Aktueller Hype oder künftig eine operative Notwendigkeit?

Im Rahmen der vernetzten, digital, integrierten Produktion, auch als „Internet of Production“ bezeichnet, eröffnet sich ein neues Niveau der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens: Semantisch geeignete, kontextbezogene Daten können in Echtzeit und mit erforderlicher Granularität zur Verfügung gestellt werden. Davon können auch die Qualitätsprozesse im Unternehmen profitieren. Das Qualitätsmanagement bedient sich einer Vielzahl von spezialisierten Methoden, die meist umfassendes Expertenwissen erfordern, deren Wechselwirkungen bzw. Vernetzung jedoch noch nicht umfassend verstanden sind.

Mit der nun verfügbaren Datenbasis ist es möglich Qualitätsprozesse in der Produktion besser zu verstehen und durch gezielte Analyse und Auswertung dieser Daten zu optimieren. Die systematische Erfassung und Darstellung von Sensor-, Produktions- und Qualitätsdaten in einem Digitalen Zwilling sind dafür die Grundlage. Methoden aus dem Bereich von künstlicher Intelligenz (KI) bzw. Machine Learning können dabei unterstützen, Muster und Korrelationen zu erkennen, die mit statistischen Methoden heute nur unzureichend beurteilt werden können. Somit wird nicht nur Qualität gesichert, sondern es können bereits prädiktive Aussagen zu Qualität von Produkt und Prozess getroffen werden, etwa zum zukünftigen Zustand von Anlagen und der Qualität von Produktionsprozessen.

Im Quality Science Lab des Fachgebiets Qualitätswissenschaft am Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb (IWF) der TU Berlin bildet eine Demonstrationsanlage einen komplexen Produktentstehungsprozess im Labormaßstab ab. Ziel ist es, durch hochpräzise Sensorik sowie automatisierte und intelligente Datenanalyse bzw. -auswertung und daraus abgeleitete prädiktive Aussagen eine lernende Fabrik mit Qualitätsbewusstsein zu schaffen. Diese optimiert eigenständig die Fertigungsqualität und bezieht trotzdem den Kunden in alle Phasen des Produktentstehungsprozesses mit ein.

Dies bedeutet, dass bereits während der Produktion durch Echtzeitauswertung der Prozessparameter Wissen über die Qualität des Produkts generiert werden kann. Lernende Algorithmen stimmen automatisiert den Prozessablauf auf ein ideales Ergebnis ab, Abweichungen werden frühzeitig erkannt und Ausschuss minimiert. Daneben ergeben sich über Langzeitanalysen und Mustererkennung Aussagen über den Zustand der Anlage, Ausfälle können durch rechtzeitiges Eingreifen gezielt verhindert werden.

... erfordert auch neue Fähigkeiten der Mitarbeiter

Für die Umsetzung von Predictive Quality werden sich aber vor allem auch die Anforderungen an die Qualifikation von Mitarbeitern im Qualitätsmanagement verändern müssen. Das Erfordernis, Informationsflüsse und den potenziellen Wert von Daten zu verstehen und unter Berücksichtigung des fachlichen Wissens auswerten zu können, schafft teilweise völlig neue Tätigkeitsfelder (Datenanalyse und Virtualisierung/Augmented Reality bis hin zur App-Entwicklung) für die Mitarbeiter im Qualitätsmanagement.

Sie werden vermutlich nicht umhin können, sich neue Fähigkeiten anzueignen bzw. anzutrainieren, um digitale Methoden und hochkomplexe Datensätze verstehen zu können. Hier müssen Industrie und Wissenschaft zusammenarbeiten, wenn die nötigen Lern- und Trainingspfade auf praktischer Ebene entwickelt werden sollen.

Erste Ansätze dazu gibt es beispielsweise beim Ausbildungsangebot der DGQ, das zusammen mit dem Fachgebiet Qualitätswissenschaft der TU Berlin die betreffenden Lehrgangsinhalte im Themenfeld Statistik und Zuverlässigkeit bereits entsprechend neu ausgerichtet hat. Außerdem wurde das Studienangebot der Qualitätswissenschaft in der Produktionstechnik an der TU Berlin sowohl in der Theorie als auch in praktischen Übungen auf den Einsatz digitaler Methoden in der Datenanalyse und -auswertung fokussiert und eine Micro Factory als praktisches Lerninstrument eingesetzt.

Auf ein Wort

Prof.-Ing. Roland Jochem ist Universitätsprofessor und Leiter des Fachgebiets Qualitätswissenschaft der TU Berlin sowie Leiter des Geschäftsfelds Qualitätsmanagement des Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK).

Wie zwei Standorte in einem CAQ-System integriert werden

Ein CAQ-System mit zertifizierter SAP-Integration, nachträglich eingeführter Mandantenfähigkeit, eingebettet in eine außergewöhnliche Server-Architektur – das sind hohe Anforderungen, die heute in der fertigenden Industrie gestellt werden. In Zusammenarbeit mit Böhme & Weihs entstand bei einem Systemspezialisten für Elektrotechnik und Mechatronik eine integrierte CAQ-Lösung, die zu messbaren Qualitätsverbesserungen und Effizienzsteigerungen führte.

In Zusammenarbeit mit Böhme & Weihs entstand bei einem Systemspezialisten für Elektrotechnik und Mechatronik eine integrierte CAQ-Lösung, die zu messbaren Qualitätsverbesserungen und Effizienzsteigerungen führte.

Die ART-Gruppe ist Hersteller von Verkabelungssystemen, Gehäusetechnik, Steuerungs- und Schaltschränken sowie Mechatroniksystemen mit Stammsitz in Hockenheim. Sie bietet maßgeschneiderte Lösungen an – in Einzel- oder Serienfertigung, je nach Kundenanforderungen. Da die Produkte meist in systemkritischen Bereichen verwendet werden, setzen die Kunden einen hohen Qualitätsstandard voraus. Für die steigenden internen und externen Ansprüche ist eine außergewöhnlich leistungsstarke Organisation notwendig. Die Unternehmensgruppe beschäftigt rund 550 Mitarbeiter und erwirtschaftete 2018 einen Jahresumsatz von 60 Mio. Euro. Das polnische Werk ART-Plakowice liefert direkt nach Hockenheim. Ein reibungsloser Ablauf in der Wareneingangsprüfung und im Reklamationsmanagement zwischen den beiden Standorten ist für das Qualitätsmanagement eine Voraussetzung. Die Anbindung des Werks Plakowice an das CAQ-System im Stammwerk Hockenheim war daher ein maßgeblicher Bestandteil der Qualitätspolitik innerhalb der ART-Gruppe.

Vor der Entscheidung für CASQ-it wurde seit Ende der 90er-Jahre die CAQ-Lösung eines Anbieters eingesetzt, die lediglich das Reklamationsmanagement abdeckte. Viele qualitätsrelevante Vorgänge außerhalb des Reklamationsmanagements mussten dabei per Hand in Word und Excel dokumentiert werden, eine Verbindung mit SAP war nicht möglich. Die Durchführung kostete entsprechend viel Zeit, und Übertragungsfehler konnten sich einschleichen. Für den damaligen Qualitätsbeauftragten war bereits im Jahr 2008 klar, dass ein leistungsfähigeres CAQ-System eingeführt werden musste. Die unbedingte Anforderung war, dass es sich direkt in SAP-Prozesse eingliedern lässt.

Bereits bei der ersten Recherche fiel die Wahl auf Böhme & Weihs. Bevor das Projekt jedoch endgültig in Angriff genommen werden konnte, bekam die Unternehmensgruppe in den Jahren 2008 und 2009 die Auswirkungen der weltweiten Finanzkrise zu spüren. In der Folge wurde zur Sicherheit ein Großteil der Neuinvestitionen auf Eis gelegt. Ab 2012 stand das Budget für größer angelegte Investitionen wieder bereit. Nun war auch klar, dass die alte CAQ-Lösung den Ansprüchen an zeitgemäße Vernetzung und Industrie 4.0 nicht mehr genügte.

Auch das Qualitätsmanagement hatte eine neue Leitung, die sich auf die Suche nach einem geeigneten Lösungspartner machte – und sie kam zum selben Ergebnis wie ihr Vorgänger: Böhme & Weihs. Ausschlaggebend für beide Qualitätsverantwortlichen war vor allem die hohe Beratungskompetenz und die zertifizierte SAP-Schnittstelle CASQ-it Connect, die ohne Zuhilfenahme von Drittanbietern projektiert und geliefert wurde.

ART nutzt seit Beginn der Zusammenarbeit mit Böhme & Weihs vier CASQ-it-Module: WEP für die Wareneingangsprüfung, RUF für das Reklamationsmanagement, PPAP für Produktionsprozess- und Produktfreigaben sowie PMM für das Prüfmittelmanagement. Die Anbindung an SAP erfolgte über CASQ-it Connect for SAP. Für ART ist damit der Zugriff auf alle relevanten Stammdaten wie Kreditoren und Debitoren sowie auf Bewegungsdaten wie Wareneingänge und Warenausgänge gesichert. Das bedeutet eine enorme Zeitersparnis und hohe Datenqualität. Mit etwa 70 000 Wareneingangsprüfungen pro Jahr, Tendenz steigend, ist WEP heute das wichtigste Modul, um selbst bei hoher Auslastung die Qualitätsansprüche der Kunden restlos zu erfüllen. Derzeit arbeiten in allen vier Modulen insgesamt 20 Mitarbeiter mit dem CAQ-System.

Zu Beginn des Projekts stand im Raum, ob die von ART verwendete Thin-Client-Lösung Citrix XenApp für den CASQ-it-Browser Q-Studio Komplikationen verursachen könnte. Durch die gute Kommunikation zwischen Böhme & Weihs und der IT-Abteilung von ART konnten alle Bedenken schnell vom Tisch gefegt werden. Die CAQ-Lösung läuft auch im Rahmen dieser außergewöhnlichen Netzwerkumgebung verlässlich.

Erweiterungswerkzeuge  für die Qualitätssicherung

CASQ-it erlaubt es dem Anwender, nachträglich eigene Workflow Objects (WFO) einzufügen. WFOs sind Schaltflächen, die sich über der Bedienoberfläche anderer Software platzieren lassen und darüber den Zugriff auf andere Programme erlauben, ohne die gewohnte Arbeitsumgebung verlassen zu müssen. Damit kann die CAQ-Lösung jederzeit selbstständig an neue Bedürfnisse und Arbeitsabläufe angepasst werden.

So konnte ART selbstständig eine eigenentwickelte Fotobox für die Wareneingangsprüfung in das System integrieren. Der Mitarbeiter scannt nur noch den Wareneingangsschein und legt die entsprechenden Teile in die Box. Diese schießt automatisch ein Foto, das direkt im CASQ-it-Prüfplan und in SAP zur Verfügung steht. Zudem nimmt das CASQ-it-Modul WEP dem Mitarbeiter überflüssige Schreibarbeit ab, indem es die Daten vom Handscanner der Wareneingangsprüfung direkt in die WEP-Formularfelder einfügt.

Um umfangreiche und zeitaufwendige Mitarbeiterschulungen zu vermeiden, wurden die Arbeitsabläufe im Reklamationsfall vereinfacht. Der betroffene Produktionsverantwortliche erhält nur noch eine E-Mail an seinen Arbeitsplatz, mit einem Button, der ihn zu dem richtigen Reklamationsvorgang führt. Dort trägt er die von ihm benötigten Angaben zur Reklamationsabwicklung ein – eine tiefer gehende Schulung und ein erweitertes Systemverständnis waren daher nicht notwendig.

Standortübergreifendes  QM eröffnet neue Möglichkeiten

Bereits zu Beginn der Partnerschaft mit Böhme & Weihs war die Möglichkeit, mehrere Standorte mit unterschiedlichen Zugriffsrechten an das CAQ-System anzuschließen, ein ausschlaggebendes Kriterium. Denn diese als Mandantenfähigkeit bezeichnete Funktion erlaubt die werksübergreifende Zusammenarbeit zwischen Hockenheim und Plakowice. Nachdem sich nämlich CASQ-it für zwei Jahre am ART-Hauptsitz bewährt hatte, folgte die Integration des polnischen Standorts.

Das war notwendig, da durch die Verlagerung von Fertigungsprozessen nach Polen der Zukaufanteil von Komponenten am Standort Plakowice sprunghaft anstieg. Daher wurde mit dem Anspruch einer gleichbleibend hohen Anlieferqualität das Modul WEP auch in Polen aktiv geschaltet. Dabei nutzte ART die Vorteile der Mandantenfähigkeit, durch die sich Informationen im CAQ-System mehrsprachig und an beiden Standorten zugleich nutzen lassen. Wobei die Freigabe und Steuerung der Inhalte zentral durch Hockenheim erfolgt. So konnte der Standort in Polen ohne aufwendige Prüfplanerstellung unmittelbar mit der Wareneingangsprüfung arbeiten. Dadurch ist sichergestellt, dass alle Waren nach den einheitlichen Qualitätsvorgaben geprüft und Vorgaben nicht standortabhängig verändert werden.

Hierbei ermöglicht es die CAQ-Lösung, dass Mitarbeiter verschiedener Standorte gleichzeitig über CASQ-it an einem SAP-Datensatz arbeiten, ohne dass dieser gleichzeitig mit widersprüchlichen Daten aus unterschiedlichen Quellen gefüttert wird.

Durch die Just-in-time-Logistik war für ART aufgrund der Teilemenge und des Zeitdrucks eine Hundert-Prozent-Prüfung der aus Plakowice angelieferten Komponenten in Hockenheim nicht möglich. Mit CASQ-it ließ sich für alle gefertigten Teile eine vorgelagerte Wareneingangsprüfung am Standort Plakowice realisieren, noch bevor diese das Werk verlassen. Alle in Hockenheim ankommenden Lieferungen aus Polen können somit die Wareneingangsprüfung überspringen.

Die Stärke des Systemspezialisten liegt in der engen, projektbezogenen Zusammenarbeit mit seinen Kunden. Verkabelungen und Schaltschränke entstehen in Serie oder nach individuellen Anforderungen. Dabei greift ART auf hochwertige Bauteile großer Zulieferer zurück. Damit jedoch nicht für jedes Projekt ein komplett neuer Prüfplan erstellt werden muss, wurden für die verschiedenen Produktgruppen eigene Prüfpläne in der CAQ-Software angelegt. Die Prüfpläne werden jetzt nach dem Baukastenprinzip in CASQ-it automatisch zusammengestellt. So lässt sich jedes individuell gestaltete Produkt ohne zusätzlichen Zeitaufwand prüfen.

Wenn ART einen neuen Zulieferer in seinen Lieferantenstamm aufnehmen möchte, muss sich dieser zunächst nach den Vorgaben für eine Zusammenarbeit qualifizieren. Dabei wird er nach in der CAQ-Software hinterlegten Kriterien wie Standort, Kompetenzen, Normen und Referenzen bewertet. Die Informationen werden nach einem internen Punkteschlüssel in den Lieferantenstamm der WEP eingetragen und fließen später auch in die Lieferantenbewertung ein. Vor Einführung des neuen CAQ-Systems wurden diese Daten nur in Excel-Listen gepflegt.

Gegenüber der Ära des alten CAQ-Systems auf Basis von Excel-Listen prüfen und verwalten die Mitarbeiter heute die dreifache Warenmenge in derselben Zeit. Und die Anzahl der Wareneingangsprüfungen steigt seit Einführung des Systems weiter stetig an. Im Jahr 2018 waren es 64 000 Wareneingangsprüfungen, bis zum Jahresende 2019 wird sich diese Zahl voraussichtlich noch erhöhen.

Zukunftsfähig mit  maßgeschneidertem System

Für ART war CASQ-it die richtige Entscheidung. Hohe Datenqualität durch Vermeidung von Übertragungsfehlern, Zeitersparnis durch optimierte Wareneingangsprüfung und daraus resultierend höhere Produktqualität sind das Ergebnis. Damit ist die Optimierung der QM-Prozesse aber noch nicht abgeschlossen. In Zukunft soll alles, was im Rahmen des Qualitätsmanagements noch auf Papier erledigt wird, ebenfalls vom CAQ-System übernommen werden.

Dafür nutzt der Hersteller erneut die umfangreichen Individualisierungsmöglichkeiten von CASQ-it. Zur Vereinfachung der Prüfprozesse im Bereich Montageprüfungen und Endkontrolle ist zudem die Einführung des Moduls CASQ-it ZP für die Zwischenprüfung geplant. Dank der flexiblen Modulgestaltung und der Kombinationsmöglichkeiten aus individuellen und Produktfamilien-Prüfplänen sieht sich das Unternehmen hierbei bestens gerüstet. Die Mitarbeiter können sich auf ihre CAQ-Software und ihr engagiertes Qualitätsmanagement verlassen.

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Bild 1. Beide Standorte nutzen werksabhängige und werksübergreifende Daten.

CAQ_Boehme

Leiter Qualitätsmanagement ART – Antriebs- und Regeltechnik GmbH

Böhme & Weihs Systemtechnik GmbH & Co. KG

<a href="mailto:info@boehme-weihs.de">info@boehme-weihs.de</a>

CAQ (Computer Aided Quality Assurance)

Qualitätssicherung

Software

Anderthalb Jahre DSGVO – Versuch einer Standortbestimmung

Verletzen Klassenfotos oder Namen an Klingelschildern den Datenschutz? Solche Fragen kamen im Frühjahr 2018 auf, als die neue Datenschutz-Grundverordnung regelrecht für Massenpanik sorgte. Inzwischen ist es ruhiger geworden um den Datenschutz – dies sollte aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass das Datenschutzrecht nach wie vor ernst genommen werden muss. Dies gilt auch und gerade nach 1,5 Jahren DSGVO.

Verletzen Klassenfotos oder Namen an Klingelschildern den Datenschutz? Solche Fragen kamen im Frühjahr 2018 auf, als die neue Datenschutz-Grundverordnung regelrecht für Massenpanik sorgte. Inzwischen ist es ruhiger geworden um den Datenschutz.

Mit der DSGVO hat der europäische Gesetzgeber den Versuch unternommen, den Rechtsrahmen für die Verarbeitung personenbezogener Daten zu modernisieren – vor allem im Hinblick auf die Herausforderungen durch Globalisierung und Digitalisierung. Schließlich stammte die bis Mai 2018 geltende EU-Datenschutzrichtlinie aus dem Jahr 1995. Um dem Datenschutzrecht mehr Schlagkraft zu verleihen, wurden die möglichen Bußgelder bei Datenschutzverstößen spürbar erhöht – auf bis zu 20 Millionen Euro oder vier Prozent des weltweiten Jahresumsatzes eines Unternehmens.

Im Übrigen waren die Änderungen durch die DSGVO, jedenfalls aus deutscher Sicht, nicht fundamental: Wesentliche Anforderunge wie etwa die Notwendigkeit einer Rechtsgrundlage für die Verarbeitung personenbezogener Daten galten hierzulande auch schon vorher. Ganz ohne Mehrarbeit ging die Umstellung aber nicht vonstatten. So wurden die notwendigen Inhalte der internen Dokumentation erweitert und Unternehmen mussten ihre Datenschutzinformationen ergänzen. Abgesehen davon haben zahlreiche Unternehmen den Zwei-Jahres-Zeitraum zwischen Inkrafttreten der DSGVO im Mai 2016 und der Anwendbarkeit ab 25. Mai 2018 für eine umfassende Bestandsaufnahme und Prüfung ihrer Datenverarbeitung genutzt, um rechtzeitig den Anforderungen des neuen Rechtsrahmens gerecht zu werden.

Bei einer Umfrage des TÜV Süd im Mai 2019 gaben lediglich 57 Prozent der befragten Unternehmensentscheider an alle erforderlichen Maßnahmen zur DSGVO umgesetzt zu haben [1]. Weitere 29 Prozent hatten die Maßnahmen teilweise umgesetzt. Eine mögliche Ursache glaubt der Deutsche Industrie- und Handelskammertag in einer weiteren Umfrage identifiziert zu haben. Er verweist darauf, dass die DSGVO das „befürchtete Bürokratiemonster“ geworden sei [2]. Moniert werden insbesondere die Dokumentations- und Informationspflichten. Änderungen seien erforderlich, damit die überbordende Bürokratie nicht die Akzeptanz des Datenschutzes gefährdet.

Ob die DSGVO in naher Zukunft wesentlich geändert wird, erscheint fraglich. Zwar hat der deutsche Gesetzgeber ein Vorhaben auf den Weg gebracht, nach dem in Zukunft weniger  Unternehmen zwingend einen betrieblichen Datenschutzbeauftragten bestellen müssen. Gerade der bürokratische Aufwand dürfte sich aber nicht reduzieren – zu wesentlich ist die interne Dokumentation, um als Unternehmen die Rechtmäßigkeit der eigenen Datenverarbeitung einschätzen zu können. Zudem ist die Informationspflicht gegenüber Betroffenen eine wesentliche Voraussetzung, damit diese die ihnen zustehenden Rechte, beispielsweise auf Auskunft, geltend machen können.

Zahlreiche Details der konkreten Anwendung der DSGVO sind derzeit noch unklar und werden sich – möglicherweise auch erst durch Gerichtsverfahren über mehrere Instanzen bis hin zum EuGH – erst nach und nach klären. Dass das Datenschutzrecht kein zahnloser Tiger ist, wird durch die bislang verhängten Bußgelder für Datenschutzverstöße deutlich [3].

Nicht nur die deutschen Aufsichtsbehörden haben angekündigt, dass sie im Jahre 2019 von den zur Verfügung stehenden Sanktionsmöglichkeiten verstärkt Gebrauch machen werden. Spätestens dies sollte ein Weckruf für diejenigen Unternehmen sein, die sich bislang noch nicht mit dem Thema befasst haben: Datenschutz kann nicht mehr auf die lange Bank geschoben werden.

CMS_Kamps - Meinung Plädoyer Recht

1 <a href="http://www.tuev-sued.de/tuev-sued-konzern/presse/pressearchiv/umfrage-noch-grosser-handlungsbedarf-bei-umsetzung-der-dsgvo">www.tuev-sued.de/tuev-sued-konzern/presse/pressearchiv/umfrage-noch-grosser-handlungsbedarf-bei-umsetzung-der-dsgvo</a>

2 <a href="http://www.dihk.de/presse/meldungen/2019">www.dihk.de/presse/meldungen/2019</a>—05—23-dsgvo-umfrage

3 <a href="http://www.enforcementtracker.com">www.enforcementtracker.com</a>

Dr. Piltz, C., Reusch, P.: Der QM als Hüter der Daten? Welche Herausforderungen die DSGVO jetz und in Zukunft an Qualitätsmanager stellt. QZ 10/2018, S. 47-49

Michael Kamps ist Rechtsanwalt und Partner bei der Wirtschaftskanzlei CMS Deutschland. Er berät und vertritt nationale und internationale Mandanten aus unterschiedlichen Branchen seit fast zwei Jahrzehnten im Datenschutzrecht und zu sonstigen Fragen der informationsrechtlichen Compliance.

Recht

Wirtschaft

Unternehmen und Unternehmer

Datensicherheit

Fertigungsautomation

Sicherheitstechnik

Kulturelle Eigenarten machen den Unterschied in der Kommunikation

Der Aufbau neuer Lieferanten aus dem asiatischen Markt und die Abwicklung von Beschaffungsprojekten mit diesen stellen auch die Deutsche Bahn vor besondere Herausforderungen. Bislang gab es kaum Berührungspunkte mit der chinesischen Kultur, und auch die Qualitätswahrnehmung könnte unterschiedlicher kaum sein. Eine Analyse zeigt: Vor Beginn einer Zusammenarbeit mit chinesischen Lieferanten sollten vor allem kulturelle Fragen geklärt werden.

Der Aufbau neuer Lieferanten aus dem asiatischen Markt und die Abwicklung von Beschaffungsprojekten mit diesen stellen auch die Deutsche Bahn vor besondere Herausforderungen. Vor Beginn einer Zusammenarbeit mit chinesischen Lieferanten sollten vor allem kulturelle Fragen geklärt werden.

Welche kulturellen Unterschiede wirken sich auf die Projektabwicklung aus? Welche Interpretationsspielräume können zu Verwirrung führen? Und welche Gepflogenheiten müssen berücksichtigt werden, um das Team zu stärken und das Projekt zum Erfolg zu bringen? Dem ISO Survey aus dem Jahr 2018 ist zu entnehmen, dass weltweit 1 058 504 Zertifikate nach ISO 9001 ausgestellt wurden. Auf Platz eins liegt China mit 393 008 Zertifikaten. Deutschland belegt weltweit den dritten Platz mit 64 658 zertifizierten QM-Systemen. Zertifikate werden in China eher als Marketingzweck angesehen und stehen nicht per se für Produktqualität. Sie decken meist nur den Produktionsbereich ab und lassen andere Unternehmensbereiche außen vor. Qualitätsmanagement erstreckt sich nicht auf das gesamte Unternehmen, sondern lediglich auf das Endprodukt. Und während in Deutschland bei der Produktentwicklung hundert Prozent der Anforderungen erfüllt sein sollen, genügt es in China, wenn ein Produkt seinen generellen Zweck erfüllt.

Der Staat hat diese Diskrepanz erkannt und die Kampagne „Made in China 2025“ gestartet. Bis zum Jahr 2025 soll sich das Qualitätsimage Chinas weltweit ändern: weg vom Billigproduzenten, hin zum innovativen Hightech-Lieferanten. Ein Ziel dieser Kampagne ist die Qualitätsverbesserung chinesischer Produkte. Im Zuge dieser Kampagne werden sich weitere chinesische Unternehmen nach der internationalen Qualitätsnorm ISO 9001 zertifizieren lassen. Der asiatische Markt wird dadurch als Produktionsstandort noch attraktiver.

Kulturelle Unterschiede  haben viele Ausprägungen

Im Rahmen einer Forschungsarbeit zeigten sich bereits während der Interviewphase in China und Deutschland erste kulturelle Unterschiede. Demnach ist es in China unüblich, ein Eins-zu-eins-Gespräch auf Augenhöhe zu führen. Vielmehr gleichen solche Gespräche einer kleinen Sitzung, in der einige Personen eine überwachende Funktion haben. Deren Anwesenheit kann aber zu mehr Offenheit in den Gesprächen führen.

 Neben den Interviews mit Chinesen wurden auch deutsche Mitarbeiter der Bahn (Projektleiter, Projektingenieure, Manager) befragt, die Erfahrung im Chinageschäft haben. Zusätzlich wurden Experten von branchenfremden Unternehmen ausgewählt, die mit dem Produktentwicklungsprozess und mit der chinesischen Kultur vertraut sind.

Der Interviewleitfaden wurde auf Basis der vorab identifizierten Themenkomplexe (Kommunikation, Kultur und Qualitätsmanagement) erstellt. Es zeigt sich, dass die wahrgenommenen kulturellen Unterschiede vielfältige Ausprägungen haben:

<ul><li>indirekt vs. direkt,</li><li>Sprache,</li><li>Zeitverschiebung,</li><li>Kommunikationswege.</li></ul>

<ul><li>Konfliktvermeidung,</li><li>Umgang mit Fehlern,</li><li>Verantwortung,</li><li>Beziehungspflege,</li><li>persönlicher Kontakt,</li><li>Informationsfluss,</li><li>Dos and Don’ts im Alltag,</li><li>Verständnis,</li><li>Zeitmanagement,</li><li>Hierarchieverhalten,</li><li>Entscheidungen,</li><li> Eigeninitiative vs. Anweisungen .</li></ul>

<ul><li>Qualitätsverständnis und -bewusstsein,</li><li>Produktentwicklungsprozess (PEP),</li><li>QM-Methoden,</li><li> Führen eines QM-Systems,</li><li>Verhältnis zur schriftlichen Dokumentation.</li></ul>

Kommunikation entscheidet  über Projekterfolg

Es ist empfehlenswert, die Projektmitarbeiter der Deutschen Bahn und anderer Unternehmen durch interkulturelles Training auf die unterschiedliche Kommunikation und Kultur vorzubereiten. Ebenso kann die Ausarbeitung eines deutsch-chinesischen Glossars für relevante technische Begriffe im Schienenfahrzeugbau dazu beitragen, die Zeit zur Klärung von technischen Details im PEP zu minimieren und die Kommunikation zu verbessern.

Generell zählen die Sprachbarrieren zu den größten Herausforderungen in der Projektarbeit mit chinesischen Herstellern. Anders als bei den etablierten Herstellern sollte bei den Beschaffungsprojekten in China unbedingt mehr Zeit eingeplant werden.

Bild 1. Das Eisberg-Modell nach Hall zeigt symbolisch die versteckten und die sichtbaren Einflüsse auf die Kommunikation.

China-Projekte

Der Lehrstuhl Qualitätsmanagement an der BTU Cottbus-Senftenberg ging in Zusammenarbeit mit der Deutschen Bahn AG den kulturellen Unterschieden in der deutsch-chinesischen Projektarbeit auf den Grund. Die Aufnahme von Erfahrungen und Meinungen betroffener Mitarbeiter stand im Fokus der Untersuchung. Basierend auf Experteninterviews in China und Deutschland mit Mitarbeitern, die Erfahrungen auf dem Gebiet der interkulturellen Zusammenarbeit in Projekten gesammelt haben, wurden Problembereiche identifiziert und Handlungsempfehlungen für zukünftige Projekte abgeleitet.

Carolin Hannaske studierte BWL an der BTU Cottbus-Senftenberg und war Masterandin bei der DB AG. Sie ist Projekteinkäuferin bei der Stadler Pankow GmbH, Berlin.

Beatrice M. Rich studierte BWL an der BTU Cottbus-Senftenberg und ist Promotionsstudentin Wirtschaftsingenieurwesen sowie akademische Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Qualitätsmanagement.

Matthias Müller promovierte an der TH Magdeburg thermischen und hydraulischen Maschinenbau. Er ist Abteilungsleiter im technischen Bereich der Schienenfahrzeugbeschaffung der Deutschen Bahn AG.

Ralf Woll studierte Produktionstechnik an der TU Berlin und promovierte am Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik IPK. Er ist Universitätsprofessor am Lehrstuhl für Qualitätsmanagement an der BTU Cottbus-Senftenberg.

<a href="mailto:beatricemonique.rich@b-tu.de">beatricemonique.rich@b-tu.de</a>

Empfehlungen für deutsch-chinesische Kommunikation

Besonders häufig wirken Sprachbarrieren und der traditionelle Einfluss der chinesischen Kultur hemmend auf die konstruktive Zusammenarbeit.  Aus dieser Erfahrung heraus empfiehlt die Deutsche Bahn ihren Mitarbeitern für die Zusammenarbeit mit chinesischen Lieferanten:

- Planen Sie ausreichend Puffer für Projekte in China ein! Kulturbedingt haben die Chinesen eine andere Arbeitsweise, und es kann deswegen zu Verzögerungen im Projektablauf kommen.

- Lassen Sie die chinesischen Partner die Klärung von Details in ihrer Sprache diskutieren! Seien Sie geduldig! Es hat nicht immer mit Nicht-Verstehen zu tun. Aufgrund unterschiedlicher Dialekte und kulturbedingt ist es üblich, dass eindeutige Klärungen mehr Zeit beanspruchen. Fragen Sie ruhig noch einmal direkt nach, um ein gemeinsames Verständnis sicherzustellen!

- Nehmen Sie sich Zeit und besprechen Sie jeden einzelnen Punkt mit den chinesischen Partnern (z.B. Anforderungen, Zeichnungen, Dokumentationen, Protokolle etc.)!

- Akzeptieren Sie mehrmaliges Wiederholen von bereits Besprochenem, auch am darauffolgenden Tag! Gehen Sie unvoreingenommen darauf ein. Es liegt nicht an mangelhafter Kompetenz, sondern es ist ein Zeichen der Beziehungspflege.

- Hinterfragen Sie die indirekte Kommunikation! Ein „Vielleicht“ oder „May be“ als Antwort von den chinesischen Partnern kann in vielen Fällen ein „Ja“ bedeuten. - Seien Sie geduldig, wenn Sie eine konkrete Antwort wollen.

- Werden Sie nicht ungeduldig oder laut, wenn Gespräche scheinbar aus dem Ruder laufen. Das könnte auf Ihrer Seite und der Ihres Gegenübers zu Gesichtsverlust führen!

- Äußern Sie Kritik nicht in größeren Gruppen, sondern nutzen Sie Gespräche, bei denen nur sehr wenige Personen anwesend sind. Formulieren Sie Kritik indirekt, indem Sie diese als Verbesserungsvorschlag darstellen!

- Wirken Sie darauf hin, dass die chinesischen Partner in festen Projektteams arbeiten!

- Geben Sie den chinesischen Partnern klare Anweisungen, und fragen Sie in kurzen Abständen nach dem aktuellen Projektstatus. Das ist sogar erwünscht und kann Missverständnissen vorbeugen!

Spannungsfelder und Konflikte im agilen Change – ein Erfahrungsbericht

In vielen Unternehmen haben Qualitätsmanager keine Weisungsbefugnis, müssen aber dennoch qualitätsfördernde Maßnahmen durchsetzen können. Stellt in einem Unternehmen der agile Change die Art der Zusammenarbeit auf den Kopf, können die Anregungen des Qualitätsmanagements im schlimmsten Fall als Schikane missverstanden werden.

Stellt in einem Unternehmen der agile Change die Art der Zusammenarbeit auf den Kopf, können die Anregungen des Qualitätsmanagements im schlimmsten Fall als Schikane missverstanden werden.

Die Einführung von Scrum, Design Thinking und anderen agilen Arbeitsweisen scheint an der Tagesordnung – gerade dort, wo Mitarbeiter direkt mit Kunden zu tun haben. Konsequent verwirklicht, bringt ein agiler Change nicht nur neue Methoden und Prozesse mit sich. Auch das Denken und Handeln der Mitarbeiter verändert sich; neue Werte und Haltungen ermutigen zum eigenständigen Denken.

Dieser Veränderungsprozess macht auch vor dem Qualitätsmanagementsystem, den QM-Beauftragten sowie den Auditoren nicht halt – und kann für Spannungsfelder und Konflikte sorgen. Im Rahmen eines Coachings berichtete ein Qualitätsmanagementbeauftragter (QMB) von seinen negativen Erfahrungen während des agilen Change-Prozesses.

QMB als Experte und Berater ohne Weisungsbefugnis

Das Unternehmen, in dem unser QMB seit fünf Jahren wirkt, verdient sein Geld mit Kundenprojekten. Die etwa 280 Mitarbeiter entwickeln in Teams Softwareprodukte für die Anlagensteuerung spezieller Kundengruppen, die schnell, effizient und passgenau bedient werden möchten. So liegt es nahe, dass die Unternehmensleitung der Agilität nicht abgeneigt war, um Produktivität und Kundenbindung kostenwirksam zu steigern.

Bei der Einstellung des Qualitätsmanagers war seine „Mission“ klar: dem Unternehmen die Zertifizierung ermöglichen und dabei die Qualität der Produkte positiv beeinflussen. Als Stab der Geschäftsführung war er dabei allerdings nur fachlich, nicht disziplinarisch weisungsbefugt. Das hatte bislang gut funktioniert, weil die Geschäftsführung bei der Entscheidungsfindung entsprechend Rückendeckung gab. In der Regel ergaben die Diskussionen mit Führungsverantwortlichen über Normen, Prozesse und Werkzeuge gute Ergebnisse. Anforderungen, Ziele und Nutzen wurden intensiv diskutiert, und das angebotene QM-Know-how konnte immer wieder sinnbringend integriert werden. Im Konfliktfall wurde die Geschäftsführung eingeschaltet, fällte die notwendigen Entscheidungen und wies deren Umsetzung an. Der QMB wurde in dieser Konstellation sowohl von der Geschäftsführung wie auch von den anderen Führungsebenen als fachkundiger Berater geschätzt. Durch sein unternehmensweites Agieren pflegte er den geschulten Blick aufs Ganze und erinnerte immer wieder daran, auch die internen Kundenbeziehungen und ihre Wechselwirkungen nicht zu vergessen.

Agilität drängt QMB  in den Hintergrund

Ende 2017 wurde im Unternehmen agiles Projektmanagement via Scrum eingeführt. Für die Position der Scrum Master kamen einige agile Köpfe hinzu und mit ihnen neue Ideen und Gepflogenheiten. Fortan tagte ein internes Steuerungsteam mit den relevanten Entscheidern – allerdings ohne die Qualitätsabteilung. Für den QMB hieß das, bestehende Informationskanäle zu nutzen und so gut wie möglich mit dem Wind zu segeln. Denn selbstverständlich blieb er weiterhin verantwortlich für die erfolgreiche Zertifizierung nach ISO 9001. Nach wie vor gab der QMB Impulse und startete Initiativen zur Prozessverbesserung, die – angelehnt an die Normanforderungen – die Qualität und ihre kontinuierliche Weiterentwicklung erhalten und fördern sollten. Beispielsweise inspirierte der QMB auch die agilen Projektteams dazu, die qualitätsbezogenen Erfolge über Kennzahlen messbar zu machen.

Unklare Entscheidungsbefugnisse verzögern Resultate

Allerdings wurde der Gegenwind stärker, denn die Impulse trafen bei den neuen,  zunehmend jüngeren Projektkollegen – insbesondere auch bei den neuen Scrum- Mastern – auf ein verändertes Selbstverständnis. Die agilen Teams arbeiteten selbstorganisiert und waren überzeugt von der Qualität ihrer eigenen Arbeit. Nicht selten begriffen sie daher die Anregungen seitens des QM als überflüssig, für das Team nicht relevant oder als ungerechtfertigte Kritik.

Auch die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung wurde nicht einfacher. Offiziell sollten Entscheidungen im Team gefällt werden. Die „außerplanmäßigen“ Eingriffe der GF aus aktuellem Anlass sprachen eine andere Sprache. So drängten sich im Konfliktfall oft folgende Fragen auf: Wer darf entscheiden, wer muss beteiligt werden – und auf welche Weise? Entsprechend lange ließen Ergebnisse auf sich warten.

Team-Individualität versus  Standardisierung

 Die fehlenden Ein- und Überblicke der neuen Kollegen, gebündelt mit den agilen Neuerungen, lenkten die Konzentration der Teams verstärkt nach innen. Neue Teammitglieder, Funktionen und Spielregeln banden die Energie. Der – insbesondere durch den QMB repräsentierte — Blick aufs Ganze verlor an Bedeutung; entsprechende fachliche Impulse fanden wenig Resonanz. So entwickelte beispielsweise jedes Team eigene Tools und Vorgehensweisen; Standardisierung gegenüber zeigte man sich wenig aufgeschlossen. Auch wenn gemeinsame Standards Synergien fördern und Mehrarbeit vermindern könnten, standen Teamselbstbewusstsein und ureigenster Qualitätsanspruch in diesem Stadium der Einführung konträr dazu.

Dokumentation wird als Bürokratie missverstanden

Auch das Dokumentieren aktueller Verfahrensweisen und Prozesse prallte an der agilen Weltanschauung ab: Hier wurden Schnelligkeit und die Anpassungsfähigkeit an die situationsbezogenen Kundenwünsche großgeschrieben. Aus dieser Perspektive erschien die Dokumentation selbst grundlegender Vorgaben mit ihrem Potenzial eines permanenten Änderungsbedarfs als eine nicht wertschöpfende Zusatzbelastung. Nur das Veto der Geschäftsführung konnte verhindern, dass ein Scrum Master in seinem Team dokumentierte Prozesse gänzlich abschaffte.

Besonders sensibel reagierte so mancher Ansprechpartner auf das Verfolgen vergangener Abweichungspunkte aus internen und externen Audits. Mögen diese Praktiken in Managementsystemen noch so üblich sein – ein solche „Kontrolle“ passte nicht in das Selbstverständnis der agilen Organisation und erschwerte die produktive Zusammenarbeit.

Positive Aspekte der Agilität  fürs QM nutzen

Coaching beleuchtet immer nur Ausschnitte der Wirklichkeit im Unternehmen durch die Brille des Coachs, hier: des QMB. Diese Wirklichkeit entwickelt sich weiter. Das Unternehmen lernt. Für die aktuelle Situation und ihre Spannungsfelder im QM ergaben sich im Coaching einige wesentlichen Erkenntnisse, die vielleicht auch anderen Unternehmen nützen. Grundsätzlich wurde deutlich: Auch ohne Steuerungsteam und offizielle Guidelines konnte sich der QMB neu verorten und an einigen Stellen wertvolle Beiträge leisten. Vielfach stellte er dabei lediglich die qualitätsrelevanten Zusammenhänge und Erfolge heraus und machte sie so bewusster.

Beispielsweise wurde mit Scrum die Planung der einzelnen Projektetappen flexibler und wesentlich effizienter: Eine Detailplanung erfolgte lediglich für den nächsten Zeitabschnitt (Sprint) – alles andere wurde grob geplant und aus der aktuellen Situation im Kontakt mit dem Kunden iterativ konkretisiert. So war man bezogen auf die jeweiligen Kundenanforderungen wesentlich treffsicherer – auch wenn sich diese im Projektverlauf veränderten. Der Fokus auf kundenwirksame Ergebnisse wurde enger und somit wurden auch die Qualitätsanforderungen schärfer: Nicht mehr der perfekte, ausgefeilte Plan und die millimetergenaue Umsetzung, sondern der Kunde, seine Anforderungen und schnelle, überzeugende Ergebnisse sind entscheidend.

Zudem schärften die Scrum-eigene Transparenz und die regelmäßigen Reviews zu Ergebnissen und Zusammenarbeit den Blick für den eigenen Einfluss- und Verantwortungsbereich. Es wurde zunehmend seltener, die Verantwortung für Fehler und Probleme auf andere Bereiche im Unternehmen zu verschieben. Und so konnten erkannte Missstände – natürlich in Eigenverantwortung und Selbstorganisation – auch besser und schneller aufgelöst werden.

Gerade in Veränderungssituationen ist es für fachliche Unterstützer wie den QMB wichtig, sich neu zu positionieren. Wenn in den Weisungsstrukturen klassischer Unternehmen agilere Strukturen entstehen, werden auch Aufgaben und Rollen neu verteilt. Führung und Zusammenarbeit verändern sich. Dies bewusst – auch im Lenkungskreis – zu diskutieren und kontinuierlich neu zu verhandeln, ist das Fundament eines guten Zusammenspiels.

Da Wandel sich in manchen Bereichen schnell, in anderen eher langsam vollzieht, kann es als QMB in Übergangssituationen hilfreich sein, mehrgleisig zu fahren und – je nach Ansprechpartner und Bedürfnissen – ggf. auch unterschiedliche Rollen und Aufgaben ein- und anzunehmen. Entsprechende Vereinbarungen sind dann vielleicht unterschiedlich. Allerdings lässt sich die fachliche Unterstützung so wirklich bedarfsorientiert und situationsangemessen dosieren, was Reibungsverluste durch unpassendes Vorgehen erspart. Je breiter und vielfältiger die neuen Erfahrungen, umso besser lässt sich lernen, um daraus Neues und Wirkungsvolles zu entwickeln.

In der selbstorganisierten und anpassungsfähigen agilen Welt ist Autonomie und Bewegungsfreiheit gefragt. So werden Motivation, Bewegung und Kreativität freigesetzt. Abläufe festzuschreiben engt ein und macht konsequente Anpassungen nötig – gerade in Veränderungsphasen. Hier gilt es zwar, wichtige Vereinbarungen im Zugriff zu halten (Transparenz für alle Beteiligten). Das kann allerdings durchaus befristet und unkonventionell an Wand und Fenster oder über kleine App-Helfer geschehen. Wesentlich ist – gerade für agil erneuerte Managementsysteme –, nicht nur durch Vorgaben Richtung und Wege zu begrenzen, sondern auch die Freiräume zu thematisieren.

Das gängige Berufsbild des QMB, wie es auch in klassischen Ausbildungen vermittelt wird, ist stark auf Beratung und Kontrolle ausgerichtet. Schließlich wird hier – bisher zumindest – fachlich die Verantwortung gesehen, sicherzustellen, dass Inhalte und Instrumentarien der Norm in das Unternehmen integriert werden und zertifizierungsfähig sind.

„Kontrolle“ allerdings funktioniert in der typischen Hierarchie durch entsprechend Ermächtigte im Zweifel auch mithilfe von disziplinarischen Konsequenzen. Ein solches Kontroll-Verständnis macht es im agilen Kontext schwer, eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe (im Sinne von Eigenverantwortung und Selbstorganisation) zu etablieren. Hier gilt es, in den entsprechenden Aus- und Weiterbildungen zeitgemäße und passende Haltungen und Rollenbilder zu vermitteln. Schließlich kann „Kontrolle“ sehr hilfreich sein – je nachdem, wie man sie versteht und lebt.

Petersen_Agil - Hauptartikel

Petersen, S.: Führung und Zusammenarbeit in Managementsystemen: Der  Faktor Mensch in der ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001. Carl Hanser Verlag, München 2016.

Dipl.-Ing. Susanne Petersen ist selbstständige Organisationsberaterin und Coach. Seit über 22 Jahren begleitet sie Unternehmen und Einzelpersonen im Bereich Managementsysteme.

<a href="mailto:mail@susannepetersen.com">mail@susannepetersen.com</a>

Drängende Fragen des QM im agilen Change

Insgesamt häufen sich im Zuge von Change-Prozessen die offenen Fragen, wie Qualität in agilen Organisationsstrukturen normgerecht gelebt werden kann:

-Welchen Stellenwert soll die Qualität gemäß ISO 9001 in Zukunft haben, und wie lässt sie sich im agilen Kontext einbinden?

-Geht es weiterhin primär um das Zertifikat, sodass Scrum und DIN ISO getrennten Welten angehören? Oder wird Qualität ein gemeinsamer Antreiber? Können agile Neuerungen wie die Kundennähe automatisch im Sinne der Norm interpretiert werden, ohne sie in alte, zertifzierungsbewährte Strukturen pressen zu müssen?

-Bei wem liegt die Verantwortung für Qualitätsentwicklung und -verbesserung, für relevante Prozesse und die Zertifizierung? Müsste sie nicht zwangsläufig auf die agilen Teams übertragen werden?

 -Wie lässt sich das Zusammenspiel von fachlichem Stab/Berater und operativer Linienverantwortung in die neuen Strukturen übertragen?

-Welche Rolle soll der QMB im agilen Kontext spielen? Berater, Moderator, Koordinator, Unterstützer? Für wen? Mit oder ohne Weisungs- und Entscheidungsbefugnis?

-Braucht es den QMB überhaupt noch, und wenn ja, für welche Aufgaben?

Entwicklung einer digitalen OP-Checkliste zur Vermeidung chirurgischer Fehler

Die Fehlerrate bei chirurgischen Eingriffen ist zwar gering, aber durchaus vorhanden. Zur Vermeidung von OP-Fehlern werden heute papierbasierte Checklisten eingesetzt, die aber wegen geringer Akzeptanz durch das OP-Personal ein weiteres Risiko darstellen. Im Rahmen einer Masterarbeit am Landeskrankenhaus Universitätsklinikum Graz wurde eine digitale OP-Checkliste entwickelt, getestet und von der Quality Austria ausgezeichnet.

Zur Vermeidung von OP-Fehlern werden papierbasierte Checklisten eingesetzt. Im Rahmen einer Masterarbeit am Landeskrankenhaus Universitätsklinikum Graz wurde eine digitale OP-Checkliste entwickelt, getestet und von der Quality Austria ausgezeichnet.

Die Digitalisierung hat schon längst begonnen. Industrie 4.0, Big Data, autonomes Fahren, Internet of Things sind Buzz-Wörter, die mittlerweile jedem bekannt sind. Im Gesundheitssektor werden intelligente Systeme oder fortgeschrittene Technologien jedoch bisher wenig genutzt, obwohl gerade dort IT-Unterstützung hilfreich und fehlervermeidend wäre. Gründe dafür sind u.a. Probleme der Zulassung, nicht nachvollziehbare Resultate oder die unzureichende Integration in den Versorgungsprozess. Im privaten Gebrauch sind Fitness-Apps zum Tracken von Aktivitäten oder Gesundheits-Apps zum Blutzucker-Management für Smartphones heute schon Standard. Man fragt sich also, warum sich solche Systeme im medizinischen Fachgebiet nicht schon lange durchgesetzt haben?

Vor allem bei der stationären Behandlung von Patienten ist es wichtig, eine gute Versorgung mit geringem Risiko sicherzustellen. Zum einen besteht im Gesundheitswesen der Wunsch nach einem möglichst hohen Sicherheitsniveau. Zum anderen steigt aber durch komplexe, multidisziplinäre Arbeit das Fehlerrisiko bei der Behandlung von PatientInnen. Aufgrund dessen sollten Arbeitsschritte besser abgestimmt werden, um Fehler zu vermeiden.

 Die Hälfte aller unerwünschten Ereignisse („adverse events“) im Krankenhaus entstehen bei chirurgischen Eingriffen. Dabei sind Patienten- oder Seitenverwechslungen, ein falscher Eingriff und vergessenes OP-Material im Patienten die häufigsten Komplikationen. Von sieben Millionen Patienten, die einen Schaden erleiden, rechnet man mit einer weltweiten Mortalität von einer Million Todesfällen (bei 234 Mio. Operationen pro Jahr). Studien haben gezeigt, dass schlechte Kommunikation und mangelhafte Teamarbeit während Operationen rund 43 Prozent der OP-Unfälle verursachen. Darüber hinaus wird das Risiko von unerwünschten Arzneimittelereignissen, postoperativen Infektionen und Blutverlust durch eine unzureichende präoperative Vorbereitung weiter erhöht. Dabei ist fast die Hälfte aller möglichen Risiken vermeidbar.

Checklisten sind bewährte  Fehlervermeidungstools

Um die Patientensicherheit von Menschen zu gewährleisten, werden in der Luftfahrt schon seit den frühen 1930er-Jahren standardisierte Checklisten verwendet. In den letzten Jahren wurde die Surgical Safety Checklist der World Health Organisation (WHO) entwickelt, die sich nun auch im Gesundheitssektor als hilfreiches Werkzeug bewährt. In Österreich und anderen Ländern ist die OP-Checkliste als Instrument der Good Clinical Practice anerkannt und im Einsatz. Im Jahr 2011 wurde am LKH Graz eine modifizierte, papierbasierte WHO-Checkliste eingeführt, die mittlerweile ein Pflichtwerkzeug in den chirurgischen Fachabteilungen ist. Ihre Verwendung ist jedoch noch nicht vollständig akzeptiert, und somit können die positiven Effekte der OP-Checkliste nicht vollständig ausgeschöpft werden.

Zur verantwortungsbewussten, ordnungsgemäßen Verwendung einer OP-Checkliste gehören mindestens eine vollständig ausgefüllte Checkliste, ein Time-out-Moment (letzter Check vor dem Hautschnitt) und nicht zuletzt das tiefere Verständnis des OP-Personals für einzelne Checklistenpunkte (Bild 1).

Das zentrale Problem fehlender Akzeptanz beim OP-Personal sollte unbedingt berücksichtigt werden. Es kann sich auf die Compliance bei der Verwendung der OP-Checkliste auswirken und das Risiko für Komplikationen bei Operationen erhöhen. So kommt es vor, dass Teammitglieder während des Time-out unaufmerksam oder sogar abwesend sind, Fragen der OP-Checkliste nicht zeitgerecht bzw. gar nicht ausgefüllt werden oder Checklistenpunkte von nicht autorisiertem Personal abgehakt werden. Diese und andere Probleme kann man mit papierbasierten Checklisten kaum in den Griff bekommen.

Anforderungen einer  digitalen OP-Checkliste

Das LKH Graz wollte diese möglichen Fehlerquellen mit der Einführung einer digitalen OP-Checkliste ausschalten. Dafür wurden zu Beginn des Projekts in Kooperation mit Joanneum Research Anforderungen an eine digitale OP-Checkliste zusammen mit dem OP-Personal (Chirurgen, Anästhesisten, OP-Pflegekräfte, Stations- und Klinikleitungen) ausgearbeitet. So soll die digitale OP-Checkliste mit einer elektronischen Patientenerkennung die eindeutige Identifikation gewährleisten, mit einer automatischen Befüllung von Patientendaten die Informationsbeschaffung erleichtern und mit automatischen Meldungen auf Risiken (z.B. bestehende Allergien) hinweisen. Zentraler Aspekt ist die Patientensicherheit, die durch eine bessere Fehlervermeidung gesteigert werden soll. Dazu soll das System den Prozess optimieren und somit Vorteile für Anwender schaffen (z.B. Redundanz in der Dokumentation von Materialien oder OP-Zeiten vermeiden).

Das Projekt startete mit einer Prozessbeobachtung im Operationssaal. Darauf folgte die Anforderungsanalyse mittels Fragebogen für die Entwicklung des Demonstrators. Die Auswertungen haben gezeigt, dass die Mehrheit der Teilnehmer eine Überarbeitung der OP-Checkliste wünscht. Genannte Störfaktoren waren beispielsweise unklare Verantwortlichkeiten oder ein verbesserungswürdiges Design. Diese sollten sich durch den Einsatz einer digitalen Checkliste lösen lassen. Zudem glaubt die Mehrheit, dass eine digitale OP-Checkliste zur weiteren Fehlervermeidung beitragen und auch Prozesse verbessern könnte. Dennoch gab es auch Skepsis, da eine digitale Lösung eine immense Prozessänderung und einen radikalen Eingriff in die tägliche Routine bedeuten würde.

Die wichtigste Erkenntnis aus der Voruntersuchung war, dass eine digitale OP-Checkliste am meisten Akzeptanz in Form einer Anwendung auf dem Tablet oder Computer mit Anbindung an das Krankenhausinformationssystem (KIS) erfahren würde. Die Umsetzung richtete sich folglich primär daran aus. Des Weiteren wurden einige Erfolgskriterien genannt:

<ul><li> Vermeiden von zusätzlichem Arbeitsaufwand,</li><li>ein rasches Bereitstellen von relevanten Informationen,</li><li>einfache Handhabung und</li><li>eine gut angepasste Benutzerschnittstelle (mobiles Gerät mit Computer).</li></ul>

Das Ergebnis der Anforderungsanalyse war die Basis für die Umsetzung der digitalen OP-Checkliste. Der Fokus lag dabei auf dem größtmöglichen Nutzen des Tools für den Anwender. Die meistgenannten technischen Realisierungen war eine digitale OP-Checkliste auf einem Tablet in Verbindung mit einem Computer (KIS-Anbindung) und die Monitorübertragung im Operationssaal. Befragt nach möglichen Verbesserungen durch eine digitale Checkliste, wurden folgende Punkte genannt:

<ul><li>erhöhte Aufmerksamkeit,</li><li>keine unvollständigen Daten,</li><li>mehr Sicherheit durch Warnsignale,</li><li> weniger Manipulationsmöglichkeiten,</li><li>bessere Workflows und Effizienz (weniger Redundanz),</li><li> einfache Archivierung, Dokumentation und Auswertung.</li></ul>

Nach ersten Brainstormings und Handzeichnungen der Benutzeroberfläche wurde das Konzept für die digitale OP-Checkliste über einen iterativen Entwicklungsprozess immer konkreter. Schließlich entstand ein funktionaler Demonstrator in Form einer Android-Tablet-Applikation. Die Applikation „OPcheck“ verfügt über folgende Funktionen (wobei einige durch die fehlende KIS-Anbindung nicht komplett funktionstüchtig sind):

<ul><li>Ein- und Ausloggen von Benutzern und die Rechtevergabe über Berufsgruppen (darüber werden die Zuständigkeiten klar definiert und nachvollziehbar gemacht).</li><li>Scannen des Patientenidentifikationsarmbands über einen QR-Code (eindeutige Patientenidentifikation und dadurch die Möglichkeit, über das Krankenhausinformationssystem automatisch Daten zum Patienten zu erhalten).</li><li>Einfache Bedienung durch simple Checkboxen, welche durch einen Klick bearbeitet werden können.</li><li>Zusätzlich ist die digitale OP-Checkliste prozedural aufgebaut und auf den Prozess abgestimmt. So kann man immer erkennen, in welchem Abschnitt man sich gerade befindet. (Die OP-Checklisten-Teile sind nach Berufsgruppen aufgeteilt, somit sieht jeder Benutzer nur die für ihn relevanten Punkte.)</li><li> Automatische Sperren gewährleisten die Vollständigkeit der OP-Checkliste. Einzelne Checklistenteile dürfen erst begonnen werden, wenn der vorausgehende Arbeitsschritt abgeschlossen oder bestätigt wurde und man dafür berechtigt ist (durch blockierte Checkboxen und Buttons sowie eine Prüfung der Rechte des angemeldeten Benutzers und des ausgewählten Patienten).</li><li>Automatische Meldungen für die Patientenidentifikation, Allergien, Antibiotikaprophylaxe. (Bei Checklistenpunkten mit erhöhtem Sicherheitsrisiko erscheinen Pop-up-Dialoge, die bestätigt werden müssen.)</li><li>Ein akustisches Signal beim Start des Team-Time-outs sorgt für die Aufmerksamkeit des OP-Personals.</li><li>Patientendaten werden zu jeder Zeit auf dem Tablet eingeblendet (in einer fix platzierten Patienteninformationsleiste).</li><li>Über den QR-Code-Scanner ist es außerdem möglich, verwendetes Material direkt einzuscannen und so für die jeweilige OP zu erfassen und zu dokumentieren (Anzahl und Art des Materials).</li><li>Eine Kamera-Funktion wurde implementiert, um für entnommene Proben die Zuordnung und die Dokumentation zur OP des jeweiligen Patienten zu erleichtern.</li></ul>

Im Zuge der Entwicklung des funktionalen Demonstrators wurde noch keine Systemintegration vorgesehen. Grund dafür war der große zusätzliche Aufwand sowie die notwendige Abstimmung mit dem Krankenhausträger KAGes (Steiermärkische Krankenanstaltengesellschaft m.b.H.). Dennoch ist es für die Entwicklung wichtig, die geplante Umsetzung als Client-Server-System (von den Endanwendern primär favorisiertes System) mit der IT-Architektur zu berücksichtigen.

Basis dafür sind u.a. die Server-Komponente, welche die Datenhaltung abwickelt, eine Tablet-Anwendungssoftware für den Zugriff von mobilen Endgeräten sowie eine Umsetzung als Web-Anwendung für den Zugriff über PCs (aus dem Krankenhausinformationssystem heraus), welche auch die Monitorübertragung ermöglichen. Eine Kommunikation zwischen den mit dem Krankenhausinformationssystem interagierenden Subsystemen soll auch möglich sein, dazu gehören:

<ul><li> OP-Koordinationsprogramm (wichtig für die Kalenderansicht und für den jeweiligen Status des Patienten),</li><li> Pflege-Management-Programm (wichtig für die Dokumentation von Prozesszeiten (z.B. Schnitt-/Nahtzeit) und für Patienteninformationen),</li><li> Laborinformationssystem (wichtig, um protokollierte Gewebeproben weiterzuleiten),</li><li> Patiententransport-Programm,</li><li> Anästhesie-Management-Programm (wichtig für die Information der verabreichten Antibiotikaprophylaxe und die Patienteninformationen) und</li><li> Material-Management-Programm.</li></ul>

Natürlich müssen dabei unterschiedlichste Dokumentationsstandards eingehalten werden (HL7, CDA etc.). Allerdings wurden die Schnittstellenthematik, also die Integration der Applikation, sowie die Definition der verwendeten Standards innerhalb des Projekts nicht detailliert bearbeitet.

Vom Demonstrator  zur einsatzfähigen OP-Checkliste

Für die Entwicklung eines Demonstrators als Sicherheits-Tool, das im intramuralen Bereich verwendet wird, war es zunächst sehr schwierig, ein anwendbares System zu gestalten. Der Gesundheitssektor ist für neue Systeme ein riskanter und komplexer Bereich. Nicht nur die Sicherheit spielt dabei eine große Rolle, auch die Integration und das Zusammenspiel mit anderen Geräten, Programmen und bestehenden Prozessen müssen berücksichtigt werden. Zusätzlich erschwert wird die Einführung solcher Systeme durch immer strengere gesetzliche Richtlinien.

Die Idee stand und fiel mit dem Engagement des Krankenhauspersonals. Das Projektteam war äußerst positiv überrascht von der regen Teilnahme an den Interviews und den abschließenden Anwendertests. Es ist nicht selbstverständlich, dass Vertreter aller Berufs- und Hierarchiegruppen (Primarii, Oberärzte, Pflegekräfte, Stationsleitungen etc.) sich für Befragungen Zeit nehmen. Die aktive Mitarbeit zeigte, dass auch das Personal die Überarbeitung dieses Dokumentationsstandards als äußerst wichtig erachtet. Oft wurde dies als Chance gesehen, die zur Verbesserung der Patientensicherheit beiträgt und den Prozess verbessert. Auch die Stabsstelle für Risiko- und Qualitätsmanagement des LKH Graz unter der Leitung von Dr. Gerald Sendlhofer unterstützte das Forschungsprojekt.

Mit der KAGes-weiten Einführung der elektronischen Fieberkurve (eFK), welche die papierbasierte Krankengeschichte stationär behandelter Patienten ablöst, wird die Implementierung einer digitalen OP-Checkliste noch wertvoller. In der eFK sind bereits viele Daten enthalten , die auch in der OP-Checkliste verwendet werden können.

Da die abschließenden Anwendertests und Bewertungen bzgl. Usability der Applikation sehr positiv ausfielen, ist eine Weiterentwicklung geplant. Aus diesem Grund erheben die Projektpartner Joeanneum Research und LKH Graz derzeit zusätzliche Anforderungen. Ziel ist es zukünftig, nach der Überprüfung der Generalisierbarkeit des entwickelten Ansatzes eine Pilotierung und klinische Evaluierung durchzuführen.

Bild 1. Mit dem „Sign-in“ startet die Vorbereitung auf die OP.

Bild 2. Wichtige Informationen werden beim angezeigt.

Bild 3. Bevor die Operation startet, muss bewusst das „Time out“ aktiviert werden. 

Bild 4. Auch das während der Operation verwendete Material wird in der Checkliste genau erfasst. 

Digitale Checkliste_Kiefel

Mit der Joanneum Research Forschungsgesellschaft mbH wurde im Februar 2018 eine wissenschaftliche Arbeit zur Entwicklung einer OP-Checkliste publiziert. Eine Umfrage bzw. Anforderungsanalyse am LKH Graz führte zur Entwicklung eines digitalen Demonstrators, der dort erfolgreich getestet wurde.

 Quality Austria zeichnete diese Forschungsarbeit von Karin Kiefel im März 2019 in der Kategorie „Qualitäts-Talent“ aus.

Kiefel et al.: Entwicklung eines Demonstrators einer elektronischen OP-Checkliste für den chirurgischen Einsatzbereich am Universitätsklinikum Graz. 2018

M.Sc. Karin Kiefel hat in Stuttgart ein duales Studium der Wirtschaftsinformatik bei Hewlett-Packard, sowie den Masterstudiengang eHealth in Graz absolviert. Derzeit ist sie bei der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft mbH in Graz beschäftigt. Schwerpunkt ist die steiermarkweite Einführung der elektronischen Fieberkurve in den Krankenanstalten.

<a href="mailto:kiefelkarin@gmail.com">kiefelkarin@gmail.com</a>뺭

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So unterscheidet sich das EFQM-Modell 2020 vom Vorgängermodell 2013

Am 24. Oktober 2019 wurde in Helsinki feierlich das neue EFQM-Modell enthüllt. Dies ist der Gipfel eines langwierigen Entwicklungsprozesses, der in dieser Intensität noch nie zuvor stattgefunden hat. Das Ergebnis: ein generalüberholtes, deutlich verschlanktes EFQM-Modell mit mehr Symmetrie dort, wo es sinnvoll ist. Zudem trägt das EFQM-Modell 2020 aktuellen Trends wie der Digitalisierung Rechnung und grenzt sich wieder stärker vom Gedankengut der ISO ab.