Andrea Nowak schreibt in ihrem aktuellen Editorial über zertifizierte Abrechnungsbetrüger.

Das Leben schreibt angeblich die schönsten Geschichten. Mitunter schreibt es auch weniger gute Stories. Eine davon geht so: Ein ambulanter Pflegedienst präsentiert sich mit strahlend schöner Internetseite der interessierten Öffentlichkeit. Diese kann gleich auf der Startseite lesen, dass bei diesem Dienstleister Qualität an oberster Stelle steht und man seit über zehn Jahren nach DIN ISO 9001 zertifiziert ist.

Ein Blick hinter die Kulissen zeigt, dass der Schein trügt. Bei der Abrechnung von Pflegeleistungen nimmt es die Pflegedienstleitung nicht so genau. Pflegebedürftige und deren Angehörigen fallen Unregelmäßigkeiten in verschiedenen Papieren auf, sie informieren die zuständige Kranken- und Pflegekasse.

Es sind einzelne, die das Gesundheitswesen betrügerisch ausnutzen. Doch der Schaden für die Gemeinschaft ist groß, wie unser Beitrag auf Seite 12 zeigt.

Noch haben die Betrüger leichtes Spiel. Zu stark verlassen sich die Krankenversicherungen auf die Hinweise aufmerksamer Kunden und vernachlässigen ihre eigenen Kontrollsysteme. Auch setzen nur etwa ein Drittel der gesetzlichen Krankenversicherungen digitale Technologien für die Datenanalyse ein, um Abrechnungsbetrügereien aufzuklären. Zudem sind bei allen Krankenversicherungen Compliance-Managementsysteme mit integriertem Betrugsmanagement nur wenig verbreitet.

Bei alle diesen Themen gibt es erhebliche Potenziale im Gesundheitswesen. Ob sich die Branche weiterentwickelt, wird der nächste Bericht des Spitzenverbandes der Krankenkassen zeigen.

Andrea Nowak [<a href="mailto:andrea.nowak@hanser.de">andrea.nowak@hanser.de</a>]

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Editorial Nowak

Nowak, Andrea

Deloitte-Studie: Optimismus im Mittelstand

Steigende Produktivität, Profitabilität und höherer Umsatz: Knapp zwei Drittel der mittelständischen Firmen in Deutschland sind zuversichtlich, dass sie ein erfolgreiches Jahr vor sich haben. 63 Prozent der Befragten haben als Reaktion auf Covid-19 die digitale Transformation beschleunigt – im globalen Vergleich hinken deutsche Firmen aber bei der Digitalisierung hinterher.

Knapp zwei Drittel der mittelständischen Firmen in Deutschland sind zuversichtlich, dass sie ein erfolgreiches Jahr vor sich haben. 63 Prozent der Befragten haben als Reaktion auf Covid-19 die digitale Transformation beschleunigt – im globalen Vergleich hinken deutsche Firmen aber bei der Digitalisierung hinterher.

Dass die Krise auch ein produktiver Zustand sein kann, scheint insbesondere auf mittelständisch geprägte Unternehmen zuzutreffen: Während die Covid-19-Pandemie zahlreiche Wirtschaftszweige ausgebremst hat, nutzte ein großer Teil der Unternehmen diese außergewöhnliche Situation, um neue Wachstumsoptionen zu schaffen. So blickt der Mittelstand weltweit heute nahezu durchgehend optimistisch in die nähere Zukunft: 88 Prozent erwarten eine moderate bis starke Umsatzsteigerung im kommenden Jahr. Darüber hinaus sind 68 Prozent zuversichtlich bis sehr zuversichtlich, dass sich ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten auch in Sachen Profitabilität und Wachstum erfolgreich entwickeln wird – ein mit dem deutschen Mittelstand durchaus vergleichbares Stimmungsbild (64 Prozent).

Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie „Deloitte Private Global Survey“, für die im Auftrag von Deloitte Private zwischen Januar und März 2021 weltweit mehr als 2.700 Führungskräfte befragt wurden.

Unternehmen erwarten positiven Geschäftsverlauf

Für das kommende Jahr stehen für rund die Hälfte der deutschen Unternehmen die Steigerung ihrer Produktivität (56 Prozent), die Entwicklung neuer Produkte und Services (52 Prozent) und der Ausbau des Geschäfts in den bestehenden Märkten (47 Prozent) auf dem Plan. Mehr als die Hälfte (52 Prozent) erwartet, ihre Profite in den nächsten zwölf Monaten steigern zu können. Gute Nachrichten zudem für Arbeitnehmerinnen und -nehmer: 34 Prozent der deutschen Befragten wollen ihren Mitarbeiterstamm stabil halten. Fast ebenso viele (32 Prozent) wollen gezielt spezifisch qualifizierte Fachkräfte einstellen – und damit deutlich mehr als im globalen Vergleich (18 Prozent). Einen Arbeitsplatzabbau beabsichtigen hingegen nur neun Prozent der deutschen Befragten. „Mittelständische und Familienunternehmen sind nicht nur das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, sie erweisen sich ebenso als äußerst robust in wirtschaftlich unruhigeren Zeiten. Fast die Hälfte aller befragten deutschen Unternehmen gibt sogar an, dass ihnen die Covid-19-Krise neue Geschäftschancen eröffnet hat“, berichtet Dr. Christine Wolter, Partnerin von Deloitte Private. „Dabei sind es einmal mehr deren qualitativen Besonderheiten -nämlich ihr hohes Maß an Agilität und ihre auf Langfristigkeit beruhende Strategie.“

Covid-19 als maßgeblicher Digitalisierungstreiber

Eine Antwort auf die stetige Volatilität des Marktes ist die Digitalisierung. Bereits vor Ausbruch der Pandemie hat etwa ein Viertel der befragten deutschen Mittelständler die digitale Transformation ihres Unternehmens angestoßen – ein Trend, der durch die Krise bei 63 Prozent der Unternehmen noch verstärkt wurde. Knapp zwei Drittel der Befragten sehen in IT-Sicherheitslücken und Cyber-Attacken ein zumindest mittleres Unternehmensrisiko – und investieren darum vor allem in die Datensicherheit (38 Prozent). Weitere Investitionen fließen in Data Analytics und Business Intelligence (36 Prozent) sowie in die Automatisierung von Unternehmensprozessen (35 Prozent). Dennoch hinken die deutschen Survey-Teilnehmenden im globalen Vergleich noch hinterher: Während in Deutschland gut ein Drittel der Befragten mitten im Transformationsprozess steckt, trifft das global nur auf 24 Prozent der Unternehmen zu.

Nach den Treibern für die digitale Transformation gefragt, bewerten die Mittelständler zahlreiche Motive gleichermaßen hoch: Den wichtigsten Beweggrund sehen die befragten deutschen Unternehmen in der Reduktion ihrer Kosten (21 Prozent) – global liegt der Aspekt Kostensenkung nur auf Rang vier der Digitalisierungstreiber. Hohe Relevanz hat auch die verbesserte Kundenbindung, die für 16 Prozent aller Unternehmen deutschland- wie auch weltweit ein Grund für die Transformation ist. „ Alle Unternehmensbereiche profitieren von der Digitalisierung ihrer Prozesse, denn sie steigern dadurch ganz erheblich ihre Resilienz“, erklärt Dr. Christine Wolter.

Die Studie kann unter der unten genannten Adresse kostenlos heruntergeladen werden.

<a href="http://www2.deloitte.com/de/de/pages/mittelstand/contents/studie-mittelstand-und-familienunternehmen-2021.html">www2.deloitte.com/de/de/pages/mittelstand/contents/studie-mittelstand-und-familienunternehmen-2021.html</a>

68 Prozent der weltweit Befragten sind zuversichtlich bis sehr zuversichtlich, dass sich ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten in  Sachen Umsatz, Profitabilität und Wachstum erfolgreich entwickeln wird – ein mit dem deutschen Mittelstand durchaus vergleichbares Stimmungsbild (64 Prozent).

News Deloitte Studie

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Staufen-Studie: Mittelstand ist für den Aufschwung vorbereitet

Laut einer aktuellen Studie von der Unternehmensberatung Staufen zum Thema „Restrukturierung 2021“ sieht sich nur eine Minderheit der Mittelständler in Deutschland in einer existenzbedrohenden Phase, jedes vierte Unternehmen hat dagegen die Krise bereits hinter sich gelassen.

Laut einer aktuellen Studie von der Unternehmensberatung Staufen zum Thema „Restrukturierung 2021“ sieht sich nur eine Minderheit der Mittelständler in Deutschland in einer existenzbedrohenden Phase, jedes vierte Unternehmen hat die Krise bereits hinter sich gelassen.

Der deutsche Mittelstand hat die Folgen der Corona-Pandemie gut abwehren können. Laut der Studie „Restrukturierung 2021“ sieht sich nur eine Minderheit in einer existenzbedrohenden Phase, jedes vierte Unternehmen hat die Krise bereits hinter sich gelassen. Mit einer spürbar veränderten Strategie haben sich 47 Prozent für die Zeit nach Corona neu positioniert. Für die Untersuchung hat die Unternehmensberatung Staufen mehr als 200 Inhaber und Führungskräfte von Unternehmen befragt.

Neuorientierung oder Standortbestimmung unumgänglich

„Die Pandemie bedeutet eine derart großße Zäsur für die meisten Unternehmen, dass eine Neuorientierung oder Standortbestimmung unumgänglich ist“, sagt Andreas Sticher, Partner für Restrukturierung bei der Unternehmensberatung Staufen. „Bei den von uns befragten Unternehmen haben sich nur ganz wenige noch nicht mit einer konkreten Strategie für die Zeit nach Corona beschäftigt, acht Prozent haben ihre Strategiefindung noch nicht abgeschlossen. Knapp die Hälfte der Unternehmen hat

die eigene Strategie für die Nach-Corona-Zeit deutlich angepasst, während 43 Prozent ganz bewusst eine Fortsetzung der

Restrukturierungsexperte Sticher hat im Rahmen der Studie große Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Branchen ausgemacht. Denn während der Dienstleistungssektor nur einen geringen Anpassungsbedarf sieht, muss der Handel für die Zeit nach Corona am stärksten umdenken: „Der stationäre Handel steht von zwei Seiten unter Druck, weil einerseits die Lieferketten empfindlich gestört wurden, andererseits aber auch die Kunden aufgrund der Kontaktbeschränkungen verstärkt auf Online-Alternativen ausgewichen sind. Branchenübergreifend sehen wir aber vor allem Optimismus in der Wirtschaft. Drei von vier Unternehmen planen für die Nach-Corona-Zeit mindestens auf dem Niveau von 2019.“

Post-Corona-Agenda: Digitalisierung, agile Prozesse, neue Führungskultur

Die zunehmend positive Stimmung im Mittelstand ist nach Ansicht von Staufen-Berater Sticher auch darauf zurückzuführen, dass viele Unternehmen in den vergangenen Jahren ihre Hausaufgaben gemacht und bereits interne Veränderungsprozesse angestoßen hätten. Damit die anstehende Wachstumsphase richtig genutzt werden könne, müsse der eingeschlagene Weg allerdings konsequent weiterverfolgt werden: „Die Krise hat bisher ignorierte Probleme schonungslos aufgedeckt. Große Herausforderungen für die Unternehmen bleiben die Digitalisierung, die Einführung agiler Prozesse und flexibler Strukturen sowie eine auf hohe Dynamik ausgerichtete Führungskultur. Diese parallel zu bewältigenden Projekte binden viele Ressourcen, sind schlussendlich aber notwendig, wie die Pandemie eindrucksvoll bewiesen hat.“

Aktuell sehen lediglich 17 Prozent der befragten Führungskräfte ihr Unternehmen in einer existenzbedrohenden Krisenphase, 36 Prozent nehmen eine bewältigbare Krisenphase wahr. Bereits jedes vierte Unternehmen hat die Krise hinter sich gelassen und sieht sich schon wieder in einer Wachstums- bzw. sogar Boomphase, während 22 Prozent eine neutrale Stellung einnehmen. Sticher zieht deshalb ein positives Fazit: „2020 war sicherlich ein herausforderndes Jahr und uns stehen noch turbulente Monate bevor. Aber ein Mittelstandssterben in Deutschland sehe ich nicht.“

Füür die Studie „Restrukturierung 2021“ befragte die Unternehmensberatung Staufen im Frühjahr insgesamt 200 Eigentümer und Führungskräfte in Deutschland.

Das kostenlose Whitepaper zum Thema Restrukturierung kann unter der unten genannten Adresse heruntergeladen werden:

<a href="http://www.staufen.ag/whitepaper/">www.staufen.ag/whitepaper/</a>

News Staufen Mittelstand

Global Culture Survey: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor

Um externe Schockwellen wie die aktuelle Covid-19-Pandemie und technologische oder geopolitische Disruptionen dauerhaft abzufedern, werden Kompetenzen wie Flexibilität, Resilienz, schnelle Entscheidungsfindung und agile Arbeitsmethoden für Unternehmen zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Um externe Schockwellen wie die aktuelle Covid-19-Pandemie abzufedern, werden Kompetenzen wie Flexibilität, Resilienz, schnelle Entscheidungsfindung und agile Arbeitsmethoden für Unternehmen zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Im internationalen Vergleich haben deutsche Unternehmen bei diesen wichtigen unternehmenskulturellen Stellschrauben wie Flexibilität, Resilienz, schnelle Entscheidungsfindung und agile Arbeitsmethoden für erhöhte Krisenfestigkeit noch akuten Nachholbedarf. Das belegen die Ergebnisse einer weltweiten Unternehmensbefragung im Rahmen der aktuellen „Global Culture Survey“ von Strategy&, der Strategieberatung von PwC, für die 204 Personen – meist Entscheider – aus deutschen Unternehmen befragt wurden (weltweit insgesamt Befragte: 3.243).

Unternehmenskultur als maßgeblicher Wettbewerbsvorteil

Gerade einmal 57% der befragten deutschen Manager sehen demnach in ihrer Unternehmenskultur einen maßgeblichen Wettbewerbsvorteil zur Bewältigung der Covid-19-Pandemie. Zudem halten nur 44% der deutschen Befragten die Unternehmenskultur für wichtiger als die Strategie oder das Geschäftsmodell. Im europäischen Durchschnitt attestieren 65% und weltweit sogar 68% der Entscheider ihrem Arbeitgeber eine krisenfeste Unternehmenskultur, die dadurch Wettbewerbsvorteile erzeugt. Immerhin sehen sich etwas mehr als zwei Drittel (68%) der befragten deutschen Manager in der Lage, bei Bedarf auf externe Einflüsse schnell genug reagieren zu können. Im europäischen und weltweiten Durchschnitt glauben das sogar jeweils 78% der Befragten.

Gleichzeitig sind 26% der deutschen Befragten der Meinung, dass eine schnelle Entscheidungsfindung während der Pandemiesituation schwieriger geworden ist. „Die globale Pandemie verdeutlicht, wie wichtig eine flexible Unternehmenskultur ist. Agilität und Resilienz sind dabei wichtige Zukunftsfaktoren, um adäquat auf externe Schocks reagieren zu können. Hierzulande werden allerdings noch zu häufig eher traditionelle Formen der Zusammenarbeit gepflegt. Digitale Kollaborationslösungen und agile Arbeitsmethoden sollten nun mit Nachdruck in der unternehmerischen DNA verankert werden“, sagt Dr. Peter Gassmann, Global Leader von Strategy&.

Eine Diskrepanz zeigt sich auch auf die Frage, ob die eigenen Unternehmenswerte von den Führungskräften aktiv vorgelebt werden. Hier stimmen nur 54% der befragten Deutschen zu. Weltweit finden 60%, dass ihre Führungsriege mit gutem Vorbild vorangeht. Dennoch werden die Auswirkungen von Covid-19 auf das operative Geschäft in Deutschland im Vergleich zu Europa und der Welt als weniger dramatisch eingeschätzt. Zwar geben mehr deutsche Unternehmen an, Gewinneinbußen statt -sprünge durch die Pandemie erlitten zu haben (33% Gewinneinbußen vs. 22% Gewinnanstieg); allerdings ist der Anteil geringer als im europäischen Durchschnitt (45% Gewinneinbußen vs. 24% Gewinnanstieg).

Auch der pandemiebedingte Rückgang des Geschäftsvolumens wird unter deutschen Unternehmen als deutlich geringer eingestuft als im europäischen Vergleich – 27% der Befragten in Deutschland registrieren einen Einbruch ihres Geschäftsvolumens, 24% sehen einen Anstieg (Europa: 39% Einbruch vs. 28% Anstieg). Nur 35% der deutschen Unternehmen meinen daher, auf die pandemiebedingte Disruption mit einer Änderung ihrer Prozesse oder Geschäftsmodelle reagieren zu müssen. Demgegenüber glauben 61% der Unternehmen weltweit und 56% der europäischen Firmen, dass die Pandemie eine Anpassung ihrer Geschäftskonzeption erforderlich macht.

Vorsätze: gute Mitarbeiter, mehr Zusammenarbeit, digitale Transformation

Bei der Frage nach den größten Verbesserungspotenzialen in der eigenen Organisation stimmen die Umfrageergebnisse deutscher Unternehmen weitgehend mit dem globalen Trend überein. Als wichtigste Felder zur Optimierung werden das Anwerben und Binden guter Mitarbeiter, eine verbesserte Zusammenarbeit und die digitale Transformation gesehen. Während für deutsche Unternehmen die weitere Qualitätsverbesserung ihrer Produkte und Dienstleistungen zusätzlich im Fokus steht, legen die restlichen europäischen Unternehmen ihren Schwerpunkt vermehrt auf den Ausbau zeitgemäßer und agiler Strukturen – ein Aspekt, der für die deutschen Befragten noch immer eine eher untergeordnete Rolle spielt.

„Die weitere Flexibilisierung von Liefer- und Produktionsketten, die damit verbundene agile Planung und kurze Entscheidungswege müssen auf der CEO-Agenda ganz oben stehen. Wer auch weiterhin internationale Spitzenpositionen belegen möchte, muss die Krise und die Lehren daraus konsequent zur Transformation der eigenen Organisation nutzen, um auch mit künftigen externen Schocks umzugehen und sich nachhaltig strukturelle Wettbewerbsvorteile zu sichern«, so das Fazit von Dr. Peter Gassmann.

Die vollständigen Ergebnisse der Global Cultural Survey finden Sie unter dem nachfolgenden Link.

<a href="http://www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/global-culture-survey-2021.html">www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/global-culture-survey-2021.html</a>

News PWC Unternehmenskultur

Unternehmenskultur

Qualitätsmanagement

Das Zählen von Rußpartikeln soll zukünftig fester Bestandteil der Abgasuntersuchung von Diesel-Pkw sein. Diese Aufgabe erfordert eine ganz neue Art von Messgeräten, die erst einmal entwickelt, geprüft und von den Werkstätten beschafft werden müssen. Um hier eine einheitliche Qualität zu gewährleisten, hat die Physikalisch-Technische Bundesanstalt (PTB) die messtechnischen Anforderungen an solche Partikelzähler in Kooperation mit den betroffenen Stellen erarbeitet.

Um eine einheitliche Qualität von Messgeräten für die Abgasuntersuchung zu gewährleisten, hat die Physikalisch-Technische Bundesanstalt (PTB) die messtechnischen Anforderungen an solche Partikelzähler in Kooperation mit den betroffenen Stellen erarbeitet.

Für bessere Luft in den Innenstädten und Klimaschutz – das Zählen von Rußpartikeln soll zukünftig fester Bestandteil der Abgasuntersuchung von Diesel-Pkw sein. Diese Aufgabe erfordert eine ganz neue Art von Messgeräten, die erst einmal entwickelt, geprüft und von den Werkstätten beschafft werden müssen. Um hier eine einheitliche Qualität zu gewährleisten, hat die Physikalisch-Technische Bundesanstalt (PTB) die messtechnischen Anforderungen an solche Partikelzähler in Kooperation mit den betroffenen Stellen erarbeitet und in der vergangene Woche veröffentlicht: Messgerätehersteller können ihre Geräte nun den PTB-Anforderungen anpassen, Werkstätten dafür sorgen, dass sie rechtzeitig zum 1.1.2023 mit diesen Geräten ausgerüstet sind, und europäische Nachbarländer haben eine Blaupause für vergleichbare eigene Lösungen. Die EU könnte daraus gar eine harmonisierte europäische Lösung entwickeln, wie bei der KFZ-Typzulassung.

An der Anzahl der Partikel im Dieselabgas lässt sich in Zukunft erkennen, ob und wie effektiv der Partikelfilter des Wagens noch funktioniert. Der Grenzwert wird bei 250.000 Partikeln pro Kubikzentimeter Abgas liegen. Ursprünglich hatte der Gesetzgeber schon für dieses Jahr die Zählung von Rußpartikeln im Dieselabgas in der periodischen Abgasuntersuchung (HU/AU) vorgesehen, bevor die Einführung für Euro-6-Dieselkraftfahrzeuge auf den Januar 2023 verschoben wurde. Dadurch haben Gerätehersteller, Prüfbehörden und Werkstätten jetzt die notwendige Zeit, sich auf die komplett neue Aufgabe vorzubereiten.

Die nationale Arbeitsgruppe zur Einführung der Partikelanzahlmesstechnik in der deutschen Abgasuntersuchung (AUPNag), an der relevante Behörden und Industrie-Verbände beteiligt sind, hat nun gemeinsam die Anforderungen an die neuen AU-Partikelmessgeräte erarbeitet, die anschließend von der PTB veröffentlicht wurden (DOI 10.7795/510.20210623). Diese Anforderungen bilden die Grundlage für die Baumusterprüfungen für diese komplett neue Klasse von AU-Abgasmessgeräten. An der AUPNag beteiligt sind: Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Bundesanstalt für Straßenwesen, TÜV, Dekra, Eichbehörden, ASA, VDA, VDIK, ZDK, und die PTB.

Partikelmessgeräte gibt es schon länger. Sie werden beispielsweise in der Atmosphärenforschung oder zur Messung von Aerosolen verwendet oder auch zur Bestimmung der Emissionsgrenzwerte bei der KFZ-Typenzulassung. Eine metrologische Rückführung der Messergebnisse dieser Geräte erfolgte allerdings häufig nicht. Die Herausforderung bestand nun darin, Anforderungen zu erarbeiten, die Partikelzähler ausreichend genau und zuverlässig machen. Gleichzeitig müssen sie für Werkstätten erschwinglich und deutlich einfacher und robuster sein als bisher.

Neues Prüflaborgebäude für Abgasmessung

Messgeräte für die Abgasuntersuchung unterliegen dem Mess- und Eichgesetz und bedürfen einer Baumusterprüfung durch eine Konformitätsbewertungsstelle. Derzeit erteilt nur die Konformitätsbewertungsstelle der PTB entsprechende Bescheinigungen. Daher hat die PTB im Jahr 2018 ein 360 m2 großes Prüflaborgebäude für Abgasmessung in Betrieb genommen. Der 4,4 Millionen Euro teure Neubau, der zwei hochmoderne Laboratorien für Trübungs- und CO-Abgasmessgeräte, ein neuartiges Kalibrierlabor für Partikelzähler sowie den deutschen Partikelanzahlprimärstandard beherbergt, war durch die Verschärfung der Abgasuntersuchungsrichtlinie Ende 2017 nötig geworden.

Die metrologischen Grundlagen wurden seit 2011 im Rahmen eines europäischen Forschungsprogramms sowie durch PTB-interne Mittel erarbeitet. Um dem steigenden Bedarf an Kalibrierungen und Prüfungen gerecht zu werden, wird derzeit ein weiteres Laborgebäude mit jeweils zwei Laboratorien für Partikelzähler und für die Messung von Stickoxiden errichtet und vermutlich im Herbst 2021 übergeben. Die verlässliche Messung von NOx im Automobilabgas ist ebenfalls strategisches Thema metrologischer Forschung und Entwicklung der PTB.

<a href="https://oar.ptb.de/resources/show/10.7795/510.20210623">https://oar.ptb.de/resources/show/10.7795/510.20210623</a>

News PTB

Messgeräte für Partikel

Messtechnik

Werkstoffprüfung

Remote-Leadership – alles ganz einfach?

Remote-Leadership oder Führung auf Distanz ist in Zeiten von Homeoffice an der Tagesordnung. Aber wie bleiben Führungskräfte motiviert, inspiriert und energiegeladen?

An andere Abläufe gewöhnt sich der Mensch (wenn er muss) rasch. Für die meisten ist Homeoffice daher auch im Alltag gut umsetzbar. Also alles gut? Nein, denn gut ist manchmal eben nicht gut genug!

Es gibt viele, die ihre Mühe damit haben. Denn – welch Überraschung – nicht alle Menschen ticken gleich. Es gibt Beziehungsmenschen, für die Homeoffice suboptimal ist. Denn diese Menschen möchten im Team mit anderen Menschen zusammenarbeiten. Sie brauchen den persönlichen Kontakt. Gerade als Führungskraft ist es wichtig zu wissen, wie die eigenen Mitarbeitenden «funktionieren», um dann auch entsprechend auf diese individuellen Vorlieben und Wünsche reagieren zu können.

So wie nicht alle Menschen gleich sind, haben auch nicht alle Menschen die gleichen Herausforderungen zu meistern. In der akuten Corona-Zeit war die Zusatzhürde beispielsweise für viele Eltern, neben dem doppelten Homeoffice auch noch Homeschooling – und das vielleicht mehrfach – unter einen Hut zu bekommen. Eine Aufgabe, welche an die Substanz geht. Ist man dann noch wohnlich eingeschränkt (nicht jeder lebt in einem geräumigen Haus mit drei Kinderzimmern), wird die Herausforderung zur nervlichen Zerreißprobe.

Ein Hintergrund, der in vielen motivierenden Expertenberichten nicht entsprechend «gewürdigt» wird. Denn die Frage ist ja nicht nur, wie die Führungskraft die Mitarbeitenden motiviert hält, sondern wie die Führungskraft selbst motiviert, inspiriert und energiegeladen bleibt. Denn auch diese Führungskraft ist im Alltag zusätzlich belastet durch die Veränderungen, Homeoffice und Homeschooling.

Auch Führungskräfte brauchen Wertschätzung

Lob, Anerkennung und Wertschätzung laden die inneren Batterien auf. Doch genau davon bekommt die Führungskraft oft sehr wenig ab. Wird sie von den Mitarbeitenden doch einmal gelobt, besteht (je nach Unternehmenskultur) gleich der Verdacht, dass dies blanke Berechnung sei.

Warum sucht der Mensch so sehr nach Bestätigung, Lob oder Anerkennung? Ganz einfach: Soziale Anerkennung macht uns glücklich. Ob dies über direktes Lob, Geld, Statussymbole, Körperkult (Aussehen, Figur, Muskeln etc.) oder auch nur viele Facebook-Likes passiert, ist eigentlich egal.

Im Gehirn sitzt das «Ich will Anerkennung»-Zentrum am gleichen Ort wie das Zentrum, das uns bei Drogenkonsum süchtig werden lässt. An diesem Ort wird Dopamin ausgeschüttet. Anerkennung produziert also gute Gefühle. Und davon wollen wir so viele wie möglich haben. Wenn Führungskräfte wenig Lob und direkte Anerkennung bekommen, müssen diese also selbst für gute Gefühle sorgen.

Denn nichts ist gefährlicher, als wenn man sehr viel arbeitet und das Gefühl hat, nicht weiterzukommen oder dafür keine Anerkennung zu erhalten. Es demotiviert nicht nur, es kann sogar krank machen.

Bei Führungskräften geht man leider immer noch davon aus, dass sie intrinsisch motiviert sein müssen und darum keine Wertschätzung von außen benötigen. Weit gefehlt! Führungskräfte sind schließlich Menschen und jeder Mensch braucht Wertschätzung.

Jetzt reiß dich doch zusammen und sei motiviert

Welche Möglichkeiten hat eine Führungskraft, sich selbst zu motivieren? Frühmorgens mit einem lauten «Tschakka» aus dem Bett zu springen, ist für viele doch etwas zu überdreht und für die meisten Menschen keine Option. Folgende drei Möglichkeiten sind eine Alternative:

Wann haben Sie sich das letzte Mal selbst gelobt? Viele können diese Frage nicht beantworten, im gleichen Atemzug aber erzählen, wie der innere Kritiker sie immer wieder »kaputtmacht».

Innere Dialoge wie »Du Depp! Das hättest du doch wissen müssen!» oder «Ich Idiot! Eigentlich müsste ich damit doch schon lange fertig sein!« sind bei vielen Menschen normal. Dass diese inneren Dialoge auf uns wirken, muss nicht extra betont werden.

Wir fühlen uns danach sicher nicht besser. Außer wir wenden das gleiche Prinzip positiv an: Hängen Sie sich einen kleinen Erinnerungszettel an Ihren Bildschirm mit einem »L« (für Lob) oder sonst einem Zeichen, das Sie dazu auffordert, Ihren inneren Fokus auf den kleinen Alltagserfolgen gerichtet zu halten.

Loben Sie sich öfters selbst! Die unangenehme E-Mail, die jetzt endlich raus ist, das heikle Gespräch, oder ein Verkaufserfolg: »Yes! Gut gemacht!« Das klingt für den ersten Moment komisch, wirkt aber trotzdem.

Friedrich Nietzsche meinte schon 1889 in seinem Buch Götzen-Dämmerung: »Hat man sein Warum des Lebens, so verträgt man sich fast mit jedem Wie.« Oder etwas populärer ausgedrückt: »Wer ein Warum hat zu leben, erträgt fast jedes Wie.«

Nicht nur Mitarbeitende und Kunden hätten gerne eine Antwort auf die Sinnfrage ihrer Arbeit. Auch Führungskräften gibt dieses Warum sehr viel Kraft und Sicherheit. Auf die Frage «Warum das alles?» findet man nicht immer sofort die perfekte Antwort.

Der Sinn der Arbeit schafft Motivation und Identifikation. Befassen Sie sich im Unternehmen also nicht nur mit Prozess-, Projekt- oder Qualitätsmanagement. Nehmen Sie Sinnmanagement auf die Traktandenliste und finden Sie auch Ihr persönliches «Warum» in Bezug auf Ihre Führungsaufgabe. Denn wer weiß, warum er die Arbeit macht, ist meist auch motiviert.

Möglichkeit 3: Bewusstsein und  Entspannung

Nehmen Sie sich jede Woche mindestens eine halbe Stunde Zeit für sich. Schreiben Sie in Ihr Notizbuch, wie die Woche war. Welche Erfolge Sie feiern durften. Welche Magenschmerzen Sie plagten und warum Sie im Mitarbeitergespräch falsch reagiert haben. Dies schafft Bewusstsein.

Sich selbst bewusst zu sein ist die beste Burn-out-Prophylaxe, die Sie machen können. Setzen Sie das jede Woche um, hilft es Ihnen, persönliche Muster zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Am besten beginnen Sie «Ihre» halbe Stunde mit einer 20-minütigen Meditation. Die damit insgesamt 50 Minuten werden zu Ihren wertvollsten Minuten in der Woche werden. Versprochen.

Verantwortung für sich selbst  übernehmen

Wenn Sie meinen, dass diese Tipps zu banal seien, haben Sie natürlich absolut recht. Diese wirksamen Tipps sind leicht umzusetzen und kosten auch kein Geld.

Viele Führungskräfte befanden sich genau an der Burn-out-Schwelle und hätten nie gedacht hätten, einmal da zu stehen – oder sie gar zu überschreiten. Als Führungskraft haben Sie die Verantwortung dafür, selbst fit zu bleiben, genügend Energie und Motivation zu haben. Nicht nur gegenüber sich selbst, sondern auch für Ihre Mitarbeitenden, für Ihre Kunden, aber natürlich in erster Linie vor allem für Ihre Familie.

Rasche Veränderungen sind  die neue Normalität

Viele sehnen sich nach der Normalität von früher. Doch diese Normalität wird nicht mehr zurückkehren. Wir werden uns an eine neue Normalität gewöhnen müssen. Das bedeutet, dass Veränderungen noch schneller vor sich gehen. Dass sich viele Dinge, die bisher als sicher und verlässlich gegolten haben, plötzlich verändern. Die technische Entwicklung, das haben wir in einem Jahr Corona erlebt, kann unglaublich schnell Fahrt aufnehmen und ganze Branchen eliminieren oder andere Branchen positiv beflügeln.

Veränderungen werden also normal. Das Problem dabei ist, dass sie den Menschen Angst machen. Auch wenn gerade in Unternehmen Angst selten ein Thema ist, gibt es drei Verhaltensweisen von Menschen im Umgang mit Veränderungen:

<ul><li> Veränderungen ignorieren,</li><li>Veränderungen mit sich selbst ausmachen,</li><li>Gegendruck geben.</li></ul>

Beginnen wir mit dem letzten Punkt: Menschen, die Gegendruck erzeugen, hat man als Führungskraft meist im Griff. Da weiß man wenigstens, woran man ist. Die Mitarbeitenden werden sagen, was alles nicht geht, warum das Projekt sinnlos ist, und dass man die Ressourcen lieber auf das Tagesgeschäft fokussieren sollte.

Mitarbeitende der zwei anderen Kategorien sind schwieriger einzuschätzen. Da geht die Gefühlslage von Gleichgültigkeit bis Panik (die man im Außen allerdings nicht mitbekommt). Hier müsste eine Führungskraft die eigenen Mitarbeitenden sehr gut kennen, um abschätzen zu können, wie es (wirklich) um sie steht.

Was bedeutet das für die Führungskraft von heute? Führung wird noch persönlicher. Wir haben es im Remote-Leadership bemerkt: Ja, wir müssen online fit sein. Entscheidend ist aber die Unternehmenskultur. Durch die räumliche Distanz muss man versuchen, persönlich näher an die Menschen heranzukommen.

Führung auf Distanz funktioniert also nur dann wirklich gut, wenn die Basis stimmt. Wenn eine vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitenden besteht. Führungskräfte müssen diese Mitarbeitenden jederzeit mit auf den Weg nehmen und ihnen auch erklären, warum man auf diesem Weg ist und was jeder einzelne zum gemeinsamen Erfolg beitragen kann. Genau für diese entscheidende Aufgabe braucht es Führungskräfte, die fit sind – mental und körperlich. Selbstmanagement wird also gerade für Führungskräfte zum absolut entscheidendsten Baustein.

©IRStone – <a href="http://stock.adobe.com">stock.adobe.com</a>

Dudas - Hauptartikel

Dudas S.: Mit Sinn durchs Leben: So gewinnen Sie mehr Erfüllung in Beruf und Privatleben, Midas Verlag, Zürich 2021

Stefan Dudas ist Business-Experte für Sinngebung. Der Keynote-Speaker, Coach und Autor legt das Fundament für neue Denk-Ansätze und vermittelt Sinnhaftigkeit in Führung, Kommunikation und Motivation.

Stefan Dudas T +41 249 48 48 <a href="http://www.stefandudas.com">www.stefandudas.com</a>

Führung / Leadership

Führung

Management allgemein

Das Tisax-Assessment angemessen einschätzen

Teil 3 In den beiden vorangegangenen Beiträgen sind die ersten fünf Schritte beschrieben, die Unternehmen auf dem Weg zum Tisax-Assessment gehen müssen. Auch die drei letzten Schritte sind nicht trivial: Es geht um den Geltungsbereich und die Entscheidung für das richtige Zertifizierungslevel.

von Andreas Altena, Dr. Holger Grieb und Melanie Krauß

Auf dem Weg zu Trusted Information Security Assessment Exchange (Tisax, eine eingetragene Marke der ENX-Association), dem branchenspezifischen Framework für Informationssicherheit in der Automobilindustrie, stellen sich den Unternehmen viele Fragen. Erfahrene Experten beantworten die wichtigsten und geben praktische Empfehlungen.

Was ist denn eigentlich  mein Geltungsbereich?

Viele Organisationen sind mit dem Vorgehen bei den ISO- bzw. IATF-Zertifizierungen vertraut und versuchen daher, die bekannte Begrifflichkeit des Geltungsbereiches auf das Tisax-Verfahren zu übertragen. Dies trifft bei der Geltungsbereich-Definition des Tisax-Scopes allerdings so nicht zu. Die Folgen sind Unklarheiten, die ggf. zu Problemen in der Prüfung führen können. Daher ist es wesentlich, sich in dem Tisax-Teilnehmerhandbuch das Kapitel des Tisax-Prüf-Scopes genauer unter die Lupe zu nehmen. Die aktuelle Version (V2.3 vom 20.01.21) steht auf der Webseite der ENX bzw. des VDA zum Download bereit.

Größter Unterschied bei dem Tisax-Prüf-Scope ist, dass dieser vordefiniert ist und direkt so formuliert wurde, dass alle Unternehmensbereiche, die mit vertraulichen Informationen Ihrer Partner umgehen, eingeschlossen sind. Der Gedanke dahinter ist simpel: Für alle Teilnehmer auf der ENX-Plattform ist eine größtmögliche Standardisierung der Prüfung von Vorteil, da diese wenig Interpretationsspielräume bieten. Somit können sich alle Beteiligte auf ein erteiltes Label mit Standard-Scope nahezu „blind“ verlassen. Die ENX sieht zwar noch sowohl einen reduzierten als auch einen erweiterten Scope vor, empfiehlt jedoch gerade aus genannten Gründen die Nutzung des Standard-Scopes. Dieser Empfehlung folgt auch die absolute Mehrheit der registrierten Organisationen auf der ENX-Plattform.

Bei einer bestehenden ISO/IEC 27001-Zertifizierung sollte der Deckungsgrad mit dem Standard-Scope von Tisax sehr hoch sein. Wenn in der Vergangenheit versucht wurde, den Geltungsbereich der ISO-Zertifizierungen möglichst einzuschränken, wird der Tisax-Prüfstandard-Scope sicher umfassender sein und realistischer den Ansatz zur Informationssicherheit abdecken.

Die Möglichkeiten des reduzierten oder erweiterten Tisax-Prüf-Scopes sollten vor allem in größeren Unternehmen mit mehreren Standorten in die Betrachtung einbezogen werden. Da jeder Standort im ENX-Portal registriert werden muss, ergibt sich eine gute Übersicht über den gesamten Umfang einer Tisax-Prüfung. Nicht jede Leistung wird an jedem Standort erbracht, z. B. steht nicht an jedem Standort ein Rechenzentrum, sondern eher an ein, zwei zentralen Standorten, die für das gesamte Unternehmen gültig sind.

Bei solchen Ausgangssituationen ist anzuraten, präzise und ggf. unterschiedliche Tisax-Prüf-Scopes zu definieren. Das hat einen direkten Einfluss auf den Umfang der gesamten Prüfung.

Welchen Level an Zertifizierung muss ich machen?

Zuallererst wollen wir an dieser Stelle mit einer weit verbreiteten Fehlinterpretation aufräumen. Der Begriff des Levels wird oft mit dem Umfang der eigentlichen Prüfung gleichgesetzt. Dem ist allerdings nicht so, sondern in den einzelnen Assessment-Leveln wird die Art und Weise der Prüfungsdurchführung auf Basis der Tisax-Prüfziele definiert. Während beispielsweise der Prüfaufwand zwischen Level 2 und Level 3 in der Grundprüfung annähernd identisch ist, so erfolgt bei Level 3 eben noch eine Vor-Ort-Prüfung, die es bei Level 2 nicht gibt.

Die Tisax-Prüfziele sind abhängig von dem definierten Schutzbedarf, dem die schützenswerten Informationen unterliegen. Dieser Schutzbedarf sollte aus den Vorgaben der Kunden abgeleitet werden, um sodann in entsprechende Maßnahmen zur unternehmensspezifischen Umsetzung von Tisax zu münden. Leider zeigt die Erfahrung der Autoren, dass genau das nicht immer so einfach ist. Versuchte Klarstellungen zu den Vorgaben der Kunden ergaben in der Regel Aussagen wie: „Machen Sie bitte immer die höchste Stufe, damit gehen Sie auf Nummer sicher!“ Zweifelsfrei unbefriedigend, dass hier keine Unterstützung angeboten, sondern auf Nummer sicher gegangen wird.

Da dieser Weg also in der Regel nicht zu dem gewünschten Erfolg führt, beziehen Sie Informationen aus den bestehenden Verträgen und auch aus dem Tisax-Teilnehmerhandbuch ein. Hierüber kann eine realistische Einstufung erfolgen, denn die Kapitel der Tisax-Prüfziele, Schutzbedarfe und Assessment-Level geben hierzu durchaus Aufschluss. Beispielhaft seien Informationen mit „hohem“ (d.h. nicht „sehr hohem“) Schutzbedarf genannt, welche somit auch nur die Informationsklassifizierung „vertraulich“ (d.h. nicht „geheim“) aufweisen. Hier kann der Assessment-Level 2 mit der „Aktenprüfung/Remote“ vollkommen ausreichen und auf die Vor-Ort-Prüfung des Assessment-Level-3 verzichtet werden.

Bestimmen Sie die Schutzbedarfe der Informationswerte und die sich ableitenden Informationsklassifizierung vor dem Hintergrund Ihrer Anforderungen und nicht mit dem Blick auf ein vermeintlich einfacheres Prüfungsverfahren. Am Ende gilt das, was sehr oft hilft: Sprechen Sie so früh wie möglich mit Ihrem Prüfdienstleister. Nur so kann die für Sie richtige Kalkulation zum Prüfumfang ermittelt werden.

Schüttle ich das aus dem Ärmel oder ist das doch etwas aufwändiger?

Abhängig von dem Stellenwert, welche bereits heute die Informationssicherheit in Ihrem Unternehmen genießt, werden Sie in dem Rennen des Hasen gegen den Igel entweder glauben der Schnellste zu sein oder erleichtert feststellen können: „Ich bin schon da!“ In jedem Fall befinden Sie sich auf dem Weg, da auf Bestehendem aufgesetzt werden kann. Diesem Bild folgend ist zunächst festzustellen, dass ein Abbrechen auf halber Strecke erheblichen Schaden verursachen wird, kommt dieser Abbruch doch dem Eingeständnis gleich, der Bedeutung der Informationssicherheit nicht gerecht geworden zu sein. Auch dem Schein vor dem Sein den Vorrang zu geben, wird über kurz oder lang erkennbar und Ihrer Organisation auf die Füße fallen.

Indem wir den olympischen Gedanken dem genannten Rennen zur Seite stellen, wird deutlich, dass Sie keinesfalls schon beim ersten Rennen (sprich Assessment) herausragende Ergebnisse erreichen müssen. Die kontinuierliche Verbesserung auf einer stabilen, die Anforderungen erfüllenden Grundlage entspricht durchaus bekannten Managementprinzipien.

Unterschätzen Sie den Aufwand (sowohl an erforderlichen kompetenten Mitwissern als auch an Zeit und Geld) in der Umsetzung der geforderten Maßnahmen in keinem Falle. Auf der Basis einer Analyse des Status ist die Erarbeitung der angemessenen Maßnahmen einem breit aufgestellten Team zuzuordnen. In der operativen Umsetzung ist der aktive Beitrag aller im Unternehmen einzufordern.

©kras99 – <a href="http://stock.adobe.com">stock.adobe.com</a>

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Bild 1. Module und die resultierenden Freigaben in der Tisax-Version 5.0 Quelle: ENX Association

Informationssicherheit - Hauptartikel

In der Beitragsserie zu Trusted Information Security Assessment Exchange (Tisax), dem branchenspezifischen Framework für Informationssicherheit in der Automobilindustrie sind bereits erschienen:

<ul><li>Teil 1 <a ext="tango:{db1b6072-bc3c-4635-9b7e-5e75cf023148}">„Schritt für Schritt zum Assessment - Informationssicherheit in der Automobilindustrie: Der Blick aufs Ganze“ in QZ 7/2021</a>.</li><li>Teil 2 <a ext="tango:{c55026d5-c218-412a-8318-ac114092b060}">„Gut vorbereitet für die Prüfung - Verantwortliche und Beteiligte im Tisax -Verfahren“ in QZ 8/2021</a>.</li></ul>

Andreas Altena ist Geschäftsführer der Sollence GmbH, Krefeld, Berater, Trainer und DQS-Excellence-Auditor mit den Kernkompetenzen Organisationsentwicklung und integrierte Managementsysteme, Qualitäts-, Informationssicherheits-, Risiko und (IT-)Servicemanagement. Dr. Holger Grieb ist Lead-Consultant im Schwerpunkt Management & IT der Ksi Consult Ltd. & Co. KG, Düsseldorf, DQS-Auditor, DGQ-Prüfer, Lehrbeauftragter für „internationale Managementsysteme“ an der Hochschule Fresenius, Düsseldorf. Melanie Krauß ist Qualitätsmanagerin und leitende Auditmanagerin bei der Continental AG, Ingolstadt, Auditorin für Prozessaudits nach VDA 6.3 und Systemaudits nach IATF 16949, Sprecherin des DGQ-Fachkreises Audit und Assessment und DGQ-Regionalkreisleiterin Mittelbayern.

André Säckel DQS-Produktmanager u.a. für ISO 27001 und Tisax T 069 95427–8117 <a href="mailto:andre.saeckel@dqs.de">andre.saeckel@dqs.de</a>

Normen / Standards

Recht allgemein / sonst.

Mit Künstlicher Intelligenz zu mehr Wertschöpfung im Auditprozess

Wer vor der Pandemie noch mit Papier und Stift auditierte, dürfte spätestens jetzt die Vorteile digitaler Lösungen erkannt haben. Doch digital ist nicht gleich digitalisiert. Auch wenn Remote Audits die Digitalisierung im Auditumfeld erheblich vorangetrieben haben, bleiben immer noch viele Potenziale ungenutzt. Mit dem Einsatz Künstlicher Intelligenz im Auditprozess können nicht nur stupide Arbeiten eliminiert, sondern es kann auch einer digitalen Transformation entgegengestrebt werden.

Auch wenn Remote Audits die Digitalisierung im Auditumfeld erheblich vorangetrieben haben, bleiben immer noch viele Potenziale ungenutzt. Mit dem Einsatz Künstlicher Intelligenz im Auditprozess können nicht nur stupide Arbeiten eliminiert, sondern es kann auch einer digitalen Transformation entgegengestrebt werden.

 Die Digitalisierung schreitet mit großen Schritten in allen Bereichen voran und macht auch vor dem Auditmanagement keinen Halt. Nicht zuletzt getrieben durch die Covid-Pandemie, erlebten vor allem Remote Audits nun eine Blütezeit. Als Grundlage für eine erfolgreiche Durchführung von Remote Audits setzen bereits einige Unternehmen auf digitale Auditplattformen. Mit einem digitalen Auditprozess lassen sich nicht nur Dokumentations- und Kommunikationsaufwand maßgeblich reduzieren, sondern auch erhobene Daten zentral speichern und auswerten. Auf diese Weise kann bereits ein erheblicher Mehrwert für die Unternehmensentwicklung entstehen.

Was aber passiert, wenn das Ganze noch einen Schritt weitergeht? Neue Technologien wie der Einsatz von künstlicher Intelligenz werden nicht nur den Digitalisierungsgrad des Auditprozesses erhöhen, sondern auch eine digitale Transformation im Auditmanagement ermöglichen.

Betrachtet man die Digitalisierung im unternehmerischen Kontext, lassen sich grob drei Stufen unterscheiden: Digitisierung, Digitalisierung und digitale Transformation (Bild 1).

<ul><li>Zu Beginn der Pandemie standen viele Unternehmen bei ihren Auditprozessen vor einer großen Herausforderung, denn schätzungsweise 95 Prozent der Unternehmen in Deutschland befinden sich noch auf der ersten Digitalisierungsstufe, der Digitisierung. Damit ist die Umwandlung analoger Daten in ein digitales Format gemeint, das in irgendeiner Form ausgewertet und weiterverarbeitet werden kann (z.B. bei der Nutzung von Excel-Tools oder Checklisten-Apps).</li><li>Erst ab der zweiten Stufe findet eine Digitalisierung statt, also wenn fortgeschrittene digitale Technologien genutzt werden und sich so die Prozesse signifikant ändern. Darunter fällt zum Beispiel der Einsatz digitaler Auditplattformen (z.B. die AuditCloud von nextAudit).</li><li>Digitale Transformation geht schließlich noch einen Schritt weiter und ermöglicht völlig neue digitale Geschäftsmodelle auf Basis von Auditdaten.</li></ul>

Wo genau uns die Reise letztendlich hinführt, ist noch unklar, aber aktuelle Erkenntnisse sprechen beispielsweise für Microconsulting mit bestehenden Auditdaten oder den Aufbau von Vertrauensnetzwerken im Lieferantenmanagement.

Neben vielen anderen technologischen Treibern (Smart Glasses, Breitband-Internet via Satellit, Indoor-Location-Systeme, Blockchain etc.) kann insbesondere der Einsatz von künstlicher Intelligenz den Auditprozess in Zukunft nachhaltig verändern und dabei nicht-wertschöpfende Tätigkeiten zu einem großen Teil beseitigen.

Viele triviale Prozessschritte wie simple Nachweisprüfungen lassen sich durch KI-Unterstützung erheblich vereinfachen und der Fokus kann mehr auf inhaltliche Arbeit gelegt werden. Das bedeutet gleichzeitig, dass Auditoren künftig noch mehr Fachexpertise benötigen und mehr Berater und Schiedsrichter als Berichtschreiber sind.

Für die Nutzung von KI-Algorithmen im Auditumfeld gibt es verschiedene Möglichkeiten, die den Auditalltag massiv erleichtern können. Die Überprüfung erbrachter Nachweise auf Plausibilität und Korrektheit lässt sich etwa mit automatischer Dokumentenverarbeitung wirksam umsetzen.

Sehr effizient und verlässlich funktioniert das Verfahren aktuell schon in der Rechnungsprüfung. Das Prinzip beruht darauf, dass bestimmte inhaltliche und strukturelle Merkmale eines Dokuments mit einer großen Datenbank abgeglichen werden und so aufgrund von Ähnlichkeiten eine Einschätzung über die Echtheit des Dokumentes getroffen werden kann. Bei einem ISO 9001-Zertifikat könnte das bedeuten, dass wesentliche Elemente wie Stempel, Unterschrift, Angabe des auditierten Standards sowie eine gültige Zertifikat-Registrier-Nummer vorhanden sein müssen, um einen positiven Abgleich zu erzielen.

Clustering von Feststellungen und  Maßnahmen

Mit Hilfe von Clusteranalysen, einer Disziplin des Data Mining, können versteckte Muster in Feststellungen und Maßnahmen aufgedeckt werden. Dabei werden die im Datenbestand gefundenen Objekte aufgrund von Ähnlichkeitsstrukturen bestimmten Gruppen zugeordnet. Das Ziel ist die automatisierte Erkennung von Mustern ohne menschlichen Pflegeaufwand. So können versteckte systematische Problemfelder deutlich besser und zuverlässiger erkannt werden und es kann proaktiv an der Weiterentwicklung des Unternehmens gearbeitet werden.

Da Verfahren des Data Mining in der Regel auf strukturierten Daten basieren, müssen die Informationen zunächst entsprechend aufbereitet werden. Hier kommt Text Mining zum Einsatz, eine Methode zur Identifikation und Extraktion relevanter strukturierter Informationen aus unstrukturierten Texten. Um eine feinkörnige semantische Analyse und somit eine gezielte Klassifizierung und Gruppierung von Feststellungen und Maßnahmen zu erreichen, müssen neuartige Methoden im Bereich von Text Mining und Auditmanagement erforscht und evaluiert werden.

In einem gemeinsamen Projekt mit nextAudit und Studierenden der RWTH Aachen konnten bereits vielversprechende Ergebnisse erzielt werden.

Im Bereich des Maßnahmenmanagements lassen sich Daten aus vergangenen Audits optimal nutzen, um Vorschläge für potenzielle Maßnahmen abzuleiten. Über Ähnlichkeitsanalysen, die auf dem Clustering und dabei insbesondere auf Natural Language Processing (NLP) Ansätzen basieren, können bestehende Feststellungen mit neuen verglichen und dabei aussagekräftige Empfehlungen für passende Maßnahmen getroffen werden.

Im sehr vereinfachten Beispiel der vergangenen Feststellung „Die Auditplanung ist unvollständig“ und der neuen Feststellung „Audits fehlen im Auditplan“ kann der Algorithmus die Kongruenz der beiden Feststellungen erkennen und die aus der Vergangenheit definierte Maßnahme „Auditplanungsprozess anpassen“ ebenfalls für die neue Feststellung vorschlagen.

Dem zugrunde liegt die Funktionsweise eines Recommender Systems, also eines Empfehlungsdienstes, der die vorhandenen Daten filtert und analysiert und daraus Empfehlungen generiert. Für automatisierte Maßnahmenvorschläge wird ein Recommender System benötigt, das den Kontext der Fragestellungen und Maßnahmen im Audit gezielt berücksichtigen kann.

Die Herausforderung besteht darin, dass eine Zuordnung von Feststellungen und geeigneten Maßnahmen nicht ausschließlich über eine inhalts- oder kontextbasierte Filterung erfolgen kann und darüber hinaus nur wirksame Maßnahmen empfohlen werden sollen.

Ansätze für effiziente und  wertstiftende Auditprozesse

 Auch wenn durch die Pandemie und die damit verbundene Durchführung von Remote Audits vermehrt Auditprozesse digitalisiert wurden, befinden sich die meisten Unternehmen zumindest in diesem Bereich noch in der Anfangsphase der Digitalisierung und können viele bestehende Potenziale nicht ausschöpfen.

Künstliche Intelligenz bietet vielversprechende Ansatzpunkte, um Auditprozesse in Zukunft effizienter und damit wertstiftender zu gestalten. Mit Ansätzen wie der automatischen Dokumentenprüfung, der intelligenten Empfehlung von geeigneten Maßnahmen und dem Clustering vorhandenen Wissens bestehen somit bereits jetzt aussichtsreiche Möglichkeiten für eine Zukunft intelligenter Audits und damit vielleicht auch einer digitalen Transformation von Auditprozessen:

Wer weiß, ob wir im Jahr 2030 noch jeden Lieferanten selbst auditieren und uns nicht auf eine Art „Kununu-Score“ für Audits verlassen werden oder unsere ermittelten Maßnahmen auf „<a href="http://frag-einen-auditor.de" target="_blank">frag-einen-auditor.de</a>“ vermarkten?

Bild 1. Der Weg zur digitalen Transformation. Quelle: next Audit UG

Digitale Audits_Stoffers

 Buschmann, D.; Stoffers, A.; Schmitt R. H.: Sind Audits immer zeitraubend und  unwirksam? Warum digitalisierte Audits großes Potenzial haben. In: QZ Qualität und Zuverlässigkeit, 65 (2020) 12, S. 42-45,  Carl Hanser Verlag München

Dipl.-Wirt.-Ing. Alexander Stoffers ist Gründer von nextAudit UG, Aachen und  digitalisiert auf Basis der AuditCloud unternehmensinterne und -übergreifende Auditprozesse seiner Kunden.

Alexander Stoffers T 0241 8943 7950 <a href="mailto:stoffers@next-audit.de">stoffers@next-audit.de</a>

Ein Recommender System ist ein Empfehlungsdienst, der vorhandene Daten filtert, analysiert und auf dieser Grundlage gezielte Empfehlungen erstellt, die für einen bestimmten Anwendungsfall relevant sind. Häufig werden Recommender Systems im Bereich E-Commerce und Werbung eingesetzt, um Konsumenten (weitere) geeignete Produkte vorzuschlagen.

Unter Data Mining versteht man eine Reihe von Verfahren zur Identifikation von Mustern und Zusammenhängen in einem strukturierten Datenset. Dazu zählen beispielsweise Datensätze in CRM- oder ERP-Systemen.

Natural Language Processing (NLP) beschreibt die computerbasierte Erfassung und Verarbeitung natürlicher Sprache unter Zuhilfenahme von Erkenntnissen aus der Sprachwissenschaft und Methoden der modernen Informatik sowie künstlichen Intelligenz.

Text Mining bezieht sich auf die Analyse unstrukturierter Datensätze und die Extraktion der erforderlichen strukturierten Daten, um diese für die weitere Verwendung aufzubereiten.

Typische Anwendungsbeispiele für Text Mining-Methoden sind etwa Spamfilter oder das Aufdecken von Plagiaten.

Audit / Auditierung

Qualitätsmethoden

Audit-Software, Auditmanagement

Software

Wie ein Reinraumhersteller mit integriertem Management GxP erfüllt

Ein Hersteller von Reinraum-Isolatoren setzt in der Umsetzung und Erfüllung unterschiedlicher Normen und Richtlinien für „Gute Arbeitspraxis“ (GxP) auf eine Softwarelösung von Consense. Das Integrierte Managementsystem unterstützt das wachsende Unternehmen mit papierloser Dokumentation, automatisierten Abläufen sowie der systematischen Organisation und Dokumentation von Schulungen.

Pharmazeutische Isolatoren sorgen für ein reines Arbeitsumfeld: Die Anlagen schützen Produkt, Nutzer und Umwelt. Sie schirmen beispielsweise die Produktionsbereiche zur Herstellung empfindlicher Güter hermetisch ab. Materialien und Gegenstände lassen sich keimfrei ein- und ausschleusen. Die Skan AG aus Allschwil in der Schweiz, einer der führenden Anbieter im Bereich der pharmazeutischen Isolatoren, zählt zu den Pionierfirmen in den Fachbereichen Reinraumausrüstungen und Bau von Reinraum-Isolatoren für die pharmazeutische Industrie. Das Unternehmen beschäftigt heute weltweit etwa 900 Mitarbeiter und hat Tochtergesellschaften in Japan und den USA. Es startete als Handelsunternehmen, begann später mit der Herstellung von Softwall-Isolatoren, die dann zu beständigen, gut zu reinigenden Zellen aus Edelstahl und Glas weiterentwickelt wurden. Sie sind für die aseptische oder aseptisch-toxische Anwendung ausgelegt und erfüllen höchste Anforderungen an die Reinheit.

Die Anlagen schützen überwiegend Produkte vor ihrer Umgebung. Sie werden beispielsweise zur Abfüllung biologischer Impfstoffe eingesetzt, die oft auf Protein-Basis hergestellt werden, steril sein müssen, aber keine Hitze vertragen. Daher müssen sie bei Raumtemperatur verarbeitet und abgefüllt werden. Für den gesamten Produktions- und Füllprozess wird eine reine Umgebung benötigt.

Kunden aus aller Welt vertrauen auf die erstklassige Qualität der Anlagen aus der Schweiz. Selbstverständlich nimmt das Qualitätsmanagement einen hohen Stellenwert im Unternehmen ein. Bis vor einiger Zeit nutzte Skan noch ein papierbasiertes Qualitätsmanagementsystem. Mit dem starken Wachstum des Unternehmens wurde der Aufwand für die Pflege des QM-Systems jedoch immer höher.

Regelmäßige Aufgaben wie die Aktualisierung von Dokumenten, die Nachverfolgung von Maßnahmen, kontinuierliche Mitarbeiterschulungen und vieles mehr waren kaum noch zu managen. Es wurde mit Unmengen von Papier und Tabellen gearbeitet. Das war sehr aufwendig und erschwerte die Kontrolle, sodass sich leicht Fehler einschleichen konnten.

Daher entschieden die Verantwortlichen, dass ein softwarebasiertes QM-System die Papierversion des Qualitätsmanagements ablösen sollte – vorzugsweise ein Integriertes Managementsystem, welches verschiedene Normen und Vorgaben unter einer einheitlichen Oberfläche verwaltet, damit sich Synergien nutzen lassen.

Nach intensiver Suche standen am Ende zwei Systeme zur Auswahl. Die Technologien ähnelten sich, Consense GxP Enterprise überzeugte aber vor allem durch die intuitivere Bedienbarkeit. Und auch das ergänzende Modul Consense Schulungsmanagement passte sehr gut zu den Anforderungen.

Einfachere Umsetzung der  Richtlinien für „Gute Arbeitspraxis“

 Consense GxP ist auf Unternehmen aus streng regulierten Branchen zugeschnitten, u. a. aus der Medizin, Medizintechnik, Pharmazie oder dem Gesundheitswesen.