzeugerländern ab, allerdings widmete sich bisher kein Standard umfassend der Frage, ob die Produktion auf landwirtschaftlichen Betrieben im globalen Süden mit dem Menschenrecht auf Nahrung von Kleinbauern und -bäuerinnen und Landarbeiter/-innen sowie der umliegenden Gemeinden in Einklang steht.

In einem 4-jährigen Projekt haben Welthungerhilfe, WWF Deutschland und das Zentrum für Entwicklungsforschung der Universität Bonn Kriterien und Indikatoren sowie die dazugehörigen Werkzeuge in Zusammenarbeit mit lokalen Produzenten und etablierten Zertifizierungssystemen (ISCC, RSPO, CmiA, UTZ/Rainforest Alliance) erfolgreich getestet.

Wurden gesetzliche Vorgaben für Ernährungssicherheit eingehalten?

Der Fokus der Pilot-Audits lag besonders auf ernährungsunsicheren Regionen in Afrika, Lateinamerika und Asien. Mit dem FSS lässt sich beispielsweise überprüfen, ob gesetzliche Vorgaben für Ernährungssicherheit eingehalten und Maßnahmen ergriffen werden, um den Menschen, die für das Unternehmen arbeiten, einen besseren Zugang zu angemessener Ernährung zu ermöglichen. Beim FSS wird z. B. ebenfalls betrachtet, ob die Wasserrechte der umliegenden Gemeinde respektiert werden und Beschwerdemechanismen vorhanden sind.

„Ein geeignetes Instrument, um zur Verwirklichung des Menschenrechts auf Nahrung beizutragen“, bestätigt auch Dr. Eva Ursula Müller, zuständige Abteilungsleiterin im Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL). Das BMEL hat die Entwicklung des Standards über die Fachagentur Nachwachsende Rohstoffe (FNR) gefördert, um so das Angebot praxisnaher Instrumente für Unternehmen zu erweitern.

Integration in bestehende Nachhaltigkeitsstandards möglich

Der FSS ist so konzipiert, dass er in jeden bestehenden Nachhaltigkeitsstandard im Agrarsektor integriert werden kann und für alle landwirtschaftlichen Produkte, Betriebsgrößen und Betriebstypen anwendbar ist. Er hilft Unternehmen dabei, in ihrer Lieferkette der entsprechenden sozialen Verantwortung gerecht zu werden und leistet damit auch einen Beitrag zur Bioökonomie-Strategie der Bundesregierung, mit der das Primat der Ernährungssicherheit festgelegt wurde.

Auch das im Juni 2021 verabschiedete Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten in Lieferketten, das sogenannte Lieferkettengesetz, ist ein Meilenstein für die soziale Verantwortung von Unternehmen in Deutschland im internationalen Handel. Nachhaltigkeitszertifizierung wird in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle spielen. Sie ermöglicht es Unternehmen, menschenrechtliche Risiken zu reduzieren, zu prüfen und Maßnahmen zu ergreifen und mit dem Food Security Standard jetzt auch weitere potenziell in der Agrarproduktion gefährdeten Menschenrechte zu schützen.

<a href="https://foodsecuritystandard.org">https://foodsecuritystandard.org</a>/

B äuerlicher Ölpalmenanbau in Sabah/Malaysia

10 News Food Security

Nachhaltigkeit

Umweltmanagement

Zertifizierung

Dienstleistungen

Schlupflöcher rund um EU-Ökodesign und Energielabel schließen

Das von der Europäischen Union geförderte Projekt „ANTICSS – Anti-Circumvention of Standards for better market Surveillance“ hat dreieinhalb Jahre die Möglichkeiten der Umgehung der gesetzlichen Vorgaben aus den europäischen Richtlinien und Messstandards rund um Ökodesign und Energielabel analysiert.

Die gesetzlichen Vorgaben zum Verbrauch und zur Leistung von Elektrogeräten können durch Manipulation der Labortests umgangen werden: Das ist nicht nur mittels versteckter Software möglich, die die Prüfsituation erkennt und das Gerät automatisch optimiert, sondern auch durch den Missbrauch spezifischer Herstellerinstruktionen. Die Definition für „Umgehung“ („circumvention“) sollte deshalb erweitert werden. Weil sich Umgehungen mit Standardmessverfahren meist nicht aufdecken lassen, wurden für 18 Verdachtsfälle in acht verschiedenen Produktgruppen spezielle Testverfahren entwickelt.

Das ist das wichtigste Ergebnis des von der Europäischen Union geförderten Projekts „ANTICSS – Anti-Circumvention of Standards for better market Surveillance“ (Eindämmung des Umgehens von Standards für eine bessere Marktüberwachung). Ein Forschungsteam von 19 Organisationen aus acht EU-Mitgliedsstaaten hat dreieinhalb Jahre die Möglichkeiten der Umgehung der gesetzlichen Vorgaben analysiert. Vier Labore in Deutschland, Italien, Spanien und den Niederlanden testeten insgesamt 24 gezielt ausgewählte Produktmodelle. Würden Hersteller diese Schlupflöcher sehr breit ausnutzen, würde die erwartbare CO2-Einsparung aufgrund der zu gut deklarierten Effizienz der betreffenden Geräte jedes Jahr um rund 200.000 Tonnen CO2-Äquivalente geringer ausfallen. Über die gesamte Lebensdauer der Geräte wären es theoretisch rund 2,4 Millionen Tonnen CO2-Äquivalente.

Als Lösung empfiehlt das Forschungsteam zwei Wege. Erstens sollte die EU die Definition von „Umgehung“ (Circumvention) erweitern: Bisher umfasst diese ausschließlich integrierte Software, die die Testsituation erkennt und die Verbrauchswerte automatisch optimiert. Ergänzt und damit verboten werden sollten weitere Umgehungsmöglichkeiten. Hierzu zählt zum Beispiel der Missbrauch von Herstellerinstruktionen.

Zweitens benötigen Marktüberwachungsbehörden die rechtliche Handhabe, von den vorgegebenen Standardmessverfahren abzuweichen, um Umgehung aufzudecken. Das ANTICSS-Forschungsteam hat hierzu Testverfahren entwickelt, in denen die unter Manipulationsverdacht stehenden Parameter geringfügig variiert werden. Weichen die Ergebnisse signifikant von denjenigen unter Normbedingungen ab, erhärtet sich der Verdacht, dass das Gerät speziell für die Konformitätsprüfung optimiert wurde.

Das vorrangige Ziel ist es, Schlupflöcher zu schließen und Umgehung von vornherein zu erschweren, um Marktverzerrungen und Fehlinformationen zur Umweltwirkung von Produkten zu vermeiden. „Jenseits verlorener Energieeinsparungen wäre ein viel größerer Schaden der Vertrauensverlust der Verbraucherinnen und Verbraucher in die bisher sehr erfolgreiche EU-Gesetzgebung zu Ökodesign und Energielabel“, befürchtet Projektleiterin Kathrin Graulich vom Öko-Institut.

<a href="http://www.anti-circumvention.eu">http://www.anti-circumvention.eu</a>/

11 News AntiCSS

Das ANTICSS-Projekt soll dazu beitragen, dass die EU-Rechtsvorschriften korrekt angewendet werden und so die Akzeptanz und das Vertrauen in die Ökodesign- und Energielabel-Gesetzgebung gestärkt werden.

Das ANTICSS-Projektteam setzt sich aus 19 Organisationen aus acht EU-Mitgliedsstaaten zusammen: Forschungsinstitute, Marktüberwachungsbehörden, Energieagenturen, eine Standardisierungsbehörde, eine Universität, Umwelt-NGOs und unabhängige Testlabore.

Normen / Standards

Recht allgemein / sonst.

Normen

Seminare, Schulungen, Kongresse

Über die Fähigkeit, mit anderen zu kooperieren

Lateral und Führen scheint ein Widerspruch in sich zu sein. Laterale Führung beruht überwiegend auf Vertrauen und Verständigung und einem gemeinsamen Denkrahmen, der die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten verbindet. Wie dieser Konsens gelingen kann.

Ach, das QM bremst uns mal wieder aus!“ Wie oft haben Sie diesen Satz schon gehört? Vor allen in Projekten, an denen Sie als Qualitätsmanager beteiligt waren. Oder in internen Audits? Oder in Kundenaudits? Oder wenn sie ein ungünstiges Prüfergebnis überbringen mussten?

Im weiteren Gesprächsverlauf ist nun Fingerspitzengefühl gefragt. Sachlich bleiben! Nicht zu viel rechtfertigen! Sich auf keinen Fall persönlich angegriffen fühlen! Bloß nicht zu viel reden! Trotzdem den Standpunkt vermitteln und die Zweifler davon überzeugen! Am besten mit Humor reagieren! Willkommen im Dschungel des lateralen Führens.

Der Begriff lateral kommt aus dem Lateinischen und wird mit „seitlich“ übersetzt (latus = die Seite). Die laterale Führung umschreibt die Situation der Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Die Einflussnahme auf die Willensbildung und das Handeln innerhalb einer Organisation geschieht ohne direkte Hierarchiebeziehung.

In manchen Fällen haben Mitarbeitende des Qualitätsmanagements disziplinarische und/oder fachliche Weisungsbefugnis, bei der der Vorgesetzte die Verantwortung für Arbeitsleistung der ihm unterstellen Mitarbeitenden trägt. Mit dem Direktionsrecht im Rücken lassen sich Entscheidungen gut beeinflussen und vorantreiben.

Die laterale Führung dagegen beruht überwiegend auf Vertrauen und Verständigung durch die Schaffung eines gemeinsamen Denkrahmens, um die möglichen unterschiedlichen Interessen der Beteiligten tragfähig zu verbinden [1].

Robert zum Beispiel führt sein Q-Prüferteam mit Weisungsbefugnis. Als Projektleiter für „Digitale Prozesse“ führt er das Projektteam lateral und die disziplinarische Weisungsbefugnis fällt als Machtquelle weg; es müssen andere Machtquellen wie z.B. das Expertentum oder die Informationskontrolle erschlossen und interne Machtspiele bewusst genutzt werden [1].

Ist laterales Führen wirklich  ein Führen?

Lateral und Führen scheint ein Widerspruch in sich zu sein. Wer führt, der hat doch disziplinarische und fachliche Weisungsbefugnis, oder?

Um diese Frage zu beantworten, wechseln wir die Perspektive: Was ist Gesprächsführung? In diesem Fachbegriff taucht auch das Wort „Führung“ auf. Hat denn jeder, der ein Gespräch führt, Weisungsbefugnis? Nein, denn Gesprächsführung bedeutet, einen Arbeitsschritt einzuleiten, Teilnehmende zu aktiveren, den Arbeitsschritt zu beenden und zum nächsten überzuleiten.

Von einem Projektleiter wird erwartet, dass er das Projekt erfolgreich zu einem Ergebnis führt. Dazu gehört es, einen Arbeitsschritt einzuleiten, zu beenden und zum nächsten überzuleiten und Teilnehmer zu aktiveren. Und natürlich noch einiges mehr, aber Führung ist in diesem Fall: einleiten, aktivieren, beenden, überleiten.

Das Fazit: bei lateralen Führen steht die Art und Weise der Kommunikation im Mittelpunkt. Daran klärt sich – frei nach Schulz von Thun – ob alle Beteiligten die Sache verstehen und mittragen, ob sie sich mit Ihren Interessen wahrgenommen und ernst genommen fühlen, ob sie aktiv sind und auch, was jeder von sich selber einbringt.

Wer lateral führt, erlebt oft Ohnmacht oder Handlungslähmung und erklärt sich das damit, dass er keine formale Macht besitzt. Aber in Wirklichkeit erleben Vorgesetzte häufig genau dasselbe, obwohl sie über disziplinarische und fachliche Weisungsbefugnis verfügen. Macht hat tatsächlich nur, wem sie von Kollegen gegeben wurde. Von den Kollegen, die die Kompetenz und Persönlichkeit der lateralen Führungskraft anerkennen. Im Dschungel hilft ein Kompass der Autorin bei der Orientierung. Der Kompass für das laterale Führen hat vier Himmelsrichtungen:(Bild 1): Im Norden liegt die Kooperation, im Osten die Moderation, im Süden das Projektmanagement und im Westen die sieben Erfolgsfaktoren.

Sie haben eines gemeinsam: Angewendet verbessern sie die Zusammenarbeit, in dem sie aktive Beteiligung ermöglichen und die Kommunikation miteinander  fokussieren.

Man kann gute Zusammenarbeit nicht befehlen. Man kann aber selber alles tun, um mit anderen gut zusammenzuarbeiten [2]. Dreh- und Angelpunkt ist Ihre innere Einstellung zu Ihren Kollegen: weder direktiv von oben herab noch bittstellend von unten nach oben, sondern auf Augenhöhe mit der Einstellung, dass jeder etwas Wichtiges beitragen kann und deswegen an Bord ist.

<ul><li>wer sich gegenüber anderen inhaltlich positionieren und sich mit Inhalten, kreativen Ideen, Wissen und Erfahrungen einbringen kann;</li><li>wer sich auf die Gruppe beziehen kann; auf Vorschläge anderer aufbauen und zuhören kann;</li><li>wer für die Beteiligung aller sorgen und Lösungen anbieten kann [3].</li></ul>

Die Rolle des Moderators ist ein Vorbild für das laterale Führen. Moderation ist eine Form der Gesprächsleitung, die die Teilnehmer aktiviert sowie durch Fragen und Visualisierung das Gespräch zu einem Ergebnis führt. Wer lateral führt, nutzt Moderation als wichtigstes Instrument und hat ähnliche Aufgaben wie der Moderator. Mit einem Unterschied: wer lateral führt, ist dem Thema gegenüber nicht neutral, sondern parteiisch. In einer Doppelrolle muss man sich sowohl auf den Gesprächsprozess als auch auf die Themen konzentrieren können (Bild 2).

Sie sollten genau wissen, wofür Sie die Teilnehmer brauchen. Sie können z.B. Ihre Position zu Beginn des Gesprächs offen legen: „Ich habe dazu eine Meinung, über die ich mich gerne mit Ihnen austauschen möchte. Ich habe Sie eingeladen, weil ich etwas vergessen haben könnte/weil Sie sich besser auskennen/weil wir das nur gemeinsam entscheiden können.“

In agilen und flexiblen Arbeitsorganisationen ist die Methode Projektmanagement ein Schlüssel, um Ziele zu erreichen. Strukturiert, beteiligungsorientiert, terminiert lassen sich kleine und große Vorhaben realisieren.

Viele Vorhaben, in denen lateral geführt wird, sind Projekte. Ein Grundverständnis von Projektphasen und Instrumenten schärft das Rollenverständnis der lateralen Führungskraft. Und wer im Qualitätsmanagement lateral führt, könnte sich aus der Schatzkiste der Projektmanagement-Tools bedienen.

Beim lateralen Führen kommt es darauf an, alle Beteiligten mitzunehmen und Vertrauen in das gemeinsame Vorhaben zu ermöglichen. In sieben Erfolgsfaktoren hat die Autorin zusammengefasst, was Sie dafür praktisch tun können (Bild 3).

Nur von Kooperation zu sprechen, reicht nicht aus. Wer aus einer kooperativen Haltung heraus kommuniziert, stellt immer wieder einen Hörerbezug her und betrachtet eine Situation aus verschiedenen Perspektiven. Er zieht in Betracht, dass jeder etwas Wertvolles beitragen kann. Er diskutiert mit den Beteiligten auf Augenhöhe und verfolgt gemeinsame Interessen [3].

Damit in der Tat jeder Beteiligte etwas Wichtiges beitragen kann, wird ein Denkrahmen benötigt. Dazu gehört ein gemeinsames Verständnis von der Aufgabe und von den Rollen, die jeder Beteiligte übernimmt, gemeinsame Regeln und eine von allen mitgetragene Organisation.

Der Denkrahmen entsteht nie von selbst – er sollte von allen Beteiligten erarbeitet werden, damit sich jeder darin wiederfindet, und er von allen mitgetragen wird. Voraussetzung dafür, dass etwas Gemeinsames entstehen kann, ist die aktive Beteiligung. Aktivierung bedeutet, dass Sie aus der kooperativen Haltung heraus mit Methoden der Moderation, nicht-bewertender Kommunikation und Neugier den Raum für die gemeinsame Arbeit öffnen.

Machtgefüge: Die Aufgabe, bei der Sie lateral führen, hat einen Nutzen für das Unternehmen und steht deswegen unter Beobachtung. Sie werden sich in einem Kraftfeld aus Widerstand und Unterstützung befinden. Aus verschiedensten, sich oft widersprechenden Richtungen wird auf Ihre Aufgabe Einfluss genommen. Um Ihrem Vorhaben eine Chance auf Erfolg zu geben, sollten Sie die einflussnehmenden Machtstrukturen analysieren und nutzen.

Expertentum: Organisatorische und koordinatorische Fähigkeiten sind hilfreich aber nicht ausschlaggebend für das laterale Führen. Wichtig ist, dass Sie im Thema Ihrer Aufgabe „fest im Sattel sitzen“, dass Sie es durchdrungen und von verschiedenen Perspektiven aus durchleuchtet haben, und dass Sie wissen, was Sie da tun.

Sowohl für das Machtgefüge als auch für das Expertentum ist ein vitales Netzwerk innerhalb und außerhalb der Firma von großem Nutzen: wo Sie offen nachfragen, sich Anregungen holen, mal Ihrem Ärger oder Frust „freien Lauf lassen“ oder reflektieren können.

Wenn Sie keine persönliche Autorität ausstrahlen, sich aber an alle anderen Erfolgsfaktoren zu Nutze machen, werden Sie sicher ihr laterales Vorhaben erfolgreich zu Ende bringen. Aber mit persönlicher Autorität könnte es leichter sein. Leider können Sie persönliche Autorität nicht per Knopfdruck anschalten – sie ist eher ein Ergebnis persönlicher Erfahrung und bestandener Herausforderungen. Daher können Sie persönliche Autorität mit der Zeit entwickeln. Und leider ist Autorität auch etwas, das im Auge des Betrachters liegt, was Ihnen von anderen zugeschrieben wird – und darauf haben wir (fast) keinen Einfluss.

Jeden Erfolgsfaktor können Tools zugeordnet werden. An einem Beispiel aus der Praxis lernen Sie nun das Werkzeug „Drei-Positionen-Methode“ für den Erfolgsfaktor „kooperative Haltung“ kennen.

Der Qualitätssicherer Robert kommt häufig in die Situation, dass er bei divergierenden Zielen die Q-Ziele durchsetzen muss. Er diskutiert zum Beispiel mit dem Werkzeugbau regelmäßig über den Umfang der Dokumentation.

Mit der Drei-Positionen-Methode, die von Fischer/Sharp entwickelt wurde, könnte er einen Schritt weiter kommen, denn sie stärkt die kooperative Haltung [2].

In der Drei-Positionen-Methode beschreiben Sie eine Situation aus drei verschiedenen Positionen (Bild 4):

<ul><li>aus ihrer eigenen Position,</li><li>aus der Position der anderen Person und</li><li>aus einer Überblicks-Position.</li></ul>

Roberts eigene Position könnte er so beschreiben: „Ich bin einer Zwickmühle. Unser neuer Kunde besteht auf einer detaillierten Dokumentation, und in der Prozessbeschreibung ist das auch genau festgelegt. Ich spreche schon seit drei Monaten mit dem Werkzeugbau, es hat sich aber an der unvollständigen Dokumentation nichts geändert. Wenn ich das zu einem Konflikt eskalieren lasse, verderbe ich es mir langfristig mit allen Produktionsteams und minimiere die Chancen, überhaupt zu einer Lösung zu kommen.“

Dann versetzt er sich in die Position des Werkzeugbaus. Robert schreibt auf: „Wir, der Werkzeugbau, sind eine Elitetruppe, wir können uns alles erlauben, ohne dass jemand eingreift. Wir halten zusammen und haben ein starkes Selbstbewusstsein. Und den Robert überstehen wir auch. Was er an Dokumentation fordert, nimmt uns einfach zu viel Zeit weg. Das ist sinnloser Aufwand, von dem wir nichts haben. Er sagt immer, wir müssten das machen! Na ja, überzeugende Argumente haben wir von ihm noch nicht gehört.“

Die Überblicks-Position nimmt Robert ein, indem er sich vorstellt, er beobachte die Szene entfernt von einem Balkon aus und würde sich mit Willi aus dem Werkzeugbau reden sehen. Dazu schreibt er auf: „Wenn Robert mit Willi aus dem Werkzeugbau spricht, spricht er immer ganz leise, er schaut den Willi nicht an. Er fuchtelt mit einem Stück Papier herum, keine Ahnung, was er damit will – er zeigt es dem Willi nicht. Ich sehe da einen Bittsteller, der unterwürfig mit Willi redet. Willi sagt eigentlich gar nichts, jetzt dreht er sich einfach wortlos um und geht.“

Nach den drei Positionen notiert Robert sein Fazit: „Ich brauche bessere Argumente und müsste Willi mehr erklären, warum die Dokumentation so wichtig ist. Es wäre auch gut, Willi in die Lösung einzubeziehen und ihn zu fragen ‚Was schlägst Du vor?‘ Dafür sollten wir uns an einen Tisch setzen. Ich könnte ihn an die ‚Elitetruppe‘ erinnern: Für euch ist es ein Leichtes! Vor allem müsste ich erst mal richtig verstehen, warum der Werkzeugbau die geforderte Dokumentation ablehnt, sie könnten ja auch gute Gründe haben.“

So findet Robert sowohl eine Einstellung als auch praktische Möglichkeiten, das nächste Gespräch mit Willi zu führen.

In dem Moment, als Unternehmen sich seit den 1980er Jahren flexibler und agiler organisierten, wurde das laterale Führen interessant. Hierarchien wurden verschlankt, es wurde und wird mehr in abteilungsübergreifenden Projekten gearbeitet, Matrixorganisationen wurden dafür eingeführt und Arbeitsabläufe als Prozesse beschrieben, an denen viele Abteilungen mitwirken.

Mitarbeitende im Qualitätsmanagement oder der Qualitätssicherung haben seit jeher einen hierarchie- und abteilungsübergreifenden Auftrag, den sie nur mit Kooperation ausführen können. Dafür wäre es ideal, Sie hätten Spaß daran, zwischen allen Stühlen zu sitzen! Denn diese Position eröffnet auch Handlungsspielräume. Gut wäre auch, Sie hätten Freude daran, Gastgeber zu sein und mit anderen gemeinsam etwas (neues) entstehen zu lassen.

Sie könnten sich selbst zurücknehmen und zuhören. Ideal wäre darüber hinaus, Sie würden aus einer kooperativen Haltung heraus lateral führen: die eigenen Stärken gut einsetzen können – gleichzeitig die Perspektive Ihrer Kooperationspartner integrieren und eine gemeinsame Basis aufbauen können.

Mit dieser Einstellung können Sie dann auch auf den Satz „das QM bremst uns wieder aus!“ konstruktiv reagieren und Vorhaben voranbringen.

Bild 1. Der Kompass für das laterale Führen gibt allen Beteiligten Orientierung.

Bild 2. Unterschiede zwischen neutraler und parteiischer Moderation

Bild 3. Sieben Erfolgsfaktoren für laterales Führen

Bild 4. In der Drei-Positionen-Methode wird eine Situation aus drei  verschiedenen Positionen beschreiben.

Völker - Hauptartikel

<ol><li>wikipedia: <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Laterale_F%C3%Bchrung" target="_blank">https://de.wikipedia.org/wiki/Laterale_F%C3%Bchrung</a> (Abruf am 15.5.2021)</li><li>Fisher, R.; Sharp, A.: Führen ohne Auftrag. Wie Sie Ihre Projekte im Team erfolgreich durchsetzen. Campus Verlag, Frankfurt am Main 1998</li><li>Pabst-Weinschenk, M.: Basics Kooperativer Rhetorik im Studium. In: Heilmann, Lepschy: Rhetorische Konzepte; Sprache und Sprechen, Band 44</li></ol>

Susanne Völker ist Beraterin für Kommunikation, Organisation und Zusammenarbeit sowie Trainerin bei der DGQ für das Seminar „Führen ohne Weisungsbefugnis“.

Susanne Völker T 0163 5571077 <a href="mailto:voelker@susannevoelker.com">voelker@susannevoelker.com</a>

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Wirtschaft

Unternehmen und Unternehmer

„Immer auch eine Dimension der Eigenverantwortung“

Interview mit Prof. Dr. Robert Schmitt, dem neuen Präsidenten der DGQ

Ende April wurde Prof. Dr. Robert Schmitt zum neuen Präsidenten der DGQ gewählt. Im Interview erläutert er seine Sicht auf Qualität. Außerdem erklärt er, was ihn nach der langjährigen Vorstandstätigkeit bei der DGQ motiviert hat, auch dieses Amt zu übernehmen und welche Schwerpunkte er setzen möchte.

DGQ: Wie sind Sie mit der DGQ in Berührung gekommen? Wie war Ihr Weg in den Vorstand der DGQ?

Robert Schmitt Nach meinem Studium der Elektrotechnik in Aachen kam ich bereits im Rahmen meiner Promotion, anschließend durch meine berufliche Tätigkeit bei MAN mit QM-relevanten Fragen in Kontakt. Als dort ein neues Fahrzeug auf die Straße gebracht werden sollte, ging es vor allem darum, wie sich viele Technologien verbraucherfreundlich und sicher zuverlässig verbinden lassen. Der Einsatz elektronischer und informationstechnischer Komponenten damals erhöhte die Komplexität deutlich. In meiner späteren Leitungsaufgabe in der Montage habe ich dann erfahren, wie wichtig es ist, verschwendungsarm zu produzieren. Qualität bedeutet hier nicht nur Zuverlässigkeit, sondern auch ressourcenschonend und mit möglichst wenig Ausschuss und null Fehlern zu fertigen. Sie sehen, von einer überwiegend technischen hat sich meine Perspektive zu einer systemischen gewandelt. Nach dem Ruf als Professor an das produktionstechnische WZL der RWTH Aachen bin ich über meinen Vorgänger Tilo Pfeiffer mit der DGQ in Kontakt gekommen. 2010 wurde ich in den Vorstand gewählt.

DGQ: Was begeistert Sie an dem Thema „Qualität“?

Schmitt Vor allem die Bandbreite. Es geht bei Qualität nicht nur um die technische Exzellenz, sondern die Organisation in den Unternehmen. So abstrakt sich die Methoden anhören mögen, so konkret ist Qualität in der Praxis erfahrbar. In einem sich kontinuierlich verschärfenden Wettbewerbsumfeld hilft das Qualitätsmanagement gerade den kleinen und mittelständischen Unternehmen. Es gibt Orientierung, fördert die Kompetenzentwicklung und bringt Klarheit hinsichtlich der Frage, wie ich ein Unternehmen organisiere. Qualität hat für mich vor allem drei Komponenten: technisch, organisatorisch, menschlich. Technisch und organisatorisch gilt es, die Prozesse so zu gestalten, dass die Produkte den Kundenanforderungen entsprechen. Die menschliche Komponente umfasst die Frage, wie ich den Menschen dabei helfen kann, Qualität umzusetzen und Erfüllung im Handeln zu finden. Qualität manifestiert sich im Erleben des Endnutzers. Dies gilt vielleicht in unterschiedlichem Maße in verschiedenen Bereichen, besonders aber beispielsweise in der Medizintechnik, wenn Menschen eine Spritze erhalten, die nicht schmerzt – und den Wirkstoff dort platziert, wo er wirkt.

DGQ:  Digitalisierung, verkürzte Produktlebenszyklen, sich wandelnde Kundenanforderungen, agile Arbeitsformen – welche Relevanz hat das Thema „Qualität“ heutzutage noch?

Schmitt Die Bedeutung von Qualität ist extrem hoch – sie vermittelt Werte und wird daher noch wichtiger. Der Qualitätsbegriff wird sich vielleicht nicht grundlegend ändern, aber er muss grundlegende Entwicklungen berücksichtigen. Das Ausbuchstabieren des Qualitätsbegriffs bedeutet für mich, einen Leitstern für mein Unternehmen zu haben – egal in welchem Bereich und in welcher Branche. Auch die Sicht des Qualitätsmanagements zielt auf neue Lösungen für die digitale Transformation. Es gilt neue Fragen zu stellen. Wie vermeide ich beispielsweise Überproduktion vor dem Hintergrund sich verkürzender Produktlebenszyklen? Wie reagiere ich auf geänderte Kundenanforderungen? Welchen Beitrag leiste ich zu den drängenden gesellschaftlichen Fragen? Es reicht nicht mehr nur, die Basisanforderungen zu erfüllen. Die Produktionsbedingungen spielen eine immer größere Rolle und Nachhaltigkeitsaspekte treten in den Vordergrund. Das ist die Verbindung des Begriffs der Qualität zur Sinnstiftung. Das kann sehr motivierend wirken. Ich bin überzeugt, wer bei Qualität nur an die Produktbeschaffenheit und nicht an die Art der Produkterstellung denkt, der verschenkt große Potenziale.

Es geht nicht nur um Zuverlässigkeit, sondern auch um Vertrauenswürdigkeit. Im Englischen gibt es dafür das schöne Wort „Trustworthyness“. Man muss sich eines Vertrauens auch würdig erweisen.

Dazu gehört auch, dass Qualität für mich eine Dimension der Eigenverantwortung beinhaltet. Wir müssen also mehr auf die Menschen, mehr auf die Verantwortung und nicht so sehr auf abstrakte Systeme setzen. Für mich hieße das: Weg von der kleinteiligen Intervention von oben hin zu mehr Eigenverantwortung der Handelnden.

DGQ: Sie gehören schon seit 2010 dem Vorstand an. Was hat Sie dazu motiviert, die Nachfolge von Herrn Hansen als Präsident anzutreten?

Schmitt Die Befassung mit Qualität hat mich über meine gesamte berufliche Laufbahn hinweg begleitet und mir sehr viel gegeben. Auch stelle ich immer wieder fest, dass sich viele meiner Mitarbeitenden am WZL in Aachen, an vielen Lehrstühlen und in den Betrieben dafür begeistern. Wie gesagt – Qualität wirkt oft motivierend, weil sie immer auch zu einer Sinnstiftung beitragen kann. Es ist eben schon angeklungen, dass auch der Qualitätsbegriff sich an neue Entwicklungen anpassen muss. Es ist ein Begriff, um den wir alle gemeinsam ringen sollten. Wir müssen uns immer wieder fragen: Was ist Qualität und wie münzen wir diesen Wert in vielen Bereichen hier in einen Wettbewerbsvorteil um? Die Deutsche Gesellschaft für Qualität ist für mich mit ihren zahlreichen Mitgliedern, Delegierten, Regionalkreisen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genau die richtige Organisation, um eine Plattform für einer solche Diskussion zu bieten und den Qualitätsbegriff mit Leben zu füllen. Dieser Weiterentwicklung haben sich besonders auch die starken Kolleginnen und Kollegen im Vorstandsteam verschrieben.

DGQ Wo sehen Sie die größten Herausforderungen der DGQ in den kommenden Jahren?

Schmitt Die DGQ sollte sich aus meiner Sicht neben den klassischen produzierenden Branchen auch in anderen Bereichen engagieren, um dort neue Mitglieder und Kooperationspartner zu gewinnen. Beim Thema „Pflege“ haben wir uns beispielsweise schon auf den Weg gemacht. Es gibt aber noch weitere spannende Branchen, wo wir den Qualitätsgedanken und die Diskussion darum weiter fördern können. Da müssen wir auch mal deutlicher in der Öffentlichkeit auftreten – und vielleicht auch mal plakativ, einfach „talkshow-tauglich“ argumentieren. Auf den groben Klotz der Geringschätzung der Qualität als Haltung des Wollens und des fakten- und qualifikationsbezogenen Handelns als Grundlage unseres Wohlstandes gehört der grobe Keil, dass interventionistisches Agieren eben das Gegenteil davon ist. Der Beschluss von noch so vielen Vorlagen hat geringen Effekt. Für eine Wirkung bedarf es schon des Bemühens und des Machens.

DGQ Was wollen Sie anders machen, was wollen Sie beibehalten?

Schmitt Viele wichtige Strukturelemente sind in der DGQ in den letzten Jahren bereits geschärft worden. Auch strategisch wurden ebenfalls einige Weichen gestellt. Dazu gehört, dass wir unsere Kernthemen – wie beispielsweise QM und QS – gerade unter der Perspektive des Wandels weiterentwickeln. Gleichzeitig möchten wir Fokusthemen – zunächst sind dies Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Pflege – verstärkt besetzen, die aufgrund ihrer grundsätzlichen Gesellschaftsrelevanz neue Öffentlichkeiten und Zielgruppen erschließen. Hierbei bieten wir einerseits eine Plattform für den neutralen Austausch und schlagen dabei immer auch die Brücke zu dem, was Qualität prägt.

Diese Entwicklung durfte ich als Vorstand bereits aktiv mitbegleiten. Diesen Weg möchte ich grundsätzlich weiterbeschreiten. Gerne möchte ich das DGQ-Netzwerk insgesamt weiterentwickeln. Dazu gehört es auch, die Regionalkreise, die Fachkreise sowie die anderen Netzwerkgruppen zu unterstützen. Bei den virtuellen Veranstaltungen und auf der DGQplus-Plattform passiert das beispielsweise bereits. Denn ein starkes Netzwerk stärkt auch die Mitgliedschaft und vergrößert den Nutzen. Neben einer weiteren Aktivierung des Netzwerkes freue ich mich natürlich auch über eine Steigerung der Anzahl der persönlichen wie der Firmenmitglieder.

DGQ: Was werden die Schwerpunkte Ihrer Arbeit als Präsident sein?

Schmitt Ich möchte gerne weiter daran arbeiten, dass wir neben unseren klassischen auch neue Branchen mit wichtigen Impulsen erschließen. Ein wichtiges Thema wird die Digitalisierung bleiben. Es ist wichtig, dass wir neue „Peer-Gruppen“ erschließen, jüngere Menschen erreichen, sie für die DGQ gewinnen und die Vielfalt unserer Gesellschaft mit ihren Herausforderungen und Chancen abbilden.

Dafür gilt es, die Vorteile einer Mitgliedschaft deutlicher hervorzuheben. Gerade die letzte Netzwerkbefragung hat ergeben, dass wir durch die Digitalisierung unseres Angebots schon die richtigen Dinge zur Verfügung stellen. Vor allem im letzten Jahr haben wir hier einiges sehr kurzfristig erreicht. Mein Dank gilt hierbei den hauptamtlichen Mitarbeitenden, Ehrenamtlichen, Mitgliedern und allen weiteren Beteiligten. Die Befragung hat aber auch gezeigt, dass wir den Nutzen für Mitglieder noch deutlicher nach Außen darstellen müssen.

Darüber hinaus hat die letzte, lebhafte Delegiertenversammlung im April das große Interesse an der Weiterentwicklung der DGQ gezeigt. Es gab bei dieser Veranstaltung zahlreiche hilfreiche Hinweise der Delegierten. Gerne möchte ich den Dialog dazu fortsetzen, um die DGQ mit ihrem Netzwerk weiterzuentwickeln.

Interview Prof. Dr. Robert Schmitt

Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt ist Direktor am Werkzeugmaschinenlabor WZL der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule (RWTH) Aachen. Ende April wurde er zum neuen Präsidenten der DGQ gewählt.

Dr.-Ing. Robert Schmitt,Universitätsprofessor <a href="mailto:R.Schmitt@wzl.rwth-aachen.de">R.Schmitt@wzl.rwth-aachen.de</a>

„Es geht bei Qualität nicht nur um die technische Exzellenz, sondern die Organisation in den Unternehmen. So abstrakt sich die Methoden anhören mögen, so konkret ist Qualität in der Praxis erfahrbar.“

Prof. Dr. Robert Schmitt, Institutsleiter Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

„Qualität wirkt oft motivierend, weil sie immer auch zu einer Sinnstiftung beitragen kann.“

Industrie 4.0 für die Qualitätssicherung

Industrie 4.0

Qualität

Kunststoffverarbeitung: Verfahren

Risikominimierung durch Rückverfolgbarkeit

Rückrufaktionen und Schadensersatzansprüche aufgrund von Qualitätsmängeln können schnell Kosten in Millionenhöhe verursachen und einen massiven Imageverlust für Unternehmen nach sich ziehen. Zur lückenlosen Rückverfolgbarkeit von Produkten entlang von Wertschöpfungsprozessen werden daher heute Traceability-Systeme eingesetzt.

 Traceability-Systeme ermöglichen es heute, Bauteile eindeutig ihren Produktionsbedingungen zuzuordnen. So können Fehlerursachen schneller und unmittelbarer identifiziert und Qualitäts- und Kostenrisiken vermieden werden. Während der Einsatz in Großunternehmen bereits etabliert ist, ist der Verbreitungsgrad in KMU nach wie vor sehr gering. Gründe liegen unter anderem in der fehlenden Markttransparenz und einem Mangel an personellen und fachlichen Ressourcen.

Um Hemmnisse bei der Auswahl und Implementierung von Traceability-Systemen insbesondere bei KMU abzubauen, haben die Fachgebiete Qualitäts- und Prozessmanagement sowie Produktionsorganisation und Fabrikplanung an der Universität Kassel in einem über zwei Jahre laufenden Forschungsprojekt der Forschungsgemeinschaft Qualität e.V. (FQS) ein speziell für KMU geeignetes Instrumentarium zur anwenderspezifischen Auswahl und Einbindung eines leistungsfähigen Traceability-Systems erarbeitet.

Die entwickelte Methodik soll nun in Form eines Leitfadens als FQS-DGQ-Bandes dokumentiert werden, um KMU bedarfsgerecht, individuell und aufwandsarm und ohne die Notwendigkeit eines tiefgreifenden Verständnisses von Traceability-Systemen bei der Auswahl einer geeigneten Lösung zu unterstützen. Kern bildet dabei der Abgleich unternehmensspezifischer Produkte und Prozesse mit den Eigenschaften von Referenzprodukten und -prozessen, der es KMU ermöglicht, relevante Anforderungen an ein geeignetes Rückverfolgungssystem zu identifizieren. Die Veröffentlichung des FQS-Bandes ist für Ende des Jahres geplant.

https://www.uni-kassel.de/forschung/trace-track/startseite

3 DGQ Traceability

Die DGQ fasst die aktuellen Anforderungen an Qualitätsmanager in einem Berufsreport zusammen. Zudem hat sie zwei ihrer QM-Grundlagenlehrgänge überarbeitet, um die Absolventinnen und Absolventen noch besser auf den sich wandelnden Bedarf vorzubereiten.

Wenige Bereiche im Unternehmen bieten eine so große Bandbreite an Themen wie Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung. Hier finden sich sowohl für Generalisten als auch Spezialisten interessante Aufgabenfelder. Gleichzeit wandelt sich das Berufsbild. Die DGQ fasst die aktuellen Anforderungen in einem Berufsreport zusammen. Zudem hat sie zwei ihrer QM-Grundlagenlehrgänge überarbeitet, um die Absolventinnen und Absolventen noch besser auf den sich wandelnden Bedarf vorzubereiten.

Qualitätsmanager:innen, Auditor:innen, Qualitätsingenieur:innen, Qualitätsprüfende und sehr viele mehr – bereits die Bandbreite an Berufs- und Funktionsbeschreibungen zeigt, wie breit das Spektrum gefächert ist und dass es „den Qualitätsmanager “ beziehungsweise „die Qualitätsmanagerin“ nicht mehr gibt. Ein Blick auf die zwei wesentlichen Arbeitsbereiche des Qualitätswesens – operative Qualitätssicherung und strategisches Qualitätsmanagement – verrät warum: Die Anforderungen, die an Mitarbeitende aus diesen Bereichen gestellt werden, sind sehr unterschiedlich, und auch die Komplexität hat in den letzten Jahren stark zugenommen.

<ul><li>Qualitätsmanagement ist Arbeiten an der Organisation, um sie systemisch qualitätsfähig zu machen.</li><li>Qualitätssicherung ist Arbeiten am Produkt und am Prozess, um Qualitätsanforderungen zu erfüllen und Fehler und Verschwendung zu reduzieren.</li></ul>

Veränderte Anforderungen im  Qualitätsmanagement

Ein schärfer werdender Wettbewerb und eine konsequente Kundenorientierung schrauben das Anspruchsniveau für QM immer höher. Somit haben auch die Anforderungen an Qualitätsmanager:innen in den letzten Jahren immer weiter zugenommen. Auch aufgrund unterschiedlichster branchenspezifischer Normen und Qualitätsmanagementmethoden ist es heute für eine einzelne Person kaum noch möglich, allen Anforderungen gerecht zu werden.

Qualitätsmanager:innen sowie QMBs sind beispielsweise nicht nur für die die reine Auditierung, Pflege des Qualitätsmanagementsystems oder Prozessverbesserungen verantwortlich. Vielmehr wird eine effektive Unterstützung der Organisationsentwicklung zukünftig eine der Aufgaben sein. Das Qualitätsmanagement hat sich von einer tendenziell produktorientierten Disziplin hin zu einer auf das gesamte Unternehmen ausgerichteten Funktion entwickelt.

Welches Know-how brauchen Qualitätsmanager:innen zukünftig?

Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung sind zurzeit im Wandel – eine spannende Zeit für die Umsetzung und Mitgestaltung neuer Ideen. Es ist besonders die digitale Transformation, die Produkte und Organisationen verändert und neue Formen von Führung und Zusammenarbeit hervorbringt. Das stellt auch Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung vor neue Anforderungen, verschafft ihnen aber auch neue Möglichkeiten.

Qualitätsmanager:innen benötigen entsprechende Kompetenzen für die folgenden Tätigkeiten und Themen:

<ul><li>Ein prozessorientiertes, auf Kennzahlen basiertes Managementsystem aufbauen können und Grundzüge der Datenanalyse kennen.</li><li>Vertieftes Prozessmanagement Know-how und ganzheitliches Verständnis der Prozesse (End-to-End-Prozesse).</li><li>Es sind Management– und Führungsqualitäten gefordert, um bei Themen wie Organisationsentwicklung und Unternehmensstrategie mitsprechen zu können. Gemeinsam mit der Geschäftsführung muss unter anderen die Qualitätspolitik erarbeitet und umgesetzt sowie Qualitätsziele nachverfolgt werden.</li><li>Sie sollten durch hohe Problemlösungsfähigkeit und Kreativität bei Lösungsfindungen oder geplanten Innovationen beraten und unterstützen können.</li><li>Qualitätsmanager:innen sollten sich auch in ihrer Rolle als interne Beratende und Unterstützende verstehen.</li><li>Soft Skills und Kompetenzen im Change-Management werden wichtiger, damit in Zeiten der hohen Veränderungsgeschwindigkeit mit Mitarbeitenden und Schnittstellen effektiv zusammengearbeitet werden kann. Veränderungsprozesse müssen aktiv gesteuert werden.</li><li>Qualitätsmanager:innen müssen über das Bewusstsein für Interaktionen und Teams in ihrem Unternehmen verfügen und die Rolle als Team- oder Projektleitende wahrnehmen (Teamführung mit/ohne Weisungsbefugnis).</li><li>Wichtig ist ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit, sozialer Kompetenz sowie Überzeugungsfähigkeit. Mitarbeitende im QM sollten die Bedürfnisse unterschiedlicher Interessensgruppen berücksichtigen und koordinieren.</li><li>Notwendig ist die Koordination und Pflege von weiteren Managementsystemen, um sich den branchenspezifischen Anforderungen entlang der Lieferkette anzupassen.</li><li>Es braucht ein Verständnis der agilen Arbeitsweise, um mit anderen Abteilungen besser kooperieren zu können.</li></ul>

Die persönlichen Anforderungen sind hoch und entsprechen denen vieler Führungskräfte: Qualitätsmanager:innen müssen unter anderem regelmäßig Entscheidungen treffen und diese durchsetzen können, ganzheitlich denken und handeln, Führungs-Know-how besitzen und Andere begeistern und mitreißen können.

Die wesentlichen Anforderungen hat die DGQ noch einmal in einem kostenfreien Berufsreport zusammengefasst und auf der eigenen Webseite veröffentlicht. Der Bericht gibt einen Einblick in das Berufsfeld Qualitätsmanagement. Die Leser erfahren, wie der Einstieg in diesen Bereich gelingt und welche Verdienstmöglichkeiten nach Beruf und Branche bestehen.

Relaunch von QM-Lehrgängen – Antwort auf den Wandel

Auf die gewandelten Anforderungen des Berufsbildes hat auch die Weiterbildung der DGQ reagiert: So wurde der Ausbildungsweg zum DGQ-Qualitätsbeauftragten überarbeitet. Dies betrifft die beiden Grundlagenlehrgänge „Qualitätsmanagement I – Grundlagen“ und „Qualitätsmanagement II – Methoden, Anwendung und Kommunikation“. Dabei haben die Teilnehmende die Wahl zwischen Trainings in Präsenz oder dem virtuellen Format. In jedem Fall erhalten sie eine zukunftsorientierte Ausbildung, die die aktuellen Marktanforderungen und den Wandel des Berufsfeldes berücksichtigt.

http://www.dgq.de/berufsbild-qmb-qualitaetsmanager/

2 DGQ QM-Manager im Wandel

Beruf des Qualitätsmanagers

Hohe Auszeichnung für früheren DGQ-Präsidenten Udo Hansen

Der ehemalige DGQ-Präsident Udo Hansen hat den EOQ Georges Borel Award der European Organization for Quality (EOQ) erhalten. Die EOQ ehrt mit dieser Auszeichnung Persönlichkeiten, die einen herausragenden Beitrag zur Umsetzung der EOQ-Mission geleistet haben.

Der ehemalige DGQ-Präsident Udo Hansen hat den EOQ Georges Borel Award der European Organization for Quality (EOQ) erhalten. Die EOQ ehrt mit dieser Auszeichnung Persönlichkeiten, die einen herausragenden Beitrag zur Umsetzung der EOQ-Mission und zur Entwicklung des Qualitätsgedankens auf europäischer Ebene geleistet haben. Die Verleihung des Awards erfolgte online im Rahmen der EOQ-Sitzung am 15. September 2021.

In seiner Laudatio bezeichnete Torolf Paulshus, Präsident der EOQ, den Preisträger als eine visionäre Führungspersönlichkeit, die sich maßgeblich bei der Transformation der EOQ zu einer modernen und lebendigen Organisation mit klarem strategischen Fokus eingebracht habe. Bereits 2016 habe der frühere DGQ-Präsident betont, dass eine Erneuerung der EOQ erforderlich sei und dieses Ziel vorangetrieben. Durch seine Analysen, Argumente und Statements habe er die neue strategische Ausrichtung der EOQ nachhaltig mitgestaltet.

Neben dem EOQ Georges Borel Award wurde Hansen auch zum Ehrenmitglied der EOQ ernannt. Erst im April dieses Jahres hatte Hansen den Staffelstab als DGQ-Präsident an Prof. Dr. Robert Schmitt übergeben. Zuvor fungierte er seit 2004 als Vorstandsmitglied und führte die DGQ als Präsident seit 2014.

4 DGQ EOQ Preis

Interview mit Andreas Böhnlein, MiniTec Geschäftsführer Technik

Vor welchen aktuellen Herausforderungen steht Ihr Unternehmen?

Böhnlein: Momentan kämpfen wir mit einem schwierigen Material- und Rohstoffmarkt, mit unkalkulierbarer Preisentwicklung und Lieferknappheit bei gleichzeitig schwankender Auftragslage im Maschinenbau.

Welche Rolle spielt Qualität in Ihrem Unternehmen?

Böhnlein: Bereits seit 1996 unterhält unser Unternehmen ein zertifiziertes Qualitätsmanagement, das prozessorientiert und kundenorientiert ist. Die Kundenzufriedenheit und die Lieferung von fehlerfreien Produkten sind unsere obersten Ziele. Wichtig sind uns weiterhin eine gute fachliche Beratung sowie ein umfassender Service in allen Bereichen von Lager und Produktion bis hin zur Konstruktion und Verkauf. Motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter sowie eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten stellen für uns wichtige Schlüsselfaktoren dar.

Böhnlein: Unser Managementbeauftragter Herr Hoffmann nimmt regelmäßig an Veranstaltungen der DGQ, zum Beispiel dem Qualitätsleiterkreis, teil. Darüber hinaus führen wir mit dem RK Saarland Veranstaltungen hier bei uns im Hause durch und tauschen uns zu Q-relevanten Themen aus.

Welche zukünftigen Herausforderungen sehen Sie beim Thema Nachhaltigkeit und wie kann das Qualitätsmanagement hierbei unterstützen?

Böhnlein: Eine der größten Herausforderungen ist der hohe Energieverbrauch bei der Primärgewinnung von Aluminium. Wir erzielen allerdings durch Recycling und recyclingorientiertes Produktdesign eine gute Ökobilanz. Unter dem zusätzlichen Einfluss von enorm steigenden Energiekosten dürfen wir allerdings die Vermarktbarkeit nicht außer Acht lassen. Der beste Beitrag zur Schonung der Ressourcen ist allerdings die uneingeschränkte Wiederverwertbarkeit unserer Produkte, auch durch leichtes demontieren und wieder neu verbauen. Unser QM schafft und kontrolliert die Rahmenbedingungen hierzu.

http://www.dgq.de https://www.minitec.de/

2 RK Saarland Kurzinterview - DGQ Meldung

Es war die erste Präsenzveranstaltung seit über einem Jahr: Am 20. Juli 2021 trafen sich die Teilnehmer:innen des DGQ-Regionalkreis Saarland auf Einladung der MiniTec GmbH & Co. KG in Schönenberg-Kübelberg (Westpfalz).

Das Unternehmen ist seit der Gründung 1986 von einem Spezialisten für Miniaturführungen kontinuierlich zu einem führenden Technologieunternehmen gewachsen. Heute entwickeln 420 Experten an 11 Standorten in Deutschland, Frankreich, USA, Großbritannien, Spanien, Slowenien und China maßgeschneiderte Problemlösungen für ihre Kunden.

Bernd Hoffmann, Managementbeauftragter der MiniTec, informierte in einem spannenden Impulsvortrag über die neue REACH-Verordnung und legte anhand von Beispielen relevante Entscheidungskriterien dar. Dabei handelt es sich um eine EU-Verordnung, die der Verbesserung des Schutzes der menschlichen Gesundheit und der Umwelt vor den Risiken dient, die durch Chemikalien entstehen können. Zudem soll sie die Wettbewerbsfähigkeit der chemischen Industrie der EU erhöhen.

Als Co-Referentin war Svenja Heinrich, Fachreferentin Technik, Umwelt und Nachhaltigkeit des VDMA, online zugeschaltet. Weiterführende Erklärungen zu den gesetzlichen Forderungen und konkrete Beispiele aus Sicht des Maschinen- und Anlagenbaus trugen so zur Veranschaulichung bei. In der anschließenden Diskussion wurden Fragestellungen zu konkreten Anwendungsfällen erörtert.

Sandra Geyer-Altenkirch, kaufmännische Geschäftsführerin von MiniTec, erläuterte den Teilnehmer:innen beim nachfolgenden Werksrundgang Prozessabläufe und deren Hintergründe aus Managementsicht. „Wir machen bei MiniTec vieles selbst und haben daher auch eine große Fertigungstiefe. Das bringt uns Vorteile, da unsere Kunden häufig kurzfristig ihre Wünsche erfüllt haben wollen“.

In lockerer Runde wurde anschließend noch das eine oder andere Thema im persönlichen Austausch besprochen. Die kurzweilige und interessante Exkursion ging nach mehr als drei Stunden Dauer mit begeisterten Teilnehmenden aus der Region zu Ende.

Bild 1. Sandra Geyer-Altenkirch, kaufmännische Geschäftsführerin von MiniTec, und Teilnehmer:innen des DGQ-Regionalkreises Saarland .