<ul><li>Mit diesem agilen Ansatz lassen sich Kontflikte lösen</li><li>Cybersecurity ist die Herausforderung der Autoindustrie</li></ul>

Bildverarbeitung –  live und in Farbe bitte!

Anfang Oktober ist es soweit: Die VISION, Fachmesse für die Bildverarbeitung, öffnet ihre Pforten. Zum erwarteten „Who-is-who“ der Branche gesellt sich in diesen Zeiten die fast kindliche Freude darüber, dass wir uns nach Pandemiezeiten endlich live und in Farbe sehen können!

Die über 250 ausstellenden Unternehmen empfinden diese Freude sicherlich besonders: „Nach dieser erzwungenen Pause können wir, die Aussteller, zusammen mit der Messe Stuttgart ein positives Signal an den internationalen Markt und die Wirtschaft senden und zeigen, dass die Branche optimistisch in die Zukunft blickt.“, sagt Alexander van der Lof, CEO der TKH Group. Die Messe Stuttgart berichtet, dass rund jedes zweite ausstellende Unternehmen dieses Mal aus dem Ausland nach Stuttgart anreisen wird – gleichzeitig ist der Anteil der Aussteller aus dem europäischen Ausland deutlich gewachsen. Neben den neuesten Technologien wird sich auch die Dynamik des Marktes widerspiegeln: Einerseits treffen die Besucher auf neue Akteure – zum Beispiel Aussteller aus der Automatisierungsindustrie, andererseits werden sie neue Firmenkonstellationen sehen, die durch M&A-Aktivitäten am Markt entstanden sind.

Beispiele für den gewinnbringenden Einsatz neuester Bildverarbeitungstechnologien finden Sie in unserem Messe-Schwerpunkt ab Seite 46: Ob die Sauberkeit von Gummistopfen und Kolben für Arzneimittelfläschchen, Farbe und Maserung von Holzkörpern oder winzige Partikel auf Filtermembranen – die neuesten High-Speed-Bildverarbeitungssysteme sehen alles.

Claudia Jäkel [<a href="mailto:claudia.jaekel@hanser.de">claudia.jaekel@hanser.de</a>]

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Editorial Jäkel

Messe Vision

qz-online.de

Die Autorin Heide Prochaska stellt die Mechanik des Änderns vor – die im wesentlichen aus drei Schritten besteht.

Dass sich etwas ändern soll oder sogar muss – davon sind wir überzeugt. Vor allem die anderen müssten mal einige Dinge grundlegend ändern, damit Arbeit wieder mehr Spaß macht. Doch statt sich ihrer Verantwortung bewusst zu sein, sitzen sie Schwierigkeiten aus und warten. Kann das gut gehen?

Ich weiß, was Sie können.“ Der Leiter der Qualitätssicherung nickt Herrn Schuster wohlwollend zu. „Sie sind extrem genau und Ihnen entgeht nichts. Die gesetzlichen Vorgaben könnten Sie mir wahrscheinlich im Schlaf herunterbeten. Und dennoch“, und jetzt hebt sich seine Augenbraue, „bekomme ich regelmäßig Beschwerden. Sie wären in keiner Weise kooperativ und man könnte mit Ihnen einfach nicht reden. Was sagen Sie dazu?“

„Ich mache meinen Job und den mache ich gut“, erwidert Herr Schuster leicht pikiert und auch ein bisschen eingeschnappt. „Fürs Reden werde ich nicht bezahlt.“ „Doch, das werden Sie“, erwidert der Chef unerwartet scharf. „Ich will, dass Sie das ändern. Also denken Sie darüber nach und ändern Sie Ihr Verhalten! Falls Sie Hilfe brauchen, melden Sie sich.“

Das Mitarbeitergespräch fing so gut an. Doch die Schlussaufforderung regt Herrn Schuster auf. Mich ändern? Nein danke! Selbst wenn der Änderungshinweis gut gemeint ist, ignoriert er ihn zunächst. „Ich bin halt so“, denkt nicht nur Herr Schuster, sondern alle Menschen, die aufgefordert werden, etwas an sich selbst zu ändern. Wir finden 100 Gründe, warum wir mit dem, was wir bisher getan haben, weitermachen können. Diese oder ähnliche Rechtfertigungen belegen unseren Kopf: „Was stellt sich der Kunde nur so an? Soll er sich mal an die eigene Nase fassen. Schließlich liegt das Problem bei ihm. Wenn er sich Experten ins Haus holt, muss er mit deren Kritik auch umgehen können.“

Wir sind davon überzeugt, dass erstens das Problem nicht an uns selber liegt und zweitens, wenn es schon um Änderungen geht, sich der andere ändern sollte. Empörung triggert unsere Gedanken und Gefühle. Stecken wir in diesem Kreislauf fest, ist persönliche Änderung unmöglich. Punkt.

Um zu verstehen, worum es beim Ändern geht, ist eine Definition hilfreich. Sie lautet: Ändern bedeutet, etwas kontinuierlich anders tun als vorher. Die Betonung liegt auf kontinuierlich und auf tun. Ändern ist somit eine Tätigkeit auf Dauer und nicht nur eine neue Einstellung. Zudem hat persönliche Änderung eine Mechanik und besteht aus drei Schritten.

Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich von außen beobachten und beschreiben, was Sie genau tun. Nur wahrnehmen und beschreiben. Mehr nicht. Würde Herr Schuster diesen ersten Änderungsschritt machen, so könnte er bei seinen nächsten zehn Kundenkontakten sich und seine Kommunikation selber beobachten – von oben, wie aus einem Helikopter heraus.

Vielleicht stellt er dabei fest, dass er Gespräche mit Kunden vermeidet, wenig erklärt und Fragen nur sehr knapp beantwortet. Er nimmt ebenfalls wahr, dass er das in allen Kundengesprächen so macht, ohne Ausnahme. Natürlich hat er dafür gute Begründungen. Doch darum soll es ja gerade nicht gehen. Seinen Rechtfertigungsgründen keinen Raum zu geben, fällt ihm schwer, sehr schwer sogar. Schließlich sind Rechtfertigungen Bewertungen. Und die gilt es ja gerade wegzulassen. Sich selber zu beobachten ist er überhaupt nicht gewohnt. Bisher lag sein Augenmerk stets darauf, korrekt zu arbeiten. Und auf nichts anderem.

Schritt 2: Annahme durch Akzeptanz und Loslassen

Herr Schuster hat festgestellt, dass er zwar mit seinen Kunden redet, aber nur das Nötigste. Auf Fragen antwortet er ausweichend oder gar nicht. Die Ergebnisse seiner Selbstbeobachtung überraschen ihn. Seinem Chef hat er nicht geglaubt, seinen selbst geschaffenen Fakten schon. Sie kann er akzeptieren.

Änderung beginnt mit der Akzeptanz des eigenen Anteils, an dem Zustand, den es zu verändern gilt. Ohne Bewertungen oder Schuldgefühle sich der Situation zu stellen, ist wie mentales Auskuppeln. In der Neutralstellung Gas geben funktioniert genauso wenig wie wütend sein auf etwas, das weder gut noch schlecht, richtig oder falsch ist. Es ist, wie es ist. Genau das bedeutet Akzeptieren. Und nur, was wir akzeptiert haben, können wir auch loslassen. Er lächelt beim Vergleich mit dem Auto, den er gelungen findet.

Schritt 3: Kontinuierlich ändern, denn Ändern ist Tun

Jetzt geht’s also um Lösungen. Bei den nächsten Kundenbesuchen versucht Herr Schuster mehr auf seine Gesprächspartner einzugehen. Ja, es funktioniert besser, stellt er erstaunt fest, doch er merkt auch, dass jetzt Unterstützung gut wäre. Seine Ansprechpartner reagieren irritiert und bleiben zögerlich-distanziert. Herr Schuster fragt seinen Chef nach Weiterbildungsmöglichkeiten. Dieser schlägt ein Coaching vor. „Mehrere individuelle Termine statt eines Gruppentrainings sind in diesem Fall effizienter“, begründet er seine Entscheidung und erinnert sich lächelnd an seine eigenen Coaching-Erfahrungen, von denen er bisher niemandem erzählt hat.

Auf dem Heimweg kommt Herrn Schuster eine Idee. Er fragt seine Frau, ob er im Privatleben auch mundfaul ist und Gesprächen aus dem Weg geht. Frau Schuster ist zunächst überrascht. Gespräche dieser Art haben sie schon lange nicht mehr geführt. Der Austausch verläuft besser als erwartet. Die Auswirkung des Hinschauens, ohne sofort zu bewerten, sind deutlich größer, als er sich das je vorstellt hätte.

Aber nicht alle reagieren positiv. Sein direkter Kollege ist missmutig. „Was lässt du dich so verbiegen?“, entgegnet er in einem kurzen Gespräch an der Kaffeemaschine. „Nur weil sich einer mal aufregt, heißt das ja nicht, dass wir es allen recht machen müssen. Also übertreib nicht mit deinen Änderungen und bleib dir selber treu.“

Ändern reizt das Ego, daher lösen Änderungshinweise niemals Begeisterungsstürme aus. Nicht nur das eigene Ego ist betroffen, auch die in unserem Umfeld. Interessanterweise ist das Ego unsere größte Kraft, aber auch unser größter Widersacher. Es will Sicherheit, Stabilität und Vorhersagbarkeit, abgekürzt mit den Anfangsbuchstaben SSV wie Sommerschlussverkauf. Mit dieser Eselsbrücke können wir uns die Hauptbedürfnisse unseres Egos einfach merken. Jede Änderung ist ein Angriff auf unser Sicherheitsbedürfnis und zwar egal, ob die Änderung vorteilhaft ist oder nicht.

Der Kollege von Herrn Schuster kann nun nicht mehr mit ihm über uneinsichtige Kunden spotten und das gefällt ihm nicht. Wenn sich hier jemand ändern sollte, dann der Kunde! „Schuster bringt alles durcheinander“, brummt er ärgerlich vor sich hin. Außerdem ahnt er, dass ihm demnächst ein ähnliches Gespräch mit dem Chef bevorsteht. Mit ihm wird das nicht so leicht wie mit Schuster, darauf kann der Chef Gift nehmen.

Als Herr Schuster nach drei Monaten immer besser drauf ist und sein Kundenfeedback sogar in der letzten Besprechung verlesen wurde, ist sein Kollege hin- und hergerissen. Eigentlich will er mit dem, was er seit Jahren macht, weitermachen. Aber statt guten Ergebnissen wird es immer mühsamer. Es kostet ihn viel Kraft und er ist am Ende des Tages ausgelaugt, müde und irgendwie auch frustriert. Es klappt nicht mehr so wie früher. Sollte er etwa auch etwas ändern? Ob das nun eine blöde Idee ist oder nicht – vielleicht ist es die Chance, das eigene Steuer noch einmal herumzureißen – so wie bei Schuster. Mehr Erfolg und ein besseres Lebensgefühl hätten vielleicht multiple Auswirkungen. Er grinst und hat auf einmal neue Bilder im Kopf.

Prochaska - Hauptartikel

Prochaska, H.: ÄNDERE DICH! Der Weg zum Erfolg. Atlatus Verlag, Stuttgart

Heidi Prochaska ist Autorin, Trainerin und Coach für persönliche Änderungen und Entscheidungen. Im dritten Beruf und nach 12 Umzügen weiß sie aus eigener  Erfahrung, dass Veränderungen  (selbst)-sicherer und erfolgreicher  machen.

Ändere-Dich GmbH T 0172 5406226 <a href="mailto:prochaska@aendere-dich.de">prochaska@aendere-dich.de</a> <a href="http://www.aendere-dich.de" target="_blank">www.aendere-dich.de</a>

Soft Skills

Qualitätsmanagement

Karriere

Wirtschaft

Unternehmen und Unternehmer

Expertise der Fehlerbearbeitung systematisch nutzbar machen

Im Rahmen des IGF Verbundprojektes „LeaF – Learning Failure Management“ (AiF-Nr.: 19931N) wurde ein (selbst-)lernender Fehlermanagementansatz entwickelt, welcher insbesondere KMU dazu befähigt, unternehmerisches Fehlerwissen nutzbar zu erfassen, aufzubereiten und entsprechende Erkenntnisse für die künftige Fehlerbehebung abzuleiten.

Der Einsatz moderner Analysemethoden bietet das Potenzial zur effizienten Abstellung von Produkt- und Prozessfehlern. Eine wesentliche Voraussetzung ist die strukturierte Pflege und systematische Nutzung einer Wissensbasis, die sowohl das historische Fehleraufkommen als auch die zugehörigen Maßnahmen der Problemlösung einschließt. Im Rahmen des IGF Verbundprojektes „LeaF – Learning Failure Management“ (AiF-Nr.: 19931N) wurde ein (selbst-)lernender Fehlermanagementansatz entwickelt, welcher insbesondere KMU dazu befähigt, unternehmerisches Fehlerwissen nutzbar zu erfassen, aufzubereiten und entsprechende Erkenntnisse für die künftige Fehlerbehebung abzuleiten.

von Robin Günther, Sebastian Beckschulte, Nicolas Bennerscheid und Robert H. Schmitt

Als Teil des Qualitätsmanagements stützt das Fehlermanagement die Erreichung von Leistungs- und Qualitätszielen des Unternehmens. Das Auftreten von Fehlern stellt einen Störfaktor dar, welcher begrenzte Produktionsressourcen bindet. Je mehr Zeit vergeht, bis Fehlerursachen identifiziert und abgestellt werden, desto höher werden die hieraus resultierenden Kosten. Die Dauer von der Identifikation bis zur Abstellung der Fehlerursache verhält sich dabei progressiv zu den daraus resultierenden Fehlerkosten <a href="http://[1]">[1]</a>. Aus diesem Umstand folgt das unternehmerische Bestreben, den Prozess der Fehlerbeseitigung mithilfe übergeordneter Maßnahmen des Fehlermanagements zu stützen und die damit einhergehenden Fehlerkosten deutlich zu reduzieren.

Erhebliche Potenziale ergeben sich in diesem Zusammenhang insbesondere durch die zunehmende Digitalisierung und der damit einhergehenden Chance zur Analyse stetig wachsender Datenmengen. Untersuchungen im Rahmen des Projektverlaufs zeigen jedoch auf, dass eine Diskrepanz zwischen der Erkenntnis der Relevanz und der tatsächlichen Implementierung moderner Analysemethoden in das Portfolio des Fehlermanagements vorliegt <a href="http://[2]">[2]</a>. Zum einen ist dies auf die geringe Vorerfahrung im Umgang mit datenbankbasierten Analyseverfahren zurückzuführen. Zum anderen verhindern häufig vorliegende, heterogene Fehlerbeschreibungsstrukturen sowie das Fehlen umfänglicher Mechanismen zur Fehlerfassung und -dokumentation den zielführenden Einsatz der Methoden bzw. resultieren in hohen Aufwänden im Rahmen der Datenaufbereitung <a href="http://[3]">[3]</a>. Aufgrund der genannten Hürden können auch bei aktivem Betreiben eines Fehlermanagements weder ein systematischer Lerneffekt erzielt werden, noch lassen sich entstehende Fehlerkosten langfristig reduzieren. In Zusammenarbeit mit KMU verschiedener Branchen wurde vom Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen ein umfassender Ansatz entwickelt, welcher die zuvor ermittelten Herausforderungen adressiert.

Das A und O eines jeden erfolgreichen Fehlermanagements:  Eine valide Datenbasis

Der erste Schritt auf dem Weg hin zu einer validen Analyse des unternehmerischen Fehlergeschehens besteht in der Absicherung der Verfügbarkeit und Vollständigkeit des vorhandenen Fehlerwissens. Eine Datenbasis über vergangene Fehler ermöglicht einen Zugriff auf bereits erarbeitetes Wissen im Umgang mit Fehlerfällen – beispielsweise in Form erfolgreich umgesetzter Lösungen. Weiterhin sichern Unternehmen den Erfahrungsschatz ihrer Mitarbeitenden digital ab und mindern die Abhängigkeit von einzelnen Wissensträgern.

In erster Instanz sind hierzu die im Unternehmen vorliegenden Sensoriken und Mechanismen der Datenaufnahme zu prüfen und notwendige Erweiterungspotenziale zu evaluieren. Bei Lücken in der Datenerfassung in Arbeitsschritten mit einem hohen menschlichen Anteil, lässt sich die Datenverfügbarkeit bereits durch einfache organisatorische Maßnahmen steigern. Zu beachten ist jedoch, dass einfache Lösungen Nachteile hinsichtlich der Analysefähigkeit verursachen und zum Teil aufwendige Überführungsarbeiten in die digitale Form mit sich bringen. Aber auch digitale Varianten mit der Option zur individuellen, verbalen Fehlerbeschreibung können zu größeren Aufbereitungsaufwänden führen und, in Abhängigkeit der unternehmerischen Präferenz, die Einführung weiterer strukturierender Erfassungsmechanismen notwendig machen.

Zur Auswahl steht eine große Varianz an Detektions- und Erfassungswerkzeugen unterschiedlichen Digitalisierungsgrades, deren Anschaffung und Einsatz unter Beachtung von Kosten-Nutzen-orientierten Gesichtspunkten zu bewerten ist. So können vor allem die Anschaffungskosten eines Sensors sowie dessen Fähigkeit hinsichtlich der Entdeckungsgeschwindigkeit und -wahrscheinlichkeit in die Entscheidung einfließen. Weiterhin kann ebenfalls der Einfachheit, der Verifizierbarkeit und der Unabhängigkeit von anwender- und umgebungsbezogenen Einflüssen eine Bedeutung im Rahmen der Beurteilung zugeschrieben werden.

Im Hinblick auf die Analysefähigkeit sollte jedoch insbesondere die Struktur und Qualität der generierten Informationen eine entscheidende Rolle spielen. Einerseits werden hierdurch die Validität der Analyseergebnisse gesteigert und andererseits die Aufwände der Datenvorverarbeitung reduziert. Dokumentationsstrukturen sollten dementsprechend die eindeutige Erfassung und Verknüpfung von Prozess-, Produkt-, Fehler- sowie zugehöriger Ursachen- und Maßnahmeninformationen gewährleisten. Ein möglicher Lösungsansatz stellt beispielsweise eine unternehmensspezifische Fehlerbaumstruktur dar, welche Produkt und Prozessinformationen berücksichtigt und zudem die Informationskette Fehler-Ursache-Maßnahme abbildet (vgl. <a href="http://[3]">[3]</a>). Hierbei können beschränkte Freiheitsgrade der Beschreibung systemisch realisiert werden, welche die Eindeutigkeit der Fehlerdaten absichert und somit eine strukturierte Dokumentation gewährleistet. Die genannten Aspekte dienen als Orientierung zum Aufbau einer strukturierten Fehlerdokumentation, welche die notwendige Voraussetzung für die sich anschließende Analyse schafft.

Die effiziente Abstellung von  Produkt- und Prozessfehlern:  Systematisches Lernen aus Fehlern

Zur Umsetzung der Fehleranalyse ist ein geeignetes Analyseverfahren beziehungsweise ein spezifischer Algorithmus auszuwählen. Die hierbei zu beantwortende Fragestellung kann wie folgt formuliert werden: „Welcher Algorithmus liefert bei der Analyse des vorliegenden Datensatzes die besten Ergebnisse in Bezug auf die verfolgte Zielsetzung?“ <a href="http://[4]">[4]</a>. Diesbezüglich besteht eine starke Abhängigkeit zum festgelegten Betrachtungsfokus und zum verfolgenden Analyseziel. Wählt man beispielsweise ein unpassendes Verfahren aus, besteht die Gefahr unverlässlicher Vorhersagen und irreführender Schlussfolgerungen <a href="http://[5]">[5]</a>. So können Clusteringverfahren zur Identifikation unbekannter Zusammenhänge und Schwerpunkte herangezogen werden, liefern jedoch keinen Mehrwert für die Ableitung zum Fehlerbild zugehöriger Ursachen- oder Maßnahmeninformationen. Auch innerhalb einer „Verfahrensklasse“ können Unterschiede zwischen den Algorithmen im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit und Aussagekraft ausgemacht werden, die bei der Festlegung auf ein Analyseverfahren zu berücksichtigen sind.

Um insbesondere KMU die Umsetzung einer intelligenten Fehleranalyse zu ermöglichen, wurde bereits ein Vorgehensmodell vorgestellt, welches in fünf Schritten an eine KI-gestützte Fehleranalyse heranführt <a href="http://[2]">[2]</a>: Define, Collect, Model, Interpret und Optimize. Im Weiteren wird insbesondere der Modellierungs- und Interpretationsphase eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt.

Der Fokus des Forschungsprojektes liegt auf der Realisierung eines (selbst-)lernenden Fehlermanagementansatzes, welcher KMU dazu befähigt, mögliche Ursachen und geeignete Maßnahmen auf Basis historischer Fehlerdaten systematisch zu identifizieren. Für diese Fragestellung zeigen sich insbesondere „Klassifikationsalgorithmen“ als besonders fähig. Durch die Festlegung auf eine „Verfahrensklasse“ wird die Anzahl der Algorithmen bereits frühzeitig eingeschränkt und vereinfacht die Identifikation des geeignetsten Ansatzes. Zur weiteren Befähigung des Nutzers wurde ein Selektionsmodell erarbeitet, welches die Festlegung auf einen Algorithmus durch Einbezug datenseitiger und nutzerbedingter Entscheidungskriterien unterstützt.

Die datenseitigen Kriterien evaluieren die Leistungsfähigkeit des Verfahrens für den vorliegenden Anwendungsfall. Hierzu wird jeder der betrachteten Klassifikationsalgorithmen auf Basis eines verfügbaren Datensatzes getestet und eine leistungsorientierte (unter anderem Vorhersagegenauigkeit) Rangfolge erstellt. Als zusätzliche Entscheidungsperspektive dienen die Nutzerpräferenzen, welche beispielsweise die Anpassungsfähigkeit des Algorithmus, die Interpretierbarkeit der resultierenden Ergebnisse und die Erfahrung des Nutzers im Umgang mit einem Verfahren einbeziehen.

Nach der Auswahl kann der Ansatz für den Anwendungsfall optimiert und im Sinne einer lernenden Fehleranalyse angewendet werden. In der praktischen Umsetzung wird der Fehlerabstellprozess durch das Auftreten eines Fehlers ausgelöst. Die Aufnahme der Fehlerdaten sowie zugehöriger Prozess- und Produktinformationen sollte gemäß den initiierten, strukturierten Erfassungsmechanismen erfolgen.

Anhand dieser Daten sowie deren Abgleich mit der verfügbaren Wissensbasis ermittelt der Klassifikationsalgorithmus geeignete Fehlerabstellmaßnahmen inklusive einer zugehörigen Wahrscheinlichkeit des Zutreffens. Auf Basis dieser Informationen kann der Nutzer eine Entscheidung für das weitere Vorgehen treffen. So kann dem System vertraut und die wahrscheinlichste Fehlerabstellmaßnahme unmittelbar umgesetzt werden.

Alternativ ist es möglich das System aufgrund der Expertise des Anwenders zu überstimmen. Die abschließende Aussage über den Erfolg der initiierten Maßnahme und folglich der Eignung des Analyseverfahrens, lässt sich in der Praxis mit der Abstellung der Fehler und Wiederholfehler bestätigen. In jedem Fall sollte das im Zuge der Datenanalyse sowie der praktischen Umsetzung gewonnene Wissen in die Fehlerdatenbank überführt werden. Hat beispielsweise eine alternative Maßnahme zum gewünschten Ergebnis geführt, sollte diese Information in der Wissensbasis ergänzt werden. Der angestrebte Lerneffekt entsteht folglich durch die kontinuierliche Erweiterung und Bereinigung der zugrundeliegenden Datenbasis. Die Klassifikationsalgorithmen sind entsprechend in regelmäßigen Abständen zu bewerten und zu adaptieren, um den lernenden Fehlermanagementansatz robust zu realisieren.

Die Schaffung einer verlässlichen Datenbasis stellt die erforderliche Voraussetzung zur Implementierung datenbankbasierter Analysemethoden hin zu selbstlernenden Algorithmen dar. Hierbei gilt es zu beachten, dass unterschiedliche Analyseverfahren in Abhängigkeit des vorliegenden Anwendungsfalls sowie Untersuchungszwecks infrage kommen.

Die untersuchten Analyseansätze ermöglichen Unternehmen, die Identifikation von Handlungsalternativen zu auftretenden Fehlern auf Basis des verfügbaren Fehlerwissens. Das Selektionsmodell unterstützt den Anwender bei der Erstauswahl eines Verfahrens. Das erarbeitete Analysekonzept ist dabei mittels frei zugänglicher Softwarelösungen umsetzbar.

Entwicklung  hin zum (selbst-) lernenden Fehlermanagement

Quelle: Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen © Hanser

Selbstlernendes Fehlermanagement

Referenziertes Forschungsprojekt: LeaF (Learning Failure Management) steht für die Verbesserung der Fehlerdatenqualität und -nutzung durch die Etablierung eines lernenden Fehlermanagementansatzes. Durch die bedarfsgerechte, strukturierte Fehlererfassung werden die Anwender zur Nutzung von Data Analytics Methoden zur Fehleranalyse befähigt.

<a href="http://www.leaf.wzl.rwth-aachen.de">http://www.leaf.wzl.rwth-aachen.de</a>

Förderhinweis: Das IGF-Vorhaben „LeaF – Learning Failure Management“ (19931 N) der Forschungsvereinigung Forschungsgemeinschaft Qualität e.V. (FQS), August-Schanz-Straße 21A, 60433 Frankfurt am Main wurde über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert.

<ol><li> Mertens, H.; Huber, G.: Methode zahlt sich aus. Deutliche Abhängigkeiten zwischen Qualitätskosten und Qualitätsmethoden. QZ 1/2016, S. 30–33.</li><li> Günther, R.; Wangerow, K., Schmitt, R. H.: Fehlermanagement 4.0. Effiziente Fehlerabstellung und -vermeidung mittels Künstlicher Intelligenz. QZ 12/2020, S. 18–21.</li><li> Günther, R.; Schmitt, R. H.: Digitalisierung des Fehlermanagements – Ein (selbst-)lernender Ansatz für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). ZWF 6/2020, S. 391–393.</li><li> Frydman P. J.; Cantú O. F.; Sierra C. J.; Morales-Menédez R.: Model Selection Data Mining: An statistical approach. Research on Computing Sciences. 16/2005, S. 65–74.</li><li> Ding J.; Tarokh V.; Yang Y.: Model Selection Techniques: An Overview. IEEE Signal Process. Mag. 2018;35(6), S. 16–34.</li></ol>

Robin Günther <a href="http://M.Sc">M.Sc</a>. ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bereich Quality Intelligence – Quality Insights am Lehrstuhl für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement des WZL Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen University.

Sebastian Beckschulte <a href="http://M.Sc">M.Sc</a>. ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bereich Quality Intelligence – Quality Insights am Lehrstuhl für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement des WZL Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen University.

Nicolas Bennerscheid M. Eng. ist kfm. Geschäftsleiter bei der TUEG Schillings GmbH und Gastwissenschaftler im Bereich Quality Intelligence – Technology Transfer am Lehrstuhl für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement des WZL Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen University.

Prof. Dr.-Ing. Robert H. Schmitt ist Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement am WZL Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen University.

Robin Günther T 0241 80 28221 <a href="mailto:r.guenther@wzl.rwth-aachen.de">r.guenther@wzl.rwth-aachen.de</a>

Null-Fehler-Management

Produktion

Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse

Qualitätsmethoden

Fehlermanagement

Ein QM im Wandel benötigt auch neue Kompetenzen

Oliver Schneider und Andreas Heinz sprechen über QM und QS im Wandel

Aktuell hat die DGQ auf dieser Basis zwei ihrer Grundlagenlehrgänge in der QM-Ausbildung überarbeitet. Im Interview sprechen Oliver Schneider und Andreas Heinz über ein QM und QS im Wandel und stellen das Konzept der neuen Trainings vor.

Dank ihres einzigartigen Netzwerks und einer kontinuierlichen Marktbeobachtung ist die DGQ mit ihren Themen rund um Qualität stets am Puls der Zeit. Die vielfältigen Impulse finden auch Eingang in die Trainings der DGQ Weiterbildung und sorgen für eine regelmäßige Anpassung der Lerninhalte. Ganz aktuell hat die DGQ auf dieser Basis zwei ihrer Grundlagenlehrgänge in der QM-Ausbildung überarbeitet. Im Interview sprechen Oliver Schneider und Andreas Heinz über ein QM und QS im Wandel und stellen das Konzept der neuen Trainings vor.

DGQ Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung befinden sich im Wandel. Was ändert sich aus Ihrer Sicht und was bleibt gleich?

Oliver Schneider: „Das Einführen und Weiterentwickeln eines QM-Systems nach DIN EN ISO 9001 bleibt fraglos weiterhin die grundlegende Aufgabe von Qualitätsbeauftragten. Die Art und Weise, wie dies umgesetzt wird, ändert sich jedoch. Zentrale gesellschaftliche Entwicklungen und Megatrends wirken sich auch auf QM und QS aus.“

Andreas Heinz: „Wandel hat es immer gegeben, aber ich finde, dass wir in einer besonders spannenden Zeit – gerade für QM und QS – leben. Ein zentraler Faktor ist hier sicherlich die digitale Transformation, die Produkte und Organisationen verändert und neue Formen von Führung und Zusammenarbeit hervorbringt. Das geht weit über die rein technischen Fragestellungen hinaus und betrifft in seiner Gesamtheit sowohl QM als auch QS.“

DGQ Greifen wir das Stichwort „Veränderung“ gleich einmal auf. Heute erleben wir eine enorme Veränderungsgeschwindigkeit bei den Unternehmen und Produkten. Wo sehen Sie hier die Aufgaben von QM und QS?

Oliver Schneider: „Für Qualitätsverantwortliche wird es zunehmend wichtiger, Veränderungsprozesse im Unternehmen zu begleiten und auch mit Themen wie Organisationsentwicklung und Unternehmensstrategie vertraut zu sein. Deswegen werden Soft Skills und Kompetenzen im Change Management umso wichtiger.“

Andreas Heinz: „Eine große Herausforderung liegt in folgendem Umstand: Qualität braucht auch Stabilität. Und die heutige Welt ist geprägt von ständiger Veränderung und einer gewissen Schnelllebigkeit. Daher wird die Frage sein, wie wir die richtige Balance zwischen notwendiger Veränderung und notwendiger Stabilität finden. Ziel unserer Lehrgänge soll daher sein, Qualitätsverantwortliche darauf vorzubereiten, dass sie dabei unterstützen können.“

DGQ Woher erhält die DGQ die entsprechenden Impulse, um sich auf dem Laufenden zu halten?

Andreas Heinz: „Ganz grundsätzlich beobachten wir als DGQ kontinuierlich den Markt. Bei wichtigen gesellschaftlichen Entwicklungen fragen wir uns: Welche Auswirkung könnte dies auf QM und QS haben? Ein ganz wichtiger Impulsgeber ist das einzigartige Netzwerk aus über 6.000 Mitgliedern, hochqualifizierten Trainer:innen und Prüfer:innen sowie vielfältigen Kooperationspartner:innen. Dazu gehört auch die FQS Forschungsgemeinschaft, die Forschungsprojekte rund um das Thema Qualität unterstützt. Ein weiteres Beispiel ist die Normungsarbeit der DGQ. Hier erhalten wir Impulse aus erster Hand, die natürlich auch in die Trainingsangebote einfließen.“

DGQ Bei der Überarbeitung der Grundlagenlehrgänge Qualitätsmanagement I und II sind Sie aber noch einen weiteren Weg gegangen?

Andreas Heinz: „Das ist richtig. Im Rahmen einer umfangreichen Analyse des Marktes haben wir unter anderem über 200 Stellenanzeigen ausgewertet. Zudem haben wir eine gezielte Befragung im DGQ-Netzwerk durchgeführt. Im Ergebnis wurden wir schnell darin bestätigt, dass Unternehmen neue Anforderungen an Qualitätsfachkräfte haben und dass deren Aufgabenfeld wächst. QM und QS auf die Zukunft ausgerichtet zu interpretieren, heißt, neue Schwerpunkte zu setzen – beispielsweise in den Bereichen Prozessmanagement, Agilität oder Digitalisierung. Neben den neuen Fachanforderungen zeichnet sich auch ein deutlich gewandeltes Anforderungsprofil im Bereich der sozial-kommunikativen Kompetenz sowie bei der Motivation für das Thema Qualität aus unseren Analysen ab.“

Oliver Schneider: „Moderne Qualitätsbeauftragte fördern das Bewusstsein für das Thema Qualität in all seinen Facetten. In dieser Funktion gilt es, andere Bereiche für die Ziele des Qualitätsmanagements zu gewinnen und zu motivieren. Qualitätsbeauftragte sehen sich auch in der Rolle interner Berater:innen für Mitarbeitende und Schnittstellen. Auch hier findet ein Wandel statt: Hin zu einem Mindset, in dem das Qualitätsmanagement sich selbst und den direkt für QM Verantwortlichen deutlich macht, dass sie nicht als Bremser, sondern ‚Ermöglicher‘ des Organisationserfolgs verstanden werden.“

DGQ Bedeutet das, dass die Rolle von Qualitätsbeauftragten noch stärker eine Frage der Haltung wird?

Oliver Schneider: „Das könnte man so sagen. Das eben skizzierte Selbstverständnis muss auch gegenüber der Geschäftsführung und anderen Fachabteilungen demonstriert werden. Dann wird QM und QS von allen Beteiligten als sehr wichtiger und dynamischer Faktor zur Erreichung der Unternehmensziele gesehen.“

DGQ Und diese Erkenntnisse spiegeln sich auch in den überarbeiteten Lehrgängen wider?

Andreas Heinz: „Letztlich finden sich die Ergebnisse unserer Marktbeobachtungen und die Impulse aus unserem Netzwerk immer auch in unseren Trainings wieder. Wir prüfen bei unseren Weiterbildungsangeboten kontinuierlich, inwieweit sie angepasst, modernisiert oder überarbeitet werden müssen. Bei den beiden Grundlagenlehrgängen war dieser Zeitpunkt gekommen und wir haben uns an die Arbeit gemacht. Das Netzwerk bringt uns automatisch immer wieder dazu, auch unsere Trainingsinhalte auf dem Laufenden zu halten. Ich denke dies ist ein einzigartiger Vorteil, den wir auch in unserer Rolle als Weiterbildungsanbieter genießen und den wir natürlich gerne an unsere Kund:innen weitergeben.“

DGQ Was ist das Besondere am neuen Trainingskonzept?

Oliver Schneider: „Wir nutzen die Möglichkeiten, die uns die digitalen Formate bieten, und kombinieren sie in einem ausgewogenen Mix mit Präsenzphasen. So nutzen wir die Präsenzzeiten für die besonders wichtigen Inhalte, die den direkten Kontakt zum Trainer oder zur Trainerin erfordern. Inhalte, die gut oder vielleicht besser im Selbststudium erlernt werden können, wurden in einem E-Learning-Modul platziert. Die E-Learning-Module sind integrierter Bestandteil der Lehrgänge, enthalten prüfungsrelevante Inhalte, und ergänzen diese daher optimal. Neben den E-Learning Modulen helfen zahlreiche Lernfragen und Gamification-Elemente wie Quiz-Duelle, das Wissen zu festigen.“

Andreas Heinz: „Das Konzept besticht durch einen gut abgestimmten Medieneinsatz. Es verbindet Präsenzlernen mit E-Learning und hält über unsere webbasierte DGQ-Lernplattform zusätzliche Inhalte für die Selbstlernphase von circa sechs Zeitstunden bereit. Mit dem Zugang zu unserer Lernplattform erhalten Teilnehmende der Lehrgänge ‚Qualitätsmanagement I‘ und ‚Qualitätsmanagement II‘ die Möglichkeit, Inhalte zu vertiefen, vor- und nachzubereiten sowie sich neue QM-relevante Themen zu erschließen. Um ein Beispiel zu nennen: Die überarbeiteten Themen ‚Projektmanagement‘ und ‚Rechtliche Grundlagen im Qualitätsmanagement‘ werden als eigenständige Kapitel ausschließlich im E-Learning behandelt.“

DGQ Welche weiteren Schwerpunkte setzen die überarbeiteten Trainings?

Oliver Schneider: „Das Thema Prozessmanagement wird ausführlicher thematisiert als bisher und ist jetzt inhaltlicher Bestandteil in beiden Lehrgängen. Wir haben einen stärkeren Fokus bei den Themen Kundenorientierung und Kundenanforderungen gesetzt. Zudem werden sozial-kommunikative Kompetenzen im QM-Alltag immer wichtiger. Neue Inhalte zu Teamentwicklung, Motivation, Kooperation und Gesprächstechnik stärken gezielt diese Fähigkeiten. Die Teilnehmenden lernen somit auch, wie sie erfolgreich auf allen Ebenen kommunizieren.“

Andreas Heinz: „Durch den Einsatz von Kreativitätstechniken im zweiten Lehrgang wird die Problemlösungskompetenz bei den Teilnehmenden verbessert. Die Trainings vermitteln ebenso Aspekte aus dem Lean Management sowie der Teamkommunikation. Im zweiten aufbauenden Lehrgang werden die Themen aus dem Ersten aufgegriffen und mit Übungen und Anwendungsbeispielen vertieft. Dadurch erreichen wir mehr inhaltliche Tiefe in den Themen. Auch im zweiten Modul gibt es einen E-Learning-Anteil, der etwa drei Zeitstunden umfasst und die Themen QM-Methoden und Werkzeuge sowie rechtliche Grundlagen im QM umfasst.“

DGQ Traditionell weisen DGQ-Trainings einen hohen Praxisbezug auf. Die Idee dahinter ist, dass die Teilnehmenden nicht nur Wissen, sondern Kompetenzen erwerben. Sind sie dem Konzept treu geblieben?

Oliver Schneider: „Wir haben in den neuen Lehrgängen einen klaren Schwerpunkt auf den zukunftsweisenden Nutzen und die Praxis von Qualitätsmanagement gelegt. Es geht uns nicht darum, reine Normspezialisten auszubilden. Man kann es auf den Nenner bringen: angemessene Theorie, dafür mehr Anwendungsbezug in methodisch und didaktisch aufbereiteten Lerninhalten, in der die Norm eine sinnvolle Orientierungshilfe und Grundlage bietet. Das Wissen und die Kompetenzen werden durch das aufbauende Konzept noch aktiver und tiefer vermittelt als bisher.“

Andreas Heinz: „Das Konzept sieht eine effizientere Vermittlung der Lerninhalte vor, die sich gleichzeitig positiv auf die Effektivität der Trainings auswirkt. Wir verkürzen die Präsenzzeit für das erste Modul zum Qualitätsbeauftragten um einen Tag, dafür kommt der E-Learning-Anteil mit den vertiefenden Inhalten zu QM-Grundlagen und Kommunikation sowie dem Thema Projektmanagement dazu. Die Teilnehmenden erfahren, was zur Umsetzung von QM notwendig ist. Sie erkennen dabei, dass viele Aspekte einer guten Dienstleistungs- und Produktqualität in der Norm DIN EN ISO 9001 verankert sind.“

DGQ An wen richten sich die Lehrgänge und sind spezielle Vorkenntnisse nötig?

Oliver Schneider: „QM-Grundlagen sind für alle Personen geeignet, die mit dem Thema Qualität im Unternehmen direkt oder indirekt beschäftigt sind. Alle, die mehr über das Thema Qualitätsmanagement erfahren wollen, sind in dieser fundierten Grundlagenausbildung gut aufgehoben. Die Ausbildung der DGQ für Qualitätsbeauftragte richtet sich branchenübergreifend an Unternehmen aller Größen. Wir sprechen dabei Fertigungsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen gleichermaßen an.“

Andreas Heinz: „Das Angebot richtet sich an Mitarbeiter:innen und Führungskräfte, die ein QM-System einführen, aufrechterhalten und verbessern wollen. Außerdem ist die Ausbildung zum Qualitätsbeauftragten die Grundlage für eine Auditor:innenqualifizierung.“

DGQ Was passiert mit den Zertifikaten „DGQ-Qualitätsbeauftragter“ und „DGQ-Qualitätsmanagementbeauftragter“?

Oliver Schneider: „Die gesamte QM-Ausbildungsreihe bleibt mit den vier zu besuchenden Lehrgängen weiterhin bestehen. Das Zertifizierungsschema mit den Zertifikaten zum ‚DGQ-Qualitäts(management)beauftragter‘ und ‚DGQ-Qualitätsmanager‘ bleibt trotz der Neukonzeption der Trainings ebenfalls erhalten. Nach den ersten beiden Lehrgängen haben die Teilnehmenden – je nach Berufserfahrung – die Möglichkeit die Prüfung zum ‚DGQ-Qualitätsbeauftragten‘ oder ‚DGQ-Qualitätsmanagementbeauftragten inkl. EOQ Quality Management Representative‘ zu absolvieren. Die Prüfungsfragen werden mit einer Übergangsregelung an die neuen Inhalte angepasst.“

QM im Wandel - Interview

„Das Konzept besticht durch einen gut  abgestimmten Medieneinsatz. Es verbindet Präsenzlernen mit E-Learning. “

Andreas Heinz, Teamleiter Produktmanagement DGQ

„Wir haben in den neuen Lehrgängen  einen klaren Schwerpunkt auf den zukunftsweisenden Nutzen und die Praxis von Qualitätsmanagement gelegt.“

Oliver Schneider, Produktmanager Qualitätsmanagement und Six Sigma, DGQ

Beruf des Qualitätsmanagers

Mit einem agilen Ansatz Konflikte strukturiert lösen

In Unternehmen gibt es zwischen unterschiedlichen Interessengruppen oftmals Konflikte und Missverständnisse. Diese lassen sich mit einer agilen Vorgehensweise lösen, die der DGQ-Fachkreis Qualität & Projekte entwickelt hat.

In Unternehmen gibt es zwischen unterschiedlichen Interessengruppen oftmals Konflikte und Missverständnisse. Diese lassen sich mit einer agilen Vorgehensweise lösen, die der DGQ-Fachkreis Qualität & Projekte entwickelt hat. Der Ansatz erlaubt eine strukturierte  Lösung von Konfliktsituationen, die auf unterschiedlichen Sichtweisen basieren.

von Jürgen Frank, Thomas Schreiber und Gabriela Zimmermann

Als Beteiligte an einem Konflikt möchten wir Probleme strukturiert analysieren, verschiedene Optionen transparent machen und eine anwendbare Lösung für den Konflikt entwickeln. Dazu benötigen wir ein systematisches Vorgehen, das im Rahmen eines Workshops angewendet werden kann. Die Dauer des Workshops beträgt maximal zwei Stunden, kann aber bei Bedarf auf 90 oder 45 Minuten verkürzt werden. Dazu ist ein konsequentes Time-Boxing nötig, das durch den Time-Keeper überwacht wird.

Man nimmt dabei in Kauf, dass bei einzelnen Themen keine vollständige, abschließende Auflistung erfolgt (Grundprinzip agiler Arbeitsweisen). Der Zeitdruck fördert das Wichtige ohnehin zu Tage. Das übergeordnete Ziel ist die Bearbeitung der gesamten Vorlage, also aller Themenfelder.

Diese agile Methode setzt konsequent auf Gruppenarbeit. Der Erfolg und die Ergebnisse hängen stark davon ab, ob es gelingt alle Teilnehmer einzubinden und allen den gleichen Raum zu geben. Dazu gehört auch, die Konfliktsituation so genau wie möglich und emotionslos zu beschreiben. Das muss nicht schriftlich erfolgen. Es sollte jedoch sichergestellt sein, dass alle Beteiligte die Situation in gleicher Weise verstehen. Dabei ist es wichtig, die Konfliktparteien sauber herauszuarbeiten und die Statements möglichst scharf abzugrenzen.

Das folgende Beispiel soll eine mögliche Ausgangssituation für den Einsatz des Produktes 54, eine erfolgreich erprobte agile Vorgehensweise des Fachkreises Qualität & Projekte, verdeutlichen:

Ein Endkunde soll eine Treppe geliefert und montiert bekommen. Der Sachbearbeiter hatte Kundenkontakt in jeder Phase von Anfrage über Angebot bis Auftragserfassung. Die Planung des Einsatztermins obliegt dem Produktionsleiter. Er muss die entsprechenden Kapazitäten für die Produktion und Montage der Treppe beim Kunden bereitstellen. Diese werden für die Dauer des Einsatzes der Produktion entzogen. Der Monteur ist gleichzeitig Produktionsmitarbeiter.

Mit dieser Begründung entzieht der Produktionsleiter dem Sachbearbeiter die Kontrolle über den Auftrag. Er übernimmt es, den Kunden zu informieren, wann der Termin stattfindet. Mitunter informiert er sehr spät und sehr kurzfristig. Bis dahin weiß weder der Sachbearbeiter noch der Kunde, was Sache ist. Der Kunde wendet sich mit seiner Rückfrage an den Sachbearbeiter, denn dieser war bislang sein Ansprechpartner. Der Sachbearbeiter muss beim Produktionsleiter nachhaken.

Es entsteht eine Konfliktsituation zwischen Sachbearbeiter und Produktionsleiter, weil die Zuständigkeit für den Kunden nicht durchgängig klar geregelt ist.

Von einer guten und rechtzeitigen Vorbereitung des Workshops hängt der Erfolg ab. Dazu gehört die Vorbereitung des Raumes und des Equipments genauso wie die inhaltliche und thematische Vorbereitung. In der jetzigen Zeit sollte die Durchführung des Workshops auch Online möglich sein. Dann müssen auch die technischen Voraussetzungen rechtzeitig geklärt werden.

Für die Durchführung des Workshops wählt man einen ausreichend großen Raum mit Stehtischen. Die Visualisierung des Gesamt-Ablaufs und der einzelnen Arbeitsschritte gelingt am besten mit Hilfe eines Ausdrucks auf einer Moderatoren-Wand bzw. bei Remote Durchführung mit der Dateivorlage „Produkt 54“. Dies bildet die Arbeitsgrundlage für den Workshop: Auf der Vorlage werden die Beiträge der Teilnehmer zu den einzelnen Schritten auf Karten oder Klebezetteln angeheftet.

Remote sollte darauf geachtet werden, dass ein digitales Whiteboard zur Verfügung steht. Zur Unterstützung des Moderators, der die Diskussion schnell und zielgerichtet führen muss, dient eine Moderationshilfe. Der Zeitablauf und das Timeboxing werden als Ausdruck auf einem Flipchart präsentiert.

Zunächst wird das Szenario geklärt und die Konfliktsituation sowie die Randbedingungen herausgearbeitet, auf denen der Konflikt beruht. Dazu werden Stichpunkte zur Ausgangslage gesammelt, mit denen die beteiligten Parteien die für sie wichtigen Aspekte kennzeichnen.

Ziel: Ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Situation, ohne eine Wertung vorzunehmen.

Die Stichpunkte zur Ausgangslage aus Schritt 1 werden detailliert und die Situation aus Sicht der jeweiligen Partei durch diese Partei genauer beschrieben. Die andere Partei versucht zu verstehen, worum es dem Konfliktpartner geht. Es wird keine Diskussion geführt, sondern es werden nur Verständnisfragen bearbeitet.

Ziel: Verständnis der Sichtweise der jeweils anderen Partei.

Es werden die beiden extremen Strategien Stagnation („laufen lassen“ ohne Aktion) und Eskalation (einseitiges Vorbringen auf höheren Hierarchieebenen) untersucht und die möglichen Konsequenzen festgehalten. Beide Parteien beteiligen sich an der Untersuchung, unabhängig von ihrer aktuellen Position. Sinnvoll ist hier schon die Ermittlung von Konsequenzen, die zur Erzielung eines Konsenses beitragen.

Ziel: Verständnis für die Konsequenzen bei Fortsetzung der aktuellen Verhaltensweise.

Zur Lösung des vorliegenden Konflikts werden mögliche Vorgehensweisen ermittelt. Beide Parteien sind hier aktiv eingebunden. Ein hilfreicher Ansatz für die Erreichung eines Konsenses zur Lösung ist die Suche nach übergeordneten gemeinsamen Zielen und nach gemeinsamen Sichtweisen und Perspektiven. Welches gemeinsame Vorgehen würde beiden Parteien helfen?

Ziel: Suche nach einem gemeinsamen Konsens, der die Handlungsfähigkeit der Parteien beweist.

Unter Beteiligung beider Parteien werden mögliche Maßnahmen gesucht, um diese Art von Konflikt in Zukunft zu vermeiden. Es sind unterschiedliche – auch mehrfache – Lösungsoptionen möglich, es gibt keine zwingende Struktur. Dennoch kann es sinnvoll sein, nach „Vorbeugung“ und „Befähigung“ zu unterscheiden.

Ziel: Gemeinsame Suche nach grundlegenden Vermeidungsmaßnahmen.

Wie setze ich die Ergebnisse  des Workshops um?

Damit die Erkenntnisse aus der Anwendung des Produkts 54 auch in die Umsetzung kommen, braucht es eine gute Dokumentation des Workshops.

Im Beispiel wurde zuerst ein Fotoprotokoll erstellt und anschließend in einer Besprechung die Maßnahmen inklusive Verantwortlichkeit und Termin definiert. Außerdem wurden die Maßnahmen zusätzlich noch mit Akzeptanzkriterien versehen, um die Umsetzung konkret zu machen sowie die Überprüfbarkeit und damit die erfolgreiche Implementierung sicherzustellen. Die Moderatorin des Workshops hat die Abarbeitung der Punkte durch regelmäßige Abfragen und Abstimmungen überwacht und gesteuert.

Durch den Einsatz von Produkt 54 wird nicht nur der sachliche Konflikt aufgelöst, es werden auch die unterschiedlichen Sichtweisen und Bedenken transparent gemacht. Dadurch gelingt es besser, gegenseitiges Verständnis zu schaffen und auf dieser Basis neue Lösungen zu finden.

In dem Beispiel der Treppenbau-Firma wurde eine regelmäßige Einsatzbesprechung inklusive Vorschau etabliert, die einerseits für eine bessere Planung und damit Auslastungssteuerung sorgt und es andererseits dem Sachbearbeiter ermöglicht den Kunden frühzeitig über den geplanten Liefertermin zu unterrichten bzw. auf Nachfrage eine zuverlässige Antwort zu geben.

Welchen Zusatznutzen bietet  die Retrospektive?

Der langfristige Nutzen und nachhaltige Kulturwandel wird unterstützt, indem man den Konfliktlösungsprozess auch auf der Metaebene betrachtet. Dazu eignet sich am besten eine kurze Retrospektive, vor allem wenn die Retrospektive zu einem festen Bestandteil der Teamarbeit wird. Die Retrospektive kann und sollte sowohl nach dem Konfliktlösungsworkshop mit dem Produkt 54 als auch nach Abschluss und Implementierung der Maßnahmen eingesetzt werden.

Das Standard-Vorgehen in der Methode Retrospektive ist dabei immer das gleiche. Es gliedert sich in zwei Schritte. Zuerst erfasst man die Beobachtungen und Erfahrungen, die das Team im Prozess gemacht hat, also was ist gut gelaufen und was ist weniger gut gelaufen. Anschließend analysiert man die Erkenntnisse und legt fest, was man verändern möchte.

Diese Maßnahmen können sowohl das Beibehalten von Bewährtem, das Optimieren von Potenzialen sowie das Verstehen von ungeklärten Themen beinhalten. Am einfachsten führt man eine Retrospektive auf einem Flipchart oder Whiteboard durch und legt Verantwortlichkeiten und Termine für die Umsetzung der definierten Maßnahmen fest. Bekannte Formate von Retrospektiven sind beispielsweise:

<ul><li>FFF (Funktioniert einigermaßen, funktioniert gut, funktioniert nicht gut)</li><li>K.A.L.M. (Keep, Add, Less, More)</li><li>Auto, Flugzeug oder Schiff (was hat uns gebremst, was hat uns angetrieben)</li><li>Seestern (was ist gut bzw. nicht gut gelaufen und was machen wir zukünftig mehr, weniger oder probieren es aus)</li></ul>

 Das Produkt 54 ist eine Methode zur Konfliktlösung, die sowohl im klassischen Unternehmens- oder Projektkontext als auch im agilen Umfeld mit einem überschaubaren und skalierbaren Aufwand angewendet werden kann. Sie unterstützt die Kommunikation zwischen Menschen mit dem Ziel, die verschiedenen Sichtweisen besser zu verstehen, unterstützt Veränderung und fördert die Lösungsfindung für nachhaltig optimierte Abläufe genauso wie die Zusammenarbeit im Team. Durch den Einsatz der Methode Produkt 54, insbesondere mit dem zusätzlichen Schritt der Retrospektive, wird die Nutzung von Lessons Learned und die kontinuierliche Verbesserung vorangetrieben und die Werte einer lernenden  Organisation lebendig gelebt, damit der Wandel hin zu einer offenen Fehlerkultur gelingt.

Zimmermann - Hauptartikel

Der gemeinsame Fachkreis der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) und der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)  erarbeitet und diskutiert praxisrelevante Hilfestellungen zur Verzahnung von Qualitätsmanagement und Projektmanagement.

Der Fachkreis richtet sich an Projektmanager, Qualitätsmanager, QM-Beauftragte, Verantwortliche für Qualitätsprojekte, Qualitätsverantwortliche in Projekten sowie Führungskräfte und Mitarbeiter, die im Spannungsfeld zwischen Qualitäts- und Projektmanagement aktiv sind.  Alle interessierten Mitglieder von DGQ und GPM sind zur Mitarbeit eingeladen.

Der vorliegende Beitrag basiert auf dem Whitepaper „Moderationsleitfaden für die Erarbeitung von Lösungen zu Missverständnissen oder Konflikten“ des gemeinsamen Fachkreises von DGQ und GPM. Darin finden Sie alle Vorlagen für den Workshop:

<a href="https://www.dgqplus.de/groups/fk-qualitaet-und-projekte/files/folders/5f6ce3d9228e9d36b2efd1b4">https://www.dgqplus.de/groups/fk-qualitaet-und-projekte/files/folders/5f6ce3d9228e9d36b2efd1b4</a> Das Whitepaper ist unter der Kooperations- Jedermann-Lizenz lizenziert. Jedermann darf dieses Werk vervielfältigen und weiterverbreiten für beliebige Zwecke, sogar kommerziell nutzen unter folgenden Bedingungen: Nennung der Autoren und der Lizenz, keine Veränderungen.

Erläuterungen und juristisch bindende Lizenz: <a href="http://dgq.de/u/jederlizenz">dgq.de/u/jederlizenz</a>

Jürgen Frank ist Director Project Management EMEA bei der KraussMaffei Technologies GmbH, München.

Thomas Schreiber ist Projekt- und Qualitätsmanager im Ruhestand.

Gabriela Zimmermann ist geschäftsführende Gesellschafterin der ipu fit for success – Beratung und Training für Managementsysteme, Prozess- und Projektmanagement, München.

Thomas Dörr Sprecher des gemeinsamen Fachkreises <a href="mailto:fk-qp@dgq.de">fk-qp@dgq.de</a> <a href="mailto:fk-qp@gpm-ipma.de">fk-qp@gpm-ipma.de</a>

Kreativitätstechniken sollen den Moderator unterstützen, die Diskussion schnell in Gang zu bringen. Den Teilnehmern helfen sie, schnell und zielgerichtet viele Ideen einzubringen. Diese Techniken haben sich im Produkt 54 bewährt.

Generell sind Techniken hilfreich, die die Lösungsfindung visualisieren und die Teilnehmer zu einem Wechsel der Perspektive und Sichtweise anregen.

Aufgrund der unterschiedlichen Teilaspekte des Konfliktes, die im Produkt 54 bearbeitet werden, und des damit notwendigen strikten Time Boxings, sind viele Kreativitätstechniken hier nur eingeschränkt einsetzbar. Bewährt haben sich folgende Techniken:

<ul><li>Visualisierung: Moderatorenwand oder Mind Map und Flip Chart,</li><li>Brainstorming: mit Notieren der Ideen durch die Teilnehmer auf Moderationskarten, um auch „stille Naturen“ einzubeziehen, keine Wertung der Ideen und keine „Denkverbote“, Weiterentwicklung vorgeschlagener Ideen ist erwünscht,</li><li>Führen durch Fragen, beispielsweise mit 5 W-Fragen (Was, Wann, Wer, Wo, Wie),</li><li>5 Why-Methode (5-mal „Warum“ fragen),</li><li>Perspektivwechsel-Methoden.</li></ul>

Zu den Perspektivwechsel-Methoden gehören:

<ul><li>De Bono – 6 Hüte bedeuten 6 verschiedene Perspektiven für die Betrachtung des Themas (klassisch: Fakten, Chancen, Gefühle, Ideen, Risiken, Prozesse)</li><li>Walt Disney – 3 Charaktere betrachten eine Idee: Träumer als Visionär, Realist als Umsetzer, Kritiker als konstruktiver Prüfer</li><li>Raikov – Agieren in der Haut des Vorbildes: „Wie würden Sie vorgehen als ….?“</li><li>Kopfstand – Umgekehrte Ziele formulieren – Ideen sammeln – zuletzt die Negativideen wieder ins Positive drehen.</li></ul>

Projektmanagement

Agile Methoden

Wie ein SAQ 4.0-Assessment zur Nachhaltigkeit von Unternehmen beiträgt

Nachhaltigkeit ist ein anhaltender Megatrend und wird nicht nur die Autoindustrie beeinflussen. Das SAQ 4.0-Assessment ist ein Anforderungs- und Bewertungskatalog für die soziale Verantwortung bzw. Corporate Social Responsibility (CSR) und das Nachhaltigkeitsmanagement.

Nachhaltigkeit ist ein anhaltender Megatrend und wird nicht nur die Autoindustrie beeinflussen. Das SAQ 4.0-Assessment ist ein Anforderungs- und Bewertungskatalog für die soziale Verantwortung bzw. Corporate Social Responsibility (CSR) und das Nachhaltigkeitsmanagement. Damit können sich Unternehmen selbst bewerten oder sich von ihren Kunden bewerten lassen.

von Andreas Redaoui und Alexander Neumann

Mit der Agenda 2030 verschreiben sich auch die United Nations zur Verfolgung von 17 definierten Nachhaltigkeitszielen. Nachhaltigkeit geht dabei deutlich über das Thema Umwelt hinaus, auch wenn dieses natürlich zentral bleibt (<a href="http://www.un.org">www.un.org</a>). Auch die deutsche Regierung wurde jüngst vom Bundesverfassungsgericht zu konkreteren und ambitionierteren Zielen hinsichtlich Klimaschutz aufgefordert. Lange Zeit glaubte die deutsche Automobilindustrie, sich gegen zu harte Kurskorrekturen in Richtung Nachhaltigkeit mit Hilfe der Politik und effektiver Lobbyarbeit wehren zu können. Der Dieselskandal von 2015 um erhöhte Abgaswerte von VW-Motoren hat die Kräfteverhältnisse neu geordnet. Im September 2021 hat die Deutsche Umwelthilfe (DUH) auch eine Klage gegen die Autohersteller BMW und Mercedes-Benz angekündigt.

Lange hat die deutsche Autoindustrie den E-Auto-Pionier Tesla belächelt. Durch Dieselgate hat sich der Wind allerdings gedreht: Der VW-Konzern, aber auch andere große Autohersteller haben ihre Strategie gründlich überdacht und versuchen heute, Nachhaltigkeit umfassend anzustreben. Die Konzerne wollen das Thema Nachhaltigkeit über die gesamte Wertschöpfungskette ausrollen. Nur so kann die Mobilität der Zukunft gesellschaftspolitisch positiv gestaltet und der wirtschaftliche Erfolg gesichert werden. Fast alle namhaften etablierten Automobilunternehmen (u.a. BMW, Daimler, VW, Toyota, Nissan, Honda, Stellantis, Ford, GM, Honda, Jaguar, Land Rover, Volvo) haben dazu mit drivesustainability eine gemeinsame Initiative gestartet, die auch von CSR Europe unterstützt wird. Die wichtigsten Ziele sind:

<ul><li> nachhaltige Rohmaterialien,</li><li>das Wohlergehen der Mitarbeiter,</li><li> CO2-Neutralität,</li><li>verantwortungsvolle ethische Grundsätze und</li><li>eine nachhaltige Wertschöpfungskette im Sinne einer Kreislaufwirtschaft.</li></ul>

Mit dem SAQ 4.0-Assessment hat man einen Bewertungskatalog aufgebaut, um die Nachhaltigkeit von Unternehmen (insbesondere der eigenen Zulieferer) beurteilen zu können. SAQ 4.0 wird nunmehr immer stärker zur Lieferantenauswahl herangezogen. Zulieferer sollen daher lernen, mit diesem neuartigen Bewertungskatalog umzugehen. Das SAQ 4.0-Assessment ist ein Anforderungs- und Bewertungskatalog für die soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibility – CSR) und das Nachhaltigkeitsmanagement von Unternehmen. Im Internet ist dieser verfügbar und kann heruntergeladen werden (<a href="http://www.drivesustainability.org/saq-4-0">www.drivesustainability.org/saq-4-0</a>). Zulieferer können sich damit selbst bewerten, sich aber auch von ihren Kunden bewerten lassen. Dieser Anforderungskatalog hat 7 Bereiche, welche zu einer Gesamtbewertung führen (Bild 1).

Der Anforderungskatalog zieht immer größere Kreise und wird mit einem Self-Assessment sowie einer freiwilligen Bewertung Bestandteil der zukünftigen Lieferantenentscheidung. Das Nachhaltigkeitsrating ist bereits seit September 2019 ein Vergabekriterium beim VW-Konzern. Eine Überprüfung der Mindestanforderungen findet dort durch die Selbstauskunft statt. Wenn diese nicht erfüllt werden, wird auch ein Vor-Ort-Check durchgeführt und ab 2021 führt die Nichterfüllung der Mindestanforderungen zu einem negativen Rating bei Volkswagen.

Es ist absehbar, dass die positive Erfüllung des SAQ 4.0-Anforderungskatalogs zukünftig eine Notwendigkeit für Lieferanten wird. An Bedeutung wird das SAQ 4.0-Assessment auch deshalb gewinnen, weil es zahlreiche etablierte Zertifizierungen ganzheitlich integriert.

Warum ein SAQ 4.0-Assessment immer wichtiger wird

 Nachhaltigkeit wird vermutlich noch weiter in den Vordergrund rücken, weil sich die Politik aufgrund gesellschaftlicher Forderungen noch stärker an diesem Thema ausrichten muss. Normen und Gesetzte werden immer schärfere Anforderungen an die Unternehmen richten, insbesondere bei der Klimaneutralität. Aber auch Stakeholder wie Kunden, Banken und Investoren achten immer mehr auf Nachhaltigkeit bei Investitionen und Geldvergabe, so dass nicht-nachhaltigen Unternehmen auf Dauer die Existenzgrundlage entzogen wird. Ein negatives Nachhaltigkeits-Image könnte erfolgreiches Wirtschaften in Zukunft unmöglich machen – Volkswagen hat dies nach Dieselgate erkannt.

Auch das gesellschaftliche Interesse und Verantwortungsbewusstsein für akzeptable Arbeitsbedingungen nimmt gerade in den hochindustrialisierten Ländern zu. Ignoranz seitens der Unternehmensleitung wird immer stärker geächtet und kann die Existenz kosten. Von daher werden sich Unternehmen und besonder Zulieferer kaum einem SAQ 4.0-Assessment entziehen können. Deswegen macht es Sinn, sich schon heute mit diesem Thema zu beschäftigen und die nötigen Maßnahmen zum Nachhaltigkeitsmanagement effizient einzuleiten.

Der CO2-Fußabdruck  wird zum Maß der Dinge

Der SAQ 4.0-Katalog bietet die Chance, Handlungspotenziale in Richtung Nachhaltigkeit präventiv zu ermitteln und ein strategisches Programm für die Unternehmensnachhaltigkeit zu entwickeln. Für Unternehmen wird zum Beispiel die Kenntnis über den eigenen CO2-Fußabdruck, also die eigene CO2-Bilanz, immer wichtiger (Bild 2). Hier kann man die Nutzung einfacher anerkannter Berichtsvorlagen wie den GRI-Express-Bericht der Global Reporting Initiative und den deutschen Nachhaltigkeitskodex empfehlen.

Bei der CO2-Bilanz darf man sich zukünftig keine Fehler erlauben. Man sollte wissen, wo man steht und wie man sich optimal verhält und entwickelt, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und sich gut zu vermarkten. Hier kann die Entwicklung einfacher Nachhaltigkeitskennzahlen zu Umweltbilanzen, aber auch zu Abfallreduzierung, Ethik und Menschenrechten, Energiebilanzen, Arbeitsschutzkennzahlen helfen. Nicht zuletzt sollte man die aktuellen Fördermöglichkeiten kennen.

Spätestens bei der Aufforderung zur Teilnahme an einem SAQ 4.0-Self-Assessment durch einen Kunden ist die Unterstützung durch einen kompetenten Berater empfehlenswert. Inbesondere, wenn man bisher kein eigenes umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement aufgebaut und die verschiedenen Bereiche wie Arbeitssicherheitsmanagement, Umweltmanagement, Energiemanagement, Informationssicherheitsmanagement und Compliance nicht systematisch integriert hat. Optimal ist der Nachweis einer Bewertung dieses Managementsystems durch externe Auditoren.

Es macht zudem Sinn, langfristig ein strategisches Nachhaltigkeitsmanagement-Projekt zu vereinbaren und das eigene Unternehmen kontinuierlich an die zunehmenden Anforderungen anzupassen. Dazu gehört auch, eine eigene Nachweismethodik aufzubauen, um stets für Nachfragen seitens der Kunden gewappnet zu sein. Alle Informationen sollten den Kunden zur eigenen Absicherung (aber unter Wahrung des Datenschutzes und der Geheimhaltung) zur Verfügung gestellt werden.

Das Tempo der Anpassungen wird von den jeweiligen gesetzlichen Anforderungen und Erwartungen der Kunden abhängen. Angesichts der gesellschaftlichen und politischen Gesamtkonstellation erscheint es ratsam, aktiv voranzuschreiten und über die Herausstellung der Nachhaltigkeit Marktanteile zu gewinnen.

Integriertes Managementsystem unterstützt SAQ 4.0