Ein Nestor des Qualitätsmanagements feiert Jubiläum

Am 5. August 2019 feierte Professor Tilo Pfeifer seinen 80. Geburtstag. Die QZ-Redaktion gratuliert dem Jubilar und blickt zurück auf das bisherige Wirken dieses Pioniers der Fertigungsmesstechnik. Seine Lebensgeschichte ist zugleich eine Geschichte des Brückenschlags zwischen Forschung und Praxis im Qualitätsmanagement.

Am 5. August 2019 feierte Professor Tilo Pfeifer seinen 80. Geburtstag. Die QZ-Redaktion gratuliert dem Jubilar und blickt zurück auf das bisherige Wirken dieses Pioniers der Fertigungsmesstechnik.

„Unser Ziel heißt Innovation mit Qualität. Wir müssen ein Bewusstsein dafür schaffen, dass Innovationen mehr sind als gute Ideen. Sie müssen vernünftig geplant und umgesetzt werden, um einen wirtschaftlichen Mehrwert zu erbringen“, beschreibt Professor Tilo Pfeifer seine Motivation. Dieses Ringen um die wirtschaftliche Bedeutung des Qualitätsmanagements mahnt er nach wie vor bei seinen zahlreichen Zuhörern und Wegbegleitern an.

Von Beginn an war es Tilo Pfeifer ein Anliegen, die Messtechnik an die Fertigung heranzubringen und in den Prozess zu integrieren. Nicht zufällig befassten sich seine wissenschaftlichen Mitarbeiter mit der –  damals recht neuen – Technologie der  laserbasierten, interferometrischen Längenmesstechnik zur Bestimmung der Achsbewegungen und Positionsabweichungen von Produktionsmaschinen zur Genauigkeitssteigerung. Der Schritt zum Messen auf der Werkzeugmaschine war folgerichtig: Heute bringen viele Maschinen diese Option serienmäßig mit.

Weitere Forschungsschwerpunkte entwickelten sich zunächst aus der klassischen Fertigungsmesstechnik. So bilden nach wie vor Verfahren der Koordinatenmesstechnik einen Schwerpunkt des Lehrstuhls. Hervorzuheben sind dabei Pfeifers Arbeiten zur Verzahnungsmessung. Aber insbesondere die Integration von Sensoren in Handhabungsgeräte trug der Entwicklung der Robotik Rechnung. Ein breites Querschnittsfeld stellt bis heute der Bereich der optischen Messverfahren dar, deren weitreichendes Potenzial Tilo Pfeifer früh erkannt hat. „Eine meiner ersten Aufgaben war die Optimierung einer elektronischen Schaltung. Da ging es um Pfennigbeträge, aber in der Anzahl der Geräte skalierte die Summe. Das war für mich prägend“, erinnert sich Pfeifer an eine seiner ersten leitenden Tätigkeiten in der Industrie. Diese Erfahrungen des Strebens nach stetiger Verbesserung brachte er als Oberingenieur und nach der Habilitation und Berufung als Professor in das Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen ein.

Stets folgte Tilo Pfeifer der Maxime, dass von Sensoren erfasste Daten nicht allein für sich stehen, sondern einem Zweck dienen sollen. Bereits zu Zeiten der Computerisierung der Produktion und der CIM-Euphorie setzte er sich stets dafür ein, objektive Daten im Prozess zu erfassen und Qualitätsregelkreise so zu etablieren, dass die gewonnenen Informationen an den notwendigen Stellen verfügbar sind.

Ziel war es, einen praktischen Nutzen, nämlich eine Verbesserung der Produktion zu erreichen. Zahlreiche seiner wissenschaftlichen Arbeiten setzen sich mit diesem Komplex auseinander. Auf der wissenschaftlichen Seite sind einige Projekte im Format der Sonderforschungsbereiche der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) verankert. Ferner übernahm Tilo  Pfeifer für den SFB 368 „Autonome Produktionszellen“ die Sprecherrolle – und bereitete damit den Nährboden für das Wachstum des Lehrstuhls sowie die Ausdifferenzierung seiner Tätigkeitsfelder.

Wenn heutzutage ein Exzellenzcluster der RWTH Aachen den Titel „Internet of  Production“ trägt, so finden sich dort in den Smart Data, den Modellen des Digitalen Schattens und den Smart Experts Weiterentwicklungen jener Erkenntnisse wieder, die damals unter Tilo Pfeifer gewonnen  wurden.

Seit Beginn seiner Tätigkeit als Hochschullehrer pflegte Tilo Pfeifer die nationale und internationale Zusammenarbeit mit verschiedenen Einrichtungen der Messtechnik, der Automation und des Qualitätsmanagements. Mit seinen Vorlesungen in deutscher und englischer Sprache öffnete er Studenten vieler Nationen den Zugang zu neuen Einblicken in der Produktionstechnik.

Zahlreiche Mitgliedschaften in führenden Verbänden, wissenschaftlichen und technischen Organisationen sowie Forschungsgemeinschaften unterstreichen Tilo Pfeifers breit gefächertes Engagement. Immer wieder übernahm er Führungsverantwortung und gab so der Fertigungsmesstechnik und dem Qualitätsmanagement neue Impulse. Noch heute schmunzelt Tilo Pfeifer beim Erzählen, wie es ihm gelungen ist, den Weltkongress der Messtechnik trotz der widerstrebenden Vertreter der auch in politischen Lagern verorteten Teilorganisationen nach Berlin zu holen. Das gleiche  Geschick nutze er im Bereich des Qualitätsmanagements als Gründungsmitglied der Gesellschaft für Qualitätswissenschaft (GQW), einer Vereinigung deutschsprachiger Universitätsprofessoren für das Qualitätsmanagement. Ferner engagierte sich  Tilo Pfeifer als Vorstand der DGQ sowie als aktiver Vorstand der Forschungsvereinigung Qualität (FQS) und Vorsitzender ihres wissenschaftlichen Beirats.

Ende der 1980er-Jahre wurde im Auftrag des Bundesministeriums für Forschung und Technologie erstmals eine Studie über das Qualitätsmanagement in der Bundesrepublik Deutschland erstellt. Im Hintergrund hatte Tilo Pfeifer die kollegiale Unterstützung mitorganisiert, welche diese Studie möglich machte. Daraus entstand das  Programm „Qualitätssicherung“ mit erheblichem Einfluss auf die Weiterentwicklung und Implementierung neuartiger Methoden des Qualitätsmanagements.

Im internationalen Umfeld wirkt Tilo u.a. als Fellow (Emeritus) bei der internationalen produktionstechnischen Akademie CIRP sowie der International Academy for Quality (IAQ). Hier diskutiert er mit anderen Experten die Zukunft des Qualitätsmanagements. Ebenso präsent ist Tilo Pfeifer in  Diskussionen zu aktuellen Fragestellungen. Auch im Ruhestand fügt er seinen zahlreichen wissenschaftlichen Veröffentlichungen in Fachzeitschriften, Büchern sowie Vorträgen auf nationalen und internationalen Kongressen regelmäßig weitere hinzu.

Mit Tilo Pfeifers Unterstützung sind im akademischen Umfeld eine Reihe renommierter Wissenschaftler, in der Wirtschaft Gründer und Führungspersönlichkeiten hervorgegangen. Zu vielen seiner rund 150  Absolventen hält er regelmäßig Kontakt,  und er treibt insbesondere auch internationale Projekte voran wie zuletzt den deutsch-brasilianischen produktionstechnischen Forschungsverbund BRAGECRIM (Brazilian-German Collaborative Research Initiative on Smart Connected Manufacturing). Mit 43 ununterbrochenen Teilnahmen an der von ihm seinerzeit ins Leben gerufenen Instituts-Skifahrt ist Tilo Pfeifer der stärkste Motivator für einen engen Zusammenhalt über die Arbeit hinaus.

Studenten, Absolventen des WZL sowie Kollegen verdanken Tilo Pfeifer viel. Mit  seinem Führungsstil, der stets auf die Entwicklung der spezifischen Fähigkeiten  seiner Mitarbeiter abzielte, hat er sich bei ihnen großen Respekt erworben. Darum nehmen viele das runde Jubiläum zum Anlass, von Herzen zu gratulieren und sich dankbar des Kompasses ihres Mentors zu vergewissern: „Nur ein ganzheitlicher Ansatz von Messtechnik und Qualitätsstrategien kann praxiswirksame, effektive Ergebnisse hervorbringen – und denkt daran: Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein!“ Ein wahrer Qualitätsmanager eben.

Tilo Pfeifer nach seiner letzten Vorlesung zum Thema „Fertigungsmesstechnik“, 2004 

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RWTHA_Schmitt - Hauptartikel

Das Leben und Wirken von Tilo Pfeifer über die Jahre

- 1965: Tilo Pfeifer wird wissenschaftlicher Mitarbeiter am WZL der RWTH Aachen unter Herwart Opitz.

- 1968: Mit seiner Arbeit „Berührungsloser elektromagnetischer Schwingungserreger“ promoviert Pfeifer zum Dr.-Ing.

- 1971: Herwart Opitz erweitert das WZL um die Fachrichtungen Produktionssystematik, Technologie der Fertigungsverfahren und Werkzeugmaschinen.

- 1972: Nach der Habilitation zum Thema „Messverfahren zur Beurteilung der Arbeitsgenauigkeit von Werkzeugmaschinen“ wird Tilo Pfeifer zum Professor und Leiter des Lehr- und Forschungsgebiets Messtechnik für die automatisierte  Fertigung am WZL der RWTH Aachen berufen.

- 1975 bis 1978: Tilo Pfeifer engagiert sich als Vorsitzender der damaligen VDI/VDE Gesellschaft für Mess- und Regelungstechnik.

- 1979 bis 1982: Pfeifer amtiert als Präsident der Internationalen Messtechnischen Konföderation IMEKO.

- 1980: Als Konsequenz aus den Forschungsarbeiten und dem Wachstum des WZL wird das Fraunhofer Institut für Produktionstechnik IPT gegründet. Hier leitet Pfeifer die Abteilung Mess- und Qualitätstechnik. Zugleich wird er in diesem Jahr neben Winfried König, Manfred Weck und Walter Eversheim auch Mitglied des Direktoriums.

- 1988: Die Gründung des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement ist ein Meilenstein für Pfeifers Wirken und die Geburtsstunde einer starken Forschungsrichtung. Erstmals werden die damals noch unter dem Begriff „Qualitätssicherung“ zusammengefassten Aktivitäten als wissenschaftliches Arbeitsfeld anerkannt.

- 1989: Die Universität Santa Catarina  Florianopolis in Brasilien verleiht Tilo Pfeifer die Ehrendoktorwürde.

- 1995: Als erstem Europäer überhaupt verleiht die chinesische Tsinghua- Universität in Peking Tilo Pfeifer eine Ehrenprofessur.

- 1997: Pfeifer erhält das Ehrenzeichen des VDI.

- 2003: Die Universität Zaragossa in  Spanien verleiht Pfeifer die Ehrendoktorwürde.

- 2004: Tilo Pfeifer hält seine letzte Vorlesung im aktiven Dienst zum Thema Fertigungsmesstechnik. Sein Nachfolger am Lehrstuhl wird Professor Robert Schmitt. Außerdem erhält Pfeifer in diesem Jahr die Herwart-Opitz-Ehrenmedaille der VDI Gesellschaft Produktionstechnik.

- 2006: Die Jiang Universität in Hangzhou, China, verleiht Pfeifer die Ehrenprofessur.

Ingenieurwissenschaften

Quality in HealthCare zeigt wunde Punkte im deutschen Gesundheitssektor

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) und die Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen/Geislingen richteten Anfang Juli erstmals die Fachtagung „Quality in HealthCare“ aus. Referenten aus dem Gesundheitssektor und der Gesundheitsindustrie beschrieben mit ihren Vorträgen die Probleme bei der Umsetzung von Qualitätsforderungen in der medizinischen Praxis.

Bei der Fachtagung „Quality in HealthCare“ beschrieben Referenten aus dem Gesundheitssektor und der Gesundheitsindustrie die Probleme bei der Umsetzung von Qualitätsforderungen in der medizinischen Praxis.

Michael Burghartz-Widmann, Mitglied des DGQ-Vorstands und Mitinitiator der Fachtagung, führte als Moderator durch das Vortragsprogramm. Prof. Michael Reiher von der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen/Geislingen begrüßte die rund 70 Teilnehmer.

Krankenhäuser zwischen  Qualitätsanspruch und Regulierung

Dr. Ingo Hüttner, Geschäftsführer der Alb-Fils-Kliniken und DGQ-Trainer, berichtete über aktuelle Entwicklungen in den Krankenhäusern. „Der ökonomische Druck nimmt ebenso zu wie die Regulierung“, fasste er zusammen. So müssen Krankenhäuser genau nachweisen, welche Anzahl an bestimmten Operationen sie durchführen. Wird ein vorgeschriebener Wert unterschritten, werden finanzielle Leistungen vom Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK) gestrichen. Laut Hüttner prüft der MDK Einzelfälle und schließt daraus auf alle Leistungen eines Krankenhauses. Und er kann Rückzahlungen fordern, sofern eine Leistungsanalyse negativ ausfällt.

 In dieser schwierigen Situation müssen Krankenhäuser mit den medizinisch-technischen Entwicklungen Schritt halten. „Die zunehmende Regulierung wird für ein Krankenhaus-Sterben sorgen. Kleinere Krankenhäuser werden verschwinden“, warnte Dr. Hüttner. Diese beunruhigende Prognose wird inzwischen von Studien gestützt. So veröffentlichte die Bertelsmann-Stiftung eine These, die auch durch die Boulevard-Medien ging:„In Deutschland gibt es zu viele Krankenhäuser. Eine starke Verringerung der Klinikanzahl von aktuell knapp 1400 auf deutlich unter 600 Häuser, würde die Qualität der Versorgung für Patienten verbessern und bestehende Engpässe bei Ärzten und Pflegepersonal mildern. (15.07.2019)“

Arztpraxen – noch immer ein gespanntes Verhältnis zu QM

Susanne Popp, Leiterin der Medatixx-Akademie und selbst Qualitätsmanagerin, zeigte anhand einer Studie, wie Arztpraxen in Deutschland mit QM umgehen. Zunächst verwies sie auf die vielfältigen Anforderungskataloge, die im Gesundheitssektor über die Jahre gewachsen sind. Von der Kooperation für Transparenz und Qualität (KTQ) über ISO 9001 bis zur QM-Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA).

Popp wies darauf hin, dass diese Anforderungen lediglich Empfehlungscharakter hätten und die Ärzte nicht zur strikten Befolgung zwingen könnten. Dies spiegelt auch eine Studie der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV) wider. Danach setzt nur jede zweite Praxis ein spezifisches QM-System ein.

Eine Medatixx-Studie kommt sogar zu dem Ergebnis, dass nur 15 Prozent die gesetzlichen QM-Anforderungen (QM-Richtlinie des G-BA) kennen. Und nur jede dritte Praxis habe ihr QM-System im Praxisalltag voll integriert.

Susanne Popp legte auch die jüngsten Entwicklungen dar. So hat der G-BA im April 2019 eine Richtlinie zur Förderung der Qualität und von Qualitätsanforderungen (QFD-RL) beschlossen. Erstmals sollen demnach mangelhafte QM-Systeme sanktioniert werden. Für den Fall, dass Qualitätsvorgaben nicht eingehalten werden, soll interveniert werden. Wer aber prüft, ob die QM-Anforderungen umgesetzt werden? Popp schloss mit der provokanten Frage: „Kommt jetzt das Deutsche Gesundheitssiegel?“

Patientenschutz – neue EU-Regularien  für Medizinprodukte

Thomas Lippke von Medical Device Certification stellte die neue Medical Device Regulation (MDR) vor. Diese löst die bisher gültige Europäische Medizinprodukte-Verordnung (MPV) ab und trat im Mai 2017 in Kraft. Notwendig wurde die neue Regelung wegen uneinheitlicher Anwendungen innerhalb der EU-Mitgliedsstaaten. Auch Skandale wie der um minderwertige Brustimplantate der französischen Firma PIP haben die Überarbeitung forciert. Gültig wird MDR am 26. Mai 2020.

Eine Umwandlung in nationales Recht ist mit MDR nicht mehr nötig. Alle Organisationen im Umfeld von Medizinprodukten, also Hersteller, Händler, Importeure und Bevollmächtigte, müssen dieser Richtlinie folgen. Gegenüber der alten MPV wurde sie völlig neu strukturiert und an den Stand der Technik angepasst. MDR regelt den gesamten Lebenszyklus eines Medizinprodukts, von der Entwicklung über die Herstellung und den Vertrieb bis zu Gesundheitseinrichtungen. Lippke betonte: „Die MDR stellt nach wie vor ein Patienten-Schutzgesetz dar!“

Für die Einhaltung der MDR benötigt ein Hersteller mindestens eine verantwortliche Person, die über Fachwissen auf dem Gebiet der Medizinprodukte verfügt. Diese mus dafür sorgen, dass die Produktkonformität gemäß dem QM-System geprüft wird. Ein Verantwortlicher muss eine technische Dokumentation und die EU-Konformitätserklärung erstellen und generell Berichtspflichten erfüllen.

Die Meldfrist für schwerwiegende Vorkommnisse wird mit MDR auf 15 Tage halbiert. MDR stellen eine Herausforderung für alle Wirtschaftsakteure im Umfeld von Medizinprodukten dar, so Lippke. Insbesondere ohne wirksames QM-System. Als Leitplanke für Hersteller und Händler sei es aber sinnvoll.

Dr. Ingo Hüttner, Geschäftsführer der Alb-Fils Kliniken und selbst Arzt, wies auf aktuelle Problemlagen von Krankenhäusern hin.

 Susanne Popp von der Medatixx-Akademie klärte über die tatsächliche Verbreitung und Nutzung von QM-Systemen in Arztpraxen auf.

Quality in HealthCare

QM im Gesundheits- / Sozialwesen

Dienstleistungen

Beratung und Consulting

Zukunft des Berufsbilds der Qualitätsmanager

Die digitale Transformation wirbelt den Arbeitsmarkt durcheinander und macht vor keiner Branche, keiner Berufsgruppe halt. Vor diesem Hintergrund drängt sich die Frage auf: Wie lange wird es den Qualitätsmanager als Berufsbild überhaupt noch geben? Darüber sprach die QZ mit dem Karriere-Experten Hans Weber, Geschäftsführer der Managementberatung Weber Consulting GmbH aus München.

Wie lange wird es den Qualitätsmanager als Berufsbild überhaupt noch geben? Darüber sprach die QZ mit dem Karriere-Experten Hans Weber, Geschäftsführer der Managementberatung Weber Consulting GmbH aus München.

QZ Die Universität von Oxford prognostiziert, dass knapp die Hälfte aller Berufsbilder in nächster Zeit verschwinden werden. Ist das Berufsbild des Qualitätsmanagers auch betroffen?

Hans Weber Ganz eindeutig ja! Den Qualitätsmanagern stehen fundamentale Umwälzungen ins Haus. Kaum ein anderes Berufsbild ist so stark von der Disruption betroffen. Darauf weise ich bereits seit Jahren hin: Das Profil des heutigen Qualitätsmanagers ist ein Auslaufmodell! Es ist fatal, in welchem Ausmaß diese Entwicklung ignoriert wird. Der Umfang der digitalen Disruption übersteigt schlichtweg die Vorstellungskraft der meisten Akteure.

QZ Wird die Disruption ignoriert oder ist sie den meisten vielleicht noch gar nicht  bewusst?

Weber Der Großteil hat ein Gespür für diese Entwicklung, jedoch ziehen die meisten Qualitätsmanager eine falsche Schlussfolgerung und verharren im Status quo. Wenn man eine Diskussion über die Zukunft anfängt, rollen die meisten genervt mit den Augen. Dabei verkennen sie leichtfertig die Brisanz, die Dimension und die rasante Geschwindigkeit des Wandels. Besonders fahrlässig ist diese Haltung, da entgegen anderen Berufsbildern die Qualitäter es zukünftig mit zwei grundlegenden Herausforderungen zu tun bekommen werden.

QZ Welche zwei Herausforderungen sind das?

Weber Auf der einen Seite haben wir die ganzen neuen Technologien und Produkte. Damit sind vor allem um digitale Ansätze gemeint wie Automatisierung, Industrie 4.0, Künstliche Intelligenz, 3D-Druck und Blockchain. All diese  Themen bauen auf mehr Effizienz und Rationalisierung der Prozesse auf. Prominentestes Beispiel ist die Automatisierung, die nach den aktuellsten Untersuchungen ein Fünftel der Arbeitsplätze einsparen wird.

Weber Daneben stehen die reine Digitalisierung und die Qualitätswende. Nicht nur im eigenen Hause wird sich etwas verändern, der Druck kommt auch von außerhalb. Als Schlüsselindustrie gilt hier die Automobilindustrie als größter Arbeitgeber für Qualitätsmanager. Hier lassen sich die Veränderungen am deutlichsten erkennen.

Ein Teil der Jobs fällt der Effizienzsteigerung und den neuen Produkten zum Opfer, der andere Teil dem sich  verändernden Anforderungsprofil. Nur ein geringer Prozentsatz der heutigen  Qualitätsmanager wird am Ende in der neuen Arbeitswelt ankommen können.

QZ Bietet denn die Digitalisierung der Qualität nicht auch neue Chancen?

Weber Die digitale Transformation wird oftmals falsch verstanden. Digitalisierung bedeutet nicht einfach, dass es mehr IT-Anwendungen gibt oder die Algorithmen über alles herrschen. Die digitale Transformation hat vor allem Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle, die Arbeitswelt und die Unternehmensstrukturen.

Wer die Digitalisierung wirklcih ernst nimmt, führt nicht nur neue Produkte oder Dienstleistungen ein, sondern verändert auch seine interne Ablauf- und Aufbauorganisation. In modernen Organisationen gibt es keine hierarchischen Matrixorganisationen, sondern zunehmend vernetzte Projektteams. Die klassischen Abteilungsstrukturen und Silos werden somit nach udn nach obsolet. Diese Umgestaltung macht vor der Qualitätsorganisation nicht halt. Sie ist aber keine Besonderheit des Qualitätswesens; von diesem Wandel sind alle Berufe betroffen. Der heftigste Angriff auf das Berufsbild des QM kommt tatsächlich aus der Richtung der Qualitätswende.

QZ Was verstehen Sie unter der Qualitätswende?

Weber Neben der Energie- und Verkehrswende ist die Qualitätswende die dritte große Umwälzung. Sie setzt an der einfachen Fragestellung an, welchen Nutzen das Qualitätswesen eigentlich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Im Kern geht es nicht um die Qualität als solche, sondern um den Stellenwert der Qualität innerhalb der etablierten Organisationen, Strukturen und Hierarchien in den Abteilungen.

Weber In vielen Führungsetagen findet ein Generationenwechsel statt. Nun kommt eine dynamische, digital denkende Generation an die Macht, die immer häufiger mit den bisherigen Traditionen und Strukturen bricht. Die bisherigen Qualitätsabteilungen haben unter den neuen Entscheidern keinen Bestandsschutz mehr. Entweder haben die Qualitätsmanager die passende Antwort auf die Fragen der heutigen Zeit, oder andere werden die Aufgabe übernehmen.

QZ Haben sie denn die richtigen Antworten?

Weber Weitestgehend nicht. Nur ein Bruchteil setzt sich wirklich mit diesen Fragen auseinander und versucht, neue Konzepte zu kreieren. Zu viele Qualitätsmanager gefallen sich in der Rolle des Zuschauers und lassen den Umbruch an sich vorüberziehen. „Nichts wird passieren, was nicht passieren darf“ ist ein weit verbreiteter Denkfehler. In den letzten Jahrzehnten hat sich eine Komfortzone aus Kunden und auch Auditoren etabliert, die auf das bisherige Qualitätsmodell bestehen. Diese Komfortzone ist mental nur schwer zu durchbrechen. Ein Fehler, der zahlreiche Qualitätsmanager sehr bald einholen dürfte. Nach meiner Erfahrung tun sich Qualitätsmanager im Vergleich zu anderen Berufsgruppen besonders schwer, diese neuen Themen zu verstehen und vor allem zu akzeptieren.

QZ Sie gehen mit Qualitätsmanagern sehr hart ins Gericht ...

Weber Ich möchte keinem Qualitätsmanager einen bösen Willen unterstellen oder an seinen Qualifikationen zweifeln. Vielmehr sehe ich die Ursache in der  Ausbildungsmethodik. Qualitätsmanager wurden in den vergangenen Jahrzehnten intensiv darin geschult, wie man die richtigen Methoden und Werkzeuge anwendet, um Normen perfekt umzusetzen. Im Zentrum der Ausbildung stand die Maxime, keine Abweichungen zuzulassen und Anweisungen strengstens zu befolgen. Die Denkweise war von klaren Vorgaben geprägt. Querdenkversuche und Innovationen wurden sehr schnell mit dem Totschlagargument der Nicht-Normenkonformität im Keim erstickt. Und jetzt wird genau das Gegenteil verlangt! Die einstige Stärke der Qualitätsmanager wird nun zu ihrer größten Schwäche. Die Philosophie wird radikal auf den Kopf gestellt. Ich kann sehr gut nachvollziehen, dass viele verunsichert und überfordert sind.

QZ Was können Qualitätsmanager tun, um auf diesem veränderten Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben?

Weber In Zukunft werden nicht nur deutlich weniger, sondern auch anders qualifizierte und vor allem anders denkende Qualitätsmanager gebraucht. Jeder  einzelne Qualitätsmanager hat es dabei selbst in der Hand, zu den Gewinnern oder den Verlieren zu gehören. Anstatt „weiter so“ gilt fortan die Parole: „Weiter denken“. Ich kann jedem nur empfehlen, nicht als Zaungast zu verweilen, sondern zum Treiber dieses Wandels zu werden. Erfolgreiche Qualitätsmanager müssen sich selbst disruptieren und neu erfinden. Es geht nicht um neue Techniken, Normen und Methoden, diese gibt es genug. Es geht um neue Denkmuster. Die Fähigkeit zum Querdenken wird zu einer der wichtigsten Qualifikationen für die Zukunft.

QZ Was bedeutet Querdenken für Qualitätsmanager?

Weber Alles ist radikal zu hinterfragen und neu zu denken. Die Zielsetzung der Qualitätsmanager sollte sein, neue Wege zu gehen und neue Lösungen auszuprobieren. Sie müssen lernen, sich mehr auf die Chancen statt auf die Risiken zu konzentrieren. Die neue Denkweise ist geprägt von Agilität statt Ablaufplan, Kontext statt Kontrolle und Funktionieren statt Dokumentieren. Außerdem müssen die neuen Qualitätsmanager Antworten auf Fragen haben, die derzeit aktuell sind oder erst noch gestellt werden. Wie sieht beispielsweise die Q-Organisation der Zukunft aus? Wird überhaupt noch eine Q-Organisation nach bisherigem Muster benötigt? Welche Aufgaben können andere Bereiche übernehmen? Welche Bedeutung haben Zertifizierungen? Welche Kenntnisse werden künftig von Bedeutung sein? Wie kann bei deutlich reduzierten Q-Kosten die Qualität erheblich gesteigert werden?

QZ Was möchten Sie Qualitätsmanagern abschließend mit auf den Weg geben?

Weber Den Wandel zu ignorieren und abzuwarten ist keine Option. Die Entwicklungen, die anstehen oder sich bereits vollziehen, erfordern ein rasches Handeln. Morgen kann es schon zu spät sein – denn da haben es bereits andere getan. Eine konsequente Bereitschaft zur Selbstdisruption ist angesagt. Nur so werden Qualitätsmanager ihren Platz in der neuen digitalen Welt finden und behaupten können.

Das Gespräch führte Regina Levenshtein, QZ.

Weber - Interview 3 Seiter

Der Geschäftsführer der Weber Consulting GmbH berät seit vielen Jahren Unternehmen bei der Besetzung von Positionen im Qualitätswesen und begleitet Qualitätsmanager aktiv bei ihrer beruflichen Entwicklung. Als Insider des Arbeitsmarkts für Qualität beobachtet er die aktuellen Trends und anstehenden Veränderungen.

„Ein wenig Innovation und Kosmetik reicht jetzt nicht mehr aus.“

„Die einstige Stärke des Qualitätsmanagers wird zu seiner größten Schwäche.“

Beruf des Qualitätsmanagers

Qualitätsmanagement

Karriere

Wirtschaft

Unternehmen und Unternehmer

Nicht jeder ist der geborene Redner – die Fähigkeit, frei zu sprechen, wird aber im beruflichen Kontext immer wichtiger. Egal, wie viel Talent jemand ans Rednerpult mitbringt: Der Schlüssel zu einem gelungenen Vortrag ist eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung. Die dazu notwendigen Tricks lassen sich einfach erlernen und anwenden.

Nicht jeder ist der geborene Redner. Der Schlüssel zu einem gelungenen Vortrag ist eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung. Die dazu notwendigen Tricks lassen sich einfach erlernen und anwenden.

Ein bisschen Entertainer muss jeder im Berufsalltag hin und wieder sein. Auch Qualitätsmanager stehen im Zuge der Veränderungen in ihrem Berufsbild immer häufiger vor der Aufgabe, Geschäftsleitung und Belegschaft durch  gelungene Ansprachen mitzureißen und für Qualität zu begeistern.

Umso wichtiger wird auch für sie die Fähigkeit, frei zu sprechen. Denn wer sie beherrscht, gewinnt  die Aufmerksamkeit seiner Zuhörer, wirkt kompetent und bleibt positiv in Erinnerung. Während wenige Menschen von Natur aus mit diesem Talent gesegnet sind, fällt es den meisten Rednern schwer, vor einer großen Gruppe zu sprechen.

Im Idealfall wirkt freies Sprechen so, als würde der Redner sich Satz für Satz ganz spontan einfallen lassen. Das bedeutet nicht, dass er sich nicht gründlich vorbereitet hat. Ganz im Gegenteil: Je besser ein Sprecher seinen Auftritt vorab geplant hat und je souveräner er sein Thema beherrscht, desto lebendiger wirkt die Präsentation. Zu Beginn der Vorbereitung gilt es, sich gründlich Gedanken über einige essenzielle Aspekte zu machen:

<ul><li>Zielpublikum: Handelt es sich um Fachleute oder Laien? Welche Abteilungen sind anwesend? Welchen Wissensstand und welche Erwartungshaltung bringen die Zuhörer mit?</li><li>Ziel der Rede: Wovon sollen die Anwesenden überzeugt werden?</li></ul>

Die Antworten auf diese Fragen dürfen bei der Konzeption nie in Vergessenheit geraten. Denn auch die beste frei vorgetragene Rede verfehlt am Ende ihr Ziel, wenn die Zuhörer ihr nicht folgen können. Damit dies nicht eintritt, sollten Redner den Fokus immer auf das Wesentliche legen und nie den roten Faden verlieren. Zu viel Input irritiert die Zuhörer und kann zu Missverständnissen führen. Deshalb gilt es, auf irrelevante Informationen und Anekdoten zu verzichten, wenn sie nicht zum Thema der Rede passen.

Auch wenn der Vortrag vorher ganz genau ausgearbeitet wurde, lautet die wichtigste Regel: Kein stumpfes Auswendiglernen! Wer seine Rede rezitiert wie ein Gedicht zu Schulzeiten, verliert ebenso schnell die Aufmerksamkeit seiner Zuhörer wie beim reinen Ablesen des Texts. Ein auswendig  gelernter Vortrag wirkt nicht lebendig, sondern langweilig. Redner sollten sich beim Proben also nur ihre Inhalte einprägen und nicht jede einzelne Formulierung.

Das bedeutet für die Vorbereitung: Wer sich sicherer fühlt, wenn er den Vortrag vorab ausformuliert, schreibt seine Rede einmal komplett auf. Danach arbeitet er die wichtigsten Stichpunkte aus dem Manuskript heraus und probt in mehreren Durchläufen, um Sicherheit zu gewinnen.

Erfahrene Redner reduzieren nach und nach die Stichpunkte, bis nur noch die grobe Gliederung auf einer Karteikarte steht. An diesem Punkt hat sich der Vortrag meistens schon sehr genau eingeprägt, und das ausformulierte Manuskript ist gar nicht mehr notwendig. Einige Redner fühlen sich sicherer, wenn sie es beim finalen Vortrag trotzdem mitnehmen. Grundsätzlich sollten sie aber nur auf ihre Stichpunkte schauen und nur im äußersten Notfall auf ihre ausführlichen Notizen zurückgreifen.

Doch nicht immer lässt sich eine Rede vorab gründlich vorbereiten und üben. Manchmal muss man im Meeting ohne „Vorwarnung“ aktuelle Zahlen oder Ergebnisse präsentieren. Bevor der überraschte Redner in Panik verfällt, sollte er sich bewusst machen, dass er alle wichtigen Informationen zu seinem Projekt bereits kennt. Die einzige Herausforderung besteht darin, diese Inhalte verständlich, strukturiert und authentisch zu vermitteln.

Dabei hilft ein Schema, das in vielen Situationen angewendet werden kann. Drei Fragen dienen als mögliche Stütze:

<ul><li>Wie ist die aktuelle Situation?</li><li>Welches Ergebnis wird gewünscht?</li><li>Wie sieht der Weg zu diesem Ziel aus?</li></ul>

Mit einem solchen Dreischritt lassen sich auch spontane Reden sinnvoll gliedern und selbstsicher meistern. Dieses Werkzeug sorgt dafür, dass Redner ihren roten Faden nicht verlieren und ihre Zuhörer überzeugen.

Wie in vielen anderen Disziplinen gilt auch beim freien Sprechen: Übung macht den Meister. Dabei hilft es, sich beim Proben mit dem Handy aufzunehmen. Viele Menschen empfinden es zuerst als unangenehm, sich selbst beim Reden zu hören und zu sehen, aber das Ergebnis ist es wert. Denn auf diese Weise lässt sich schnell erkennen, an welchen Stellen der Redefluss ins Stocken gerät oder ob während des Sprechens zu viel Gestik zum Einsatz kommt.

Zusätzlich sollten sich Wissbegierige Vorträge von anderen Menschen anhören und sich Rhetorikvorbilder suchen. Insbesondere online lassen sich inzwischen Mitschnitte von vielen Reden abrufen. Wer analysiert, was ihm an diesen Vorträgen gefällt und mit welchen Strategien die Sprecher die Aufmerksamkeit ihres Publikums fesseln, kann dieses Wissen zur Verbesserung von eigenen Vorträgen nutzen.

Auch über die Körperhaltung lässt sich die Aufmerksamkeit der Zuhörer gewinnen. Ein fester, hüftbreiter Stand verleiht Sicherheit und vermittelt gleichzeitig Souveränität. Wer nicht nur den Blick auf die eigenen Karteikarten senkt, sondern den Kontakt zum Publikum sucht, bindet es mit ein. Ebenso spielen die Gesichtszüge eine wichtige Rolle. Trotz innerer Anspannung sollten Sprecher versuchen, diese zu lockern und zu lächeln, um eine Bindung zum Publikum aufzubauen.

Wer nervös ist, tendiert außerdem dazu, schneller zu sprechen, und verliert dadurch womöglich seine Zuhörer. Deshalb gilt: Die Rede sollte mit bewusst gesetzten Pausen in einem langsamen Tempo vorgetragen werden. Dieses Vorgehen strukturiert den Vortrag für die Zuhörer und gibt ihnen Zeit, das Gehörte sacken zu lassen. Grundsätzlich sollten Redner kurze und präzise Sätze verwenden und Füllwörter vermeiden. Neben diesen Tipps gilt es dennoch, sich auf der Bühne authentisch zu präsentieren und zu versuchen, sich wohlzufühlen.

Die meisten Ratschläge für gelungene Vorträge sind für viele Menschen nur schwer umzusetzen, denn öffentliches Reden stellt für sie eine ungewohnte Situation dar, vor der viele regelrecht Angst empfinden. Zumeist äußert sich die Nervosität durch Herzrasen, Übelkeit, eine zittrige Stimme oder einen trockenen Mund.

Dabei ist Lampenfieber gar nichts Schlimmes. Tatsächlich wird durch die Nervosität Adrenalin freigesetzt, das die Konzentration steigert und so zu Bestleistungen anspornt. Damit das freie Reden klappt, sollte die eigene Furcht verstanden werden. Was passiert im Körper? Angstsymptome werden durch das sympathische Nervensystem ausgelöst und bereiten den Menschen auf körperliche oder geistige Belastungen vor. Sie versetzen den Organismus in Alarmbereitschaft.

Verschiedene Atemübungen können helfen, einen solchen Stress wieder abzubauen. Tiefes Ein- und langsames Ausatmen beispielsweise senkt die Pulsfrequenz, wirkt beruhigend und fördert zudem die Konzentrationsfähigkeit. Experten nutzen zur Entspannung kurz vor einer Rede auch eine weitere spezielle Übung: Sie spannen ihre Arme, Beine und den Bauch an, halten diesen Zustand für wenige Sekunden und lösen ihn danach wieder. So entsteht ein inneres Gefühl der Ruhe.

Psychologische Kniffe können ebenfalls angstfreies Sprechen fördern. Auf dem Weg zum Rednerpult hilft beispielsweise eine motivierende Einstellung. Profis sagen sich selbst, dass sie sich darauf freuen, heute reden zu dürfen. Mit dieser positiven Grundeinstellung stellt das freie Sprechen keine beängstigende Aufgabe mehr dar, sondern wird als etwas Schönes empfunden.

Am Pult angekommen, nehmen sich erfahrene Sprecher zunächst Zeit, um sich einzurichten. Sobald ihre Stichwortkarten ordnungsgemäß bereitliegen, sehen sie das Publikum an und lächeln. Erst danach fangen sie mit ihrem Vortrag an. Da sie so nicht sofort mit dem Sprechen beginnen und gleichzeitig hektisch ihre Unterlagen sortieren, wirkt das sogenannte Einrichten beruhigend auf die Zuhörer. Redner sollten sich genau im Raum umsehen und sich gedanklich darin bewegen. So bekommen sie einen Eindruck von ihren Zuhörern, und diese fühlen sich wiederum durch den Blickkontakt angesprochen.

OK Training_Kerner - Hauptartikel

Weber, H.: Kleine Worte gesucht. Wollen sie verstanden werden, sollten Qualitätsmanager simpel kommunizieren.  QZ 4/2017, S. 12-13

Oliver Kerner ist professioneller Vertriebstrainer, Speaker und Coach sowie Gründer der OK Training UG.

T 0172 7892304, <a href="mailto:ok@ok-trainings.com">ok@ok-trainings.com</a>

Auf einen Blick: Die folgenden Tipps helfen Ihnen, Ihren Vortrag erfolgreich vorzubereiten, zu halten und sich mit jeder Präsentation zu verbessern.

- Bereiten Sie sich gründlich vor, und werden Sie sich über Ziel und Zielgruppe Ihres Vortrags klar.

- Lernen Sie keine Skripte auswendig, sondern schaffen Sie sich mithilfe von ausgewählten Stichpunkten Gedächtnisstützen.

- Zeichnen Sie Ihre Vorträge auf, um  diese im Nachgang zu analysieren  und Verbesserungspotenziale herauszuarbeiten.

- Achten Sie während des Vortrags auf Ihre Körpersprache, Ihre Mimik und Ihr Sprechtempo.

- Nutzen Sie Atemübungen, um Ihre Nervosität zu überwinden. Machen Sie sich bewusst, dass Nervosität per se nichts Schlimmes ist – Adrenalin spornt uns zu Bestleistungen an!

- Gehen Sie mit einer positiven Grundeinstellung an die Präsentation, und  stecken Sie Ihr Publikum damit an!

Risiken und Fehler nachhaltig managen im Schulterschluss  zwischen QM und PM

Am Umgang mit Fehlern und Risiken scheiden sich die Geister: Für das Projektmanagement hat das Thema einen völlig anderen Stellenwert als für das Qualitätsmanagement. Unter diesem Konflikt leidet schlussendlich der gesamte  Produktlebenszyklus. Dabei könnten QM und PM Fehlern und Risiken sehr effektiv vorbeugen, wenn sie nur miteinander arbeiten statt gegeneinander.

Qualitätsmanagement und Produktmanagement können Fehlern und Risiken sehr effektiv vorbeugen, wenn sie miteinander arbeiten statt gegeneinander.

Fehler – dieses Wort kommt im Projektmanagement gar nicht vor. Stattdessen spricht man von Problemen, die angegangen werden.

Die Projektteams verstehen das Fehler- und Risikomanagement als ihre ureigene Aufgabe. Daraus ergibt sich, dass für den Projektleiter Risiken aufgrund von Fehlern unvermeidbar sind, um im Projekt voranzuschreiten. Da deren Abstellung eher spontan erfolgt, sieht der Projektmanager daher keine Notwendigkeit für eine zusätzliche Ausarbeitung und Dokumentation.

Das Qualitätsmanagement sieht das anders: Fehler sollten gar nicht erst auftreten, damit diese Risikoquellen grundsätzlich ausgeschlossen sind. Daher erwartet der Qualitätsmanager vom Projektteam eine systematische Suche nach Fehlerpotenzialen. Der tägliche Umgang mit Fehlern aus der Serienproduktion erweckt bei ihm ein starkes, bisweilen gar überhöhtes Bedürfnis, Fehlern vorzubeugen. Der Konflikt zwischen PM und QM ist vorprogrammiert, da sie der Risikoanalyse eine unterschiedliche Priorität beimessen.

Eine Risikoanalyse gehört standardmäßig zu einem Projekt, doch das Projektteam  unterschätzt häufig deren Bedeutung für den Produktlebenszyklus. Aus Sicht der  Beteiligten erschwert die Risikoanalyse die  Projektarbeit – insbesondere, wenn zusätzliche Interessenten beteiligt werden sollen. Die Erfolge einer systematischen  Risikoanalyse zeigen sich oft erst im Produktbetrieb, also im Nachgang des eigentlichen Projekts.

Projektmanager bewerten die frühzeitige Risikoanalyse des Gesamtprodukts daher als einen Aufwand, der wenig Nutzen bringt, sich aber auch nicht vermeiden lässt. Infolgedessen betreiben sie die Risikoanalyse der Teilsysteme häufig in Form einer „Feigenblatt-Lösung“, als kleinster gemeinsamer Nenner, um das Unvermeidbare zu erfüllen. Die Verantwortung für das Identifizieren, Analysieren und Managen von Fehlermöglichkeiten wird dem QM-Verantwortlichen zugewiesen.

Wird die Risikoanalyse zu weit nach hinten verschoben, sind zahlreiche Aspekte fixiert und Risiken können nicht mehr durch einfache Maßnahmen vermieden oder in ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit reduziert werden. Durch die fehlende Interdisziplinarität ist ein nachhaltiger Effekt für das Produkt über die gesamte Produktlebensdauer hinweg allerdings zweifelhaft. Für den Erfolg eines Projekts ist daher eine interdisziplinäre Risikoanalyse wichtig, um möglichst viele Sichtweisen in die Betrachtung mit einzubringen und breite Akzeptanz für die erforderlichen Maßnahmen zu erzeugen.

Der unterschiedliche Betrachtungshorizont zwischen PM und QM wird hier sichtbar: Der Projektmanager betrachtet Projektleistung, Projektlaufzeit und sein begrenztes Budget. Der Qualitätsmanager betrachtet den gesamten Produktlebenszyklus und alle Qualitätskosten. Auch die Bereiche Produktverantwortung, Fehlerbewusstsein oder Methodenkompetenz führen zwischen den Parteien schnell zu Konflikten.

Diesen Konflikt auszusitzen empfiehlt sich ebenso wenig wie die einseitige Eskalation Richtung Management. Beide Reaktionen erzielen keinen Fortschritt, und die Akteure schaden sich gegenseitig, anstatt gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Auch eine gleichzeitige – aber getrennt voneinander vorangetriebene – Eskalation steht beiden Seiten nicht gut zu Gesicht. Zum einen verschärft sie den Konflikt und hebt ihn möglicherweise auf eine persönliche Ebene. Zum anderen demonstrieren beide „Streithähne“ dadurch gegenüber dem Management eine mangelnde Kompromissfähigkeit.

Die einzige erfolgversprechende Strategie ist die gemeinsam abgestimmte Eskalation von PM und QM an das Management – bis zur Geschäftsleitung, wenn es sein muss. Beide Manager müssen in der Lage sein, eine für jeden Beteiligten tragbare Lösung zu erarbeiten, wie man Risikoanalyse besser betreiben will. Auf dieser Basis können sie gemeinsam den zusätzlichen Bedarf an Ressourcen und ggf. erhöhte Kosten gegenüber dem Management begründen. Eine wirksame Eskalation sollte dabei über mehrere Managementebenen hinweg reichen und jeweils auf den Empfänger abgestimmt sein. Zudem sollten neben der fachlich-technischen Linie auch andere Bereiche (Finanzen, Marketing/Policy, Arbeitsschutz) einbezogen werden.

Eine mögliche Vorgehensweise ist, dass QM und PM ein gemeinsames Ziel in Bezug auf die Bedeutung der Risikoanalyse vereinbaren. Dieses Ziel sollte mit der Qualitätspolitik des Unternehmens übereinstimmen. Nachdem sich beide Partner verständigt haben, muss dieses an das Management kommuniziert und um Freigabe gebeten werden. Wenn die Argumente und die Handlungsoptionen nachvollziehbar sind und die Unternehmensleitung der Kompetenz der Verantwortlichen vertraut, wird sie die vereinbarten Maßnahmen in den meisten Fällen auch freigeben.

Ein hilfreiches Werkzeug für beide  Parteien ist dabei die Zehner-Regel, engl. Rule of Ten. Sie zeigt eindrucksvoll auf, welche Kosten für nachgelagerte „Reparaturen“ auf den Projektauftraggeber später zukommen können, wenn die Risiken nicht frühzeitig und grundsätzlich beherrscht werden.

Auch die spätere Vermarktung lässt sich im Rahmen der Risikoanalyse berücksichtigen, beispielsweise in Form von Testszenarien oder Verkaufsargumenten für den späteren Vertrieb der Produkte. Nicht zuletzt hat sich die Risikoanalyse als ein höchst wirksames Werkzeug zur Weitergabe des speziellen Wissens aus der Entwicklungsphase in die Serienbetreuung erwiesen.

Nach Bewältigung eines Konflikts sollten QM und PM gemeinsam versuchen, die erkannte Schwäche im System zu beheben. Hieraus wird erheblicher Nutzen für Folgeprojekte gewonnen, da die zur Konfliktlösung notwendigen Ressourcen direkt dem Projektgegenstand zugutekommen. Derartige Präventionsstrategien sind also auch als Maßnahmen im Rahmen der ständigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu betrachten.

Entstehen Konflikte, weil PM und QM unterschiedliche Vorstellungen von den Zielen haben? Dann sollte jener Prozess kritisch überprüft werden, in dem die Projektziele festgelegt werden. Offenbar reicht an dieser Stelle die Standardisierung der Zieldefinition nicht aus. Durch Lösung dieser Konfliktstelle wird die Effizienz im Projekt spürbar ansteigen.

Bewährt hat sich, zu diesem Zweck im Unternehmen einen Standard hinsichtlich der Zieldefinition für die Projekte festzulegen und in einem Projekthandbuch zu dokumentieren. Die Wirksamkeit einer solchen Festlegung sollte im Rahmen von Reviews regelmäßig durch das Management bewertet werden. Dokumentiert  werden nachvollziehbare, eindeutige und widerspruchsfreie Zielvorgaben des Managements an PM und QM.

Wenn Ressourcen des Projekts für andere Aufgaben als die geplante Risikoanalyse verwendet werden, muss transparent gemacht werden, wie die Ressourcen im Rahmen der Projektarbeit eingesetzt wurden. Zudem muss die Verantwortung für die Qualität im Projekt klar in einer Projekt- Policy definiert und dokumentiert werden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, mittels Claim-Management frühzeitig Fehlentwicklungen in Projekten transparent zu machen, um ausreichend früh gegensteuern zu können.

Es bietet sich an, im Unternehmen für die Risikoanalyse eine eigene Kostenstelle einzurichten. Dieser Kostenstelle wird in den einzelnen Projekten dann ihr jeweiliges Budget zugewiesen. Damit kann das Projekt den hierfür geplanten Aufwand nur im Rahmen der Risikoanalyse des Projekts verwenden. Dieses Budget steht für nichts anderes zur Verfügung.

Wissensmanagement ist ein starkes Argument für eine systematische und dokumentierte Risikoanalyse. Auf ihrer Basis kann das gesicherte Wissen regelmäßig weiterentwickelt werden, indem Erkenntnisse der Serienproduktion, der Reklamationsbearbeitung oder weiterführender Projekte einfließen. Die Wissensbasis ist damit unabhängig von Einzelpersonen ständig verfügbar.

Zusätzlich muss eine Nutzenrechnung auf Basis eines angemessenen Betrachtungszeitraums erfolgen. Sie ermöglicht die Erkenntnis, dass Risiken langfristig berücksichtigt werden müssen und dass es dafür nicht ausreicht, nur die ersten Wochen nach Serienanlauf zu betrachten. Es müssen zusätzlich die zukünftig erwartbaren Veränderungen wie Mitarbeiterfluktuation, Änderung an Teilen oder Prozessen etc. in die Nutzenrechnung eingehen.

Muss in einem Unternehmen noch Überzeugungsarbeit durch eine positive Kosten-Nutzen-Rechnung geleistet werden, bietet es sich an, eine „Feigenblatt-Risikoanalyse“, ggf. mit weiteren Beteiligten/Stakeholdern zu wiederholen und dabei deutlich den  Unterschied in den Ergebnissen beider Analysen darzustellen.

 Auch die Analyse einer konkreten Reklamation in Verbindung mit einer erneuten Risikoanalyse, die im Projektstatus  Versäumtes nachholt, kann die Fehlerkostenvermeidung mittels Risikoanalyse überzeugend verdeutlichen. Um die Erkenntnisse nachhaltig in die Prozesse des Unternehmens einfließen zu lassen, kann man verschiedene Szenarien betrachten, in denen man unter Anwendung der SWOT-Methode die Qualität der jeweiligen Risikoanalyse untersucht. In jedem Fall sollte dann ein konsequentes Risikomonitoring implementiert werden.

Um einem möglicherweise zu kurzfristigen Fokus der Projektmanager bei der Risikoanalyse zu begegnen, sind einige Unternehmen dazu übergegangen, den ursprünglichen Projektmanager für die Serie als Produktverantwortlichen in der Verantwortung zu belassen. Ist dies nicht möglich, sollte zur Entschärfung dieses Konflikts der Übergang von der Projekt- in die Serienproduktionsphase eindeutig definiert sein. Die für die Übergabe relevanten Kriterien müssen im Unternehmen klar festgelegt und mit verpflichtender Wirkung in Kraft sein, um Konflikten präventiv zu begegnen.

Da sich in diesem Zusammenhang der Konflikt um eine angemessene Risikoanalyse in der Regel aus der zukünftigen Übergabe in die Serie ergibt, hat sich die enge Einbindung der späteren Serienverantwortlichen in das Projekt bewährt. Dies wird in den unterschiedlichen Branchen durch genormte Entwicklungs- und Arbeitsmodelle (z. B. V-Model, APQP) gewährleistet. Zusätzlich kann dieses durch fest geplante Quality-Gates, in denen der Reifegrad der Risikoanalyse zum jeweiligen Zeitpunkt definiert ist, verifiziert werden.

Grundsätzlich muss die Unternehmensleitung ein gemeinsames Fehlerbewusstsein einführen und dieses mit entsprechenden Maßnahmen unterstützen, wie es einschlägige Normen auch fordern.

Im Projektmanagementhandbuch sollten Begriffe wie „Fehler“, „Problem“, „Abweichung“, „Nichtkonformität“ und „Empfehlung“ definiert sein. Gleichzeitig kann der Umgang mit diesen Themen festgelegt werden. „Fehler“ sind im Sinne der Innovation positiv belegt, sie sind eine Chance. Fehler, die im Projekt frühzeitig gemacht und erkannt werden, können strukturiert und nachhaltig aufgelöst werden.

In der Praxis kann das Risikoverständnis auch dadurch untermauert werden, dass nach Projektabschluss die Lessons  Learned hinsichtlich präventiver Maßnahmen bewusst erweitert werden. Auf Basis dieser Fehlerkultur kann wirkungsvoll reflektiert werden, welche Rolle die Risikoanalyse bei der Beherrschung potenzieller Fehlerquellen spielt.

 Soweit die Unternehmenskultur Fehlerfreiheit fordert, ist die Risikoanalyse notwendig, um Fehlerquellen grundsätzlich auszuschließen.

Die schönsten Lösungsansätze taugen nichts, wenn die Unternehmensleitung nicht willens ist, die Risikoanalyse auch tatsächlich präventiv einzusetzen. Ohne klares Commitment von oben sind alle vorgestellten präventiven Methoden nicht umsetzbar: Letztendlich muss die Risikoanalyse ein Teil der Unternehmenskultur sein. Dabei kann die Ermittlung der möglichen finanziellen Risiken im Unternehmen hilfreich sein. Sofern die finanziellen Risiken den Fortbestand des Unternehmens infrage stellen, muss und wird die Unternehmensleitung aus eigenem Interesse aktiv werden.

Wenn im Unternehmen noch keine  Regelung zur Ermittlung der finanziellen Folgen eingetretener kritischer Ereignisse existiert, sollte eine solche Regelung in  Zusammenarbeit mit den Abteilungen Controlling und Qualitätsmanagement angegangen werden. Dies sollten Projekt- und Qualitätsmanager fortan gemeinsam im Hinterkopf haben.

Bild 1. Anstatt unabhängig voneinander in Richtung Management zu eskalieren, sollten QM und PM  gemeinsam bei der Geschäftsleitung vorstellig werden.

Bild 2. Gemeinsame Ziele klar und verbindlich definieren hilft, Konflikten vorzubeugen.

Bild 3. Das Interesse der Geschäftsleitung an einer Risikoanalyse kann man wecken, indem man die finanziellen Vorteile vorrechnet.

DGQ_GPM - Hauptartikel

Der gemeinsame Fachkreis der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) erarbeitet und diskutiert praxisrelevante Hilfestellungen zur Verzahnung von Qualitäts- und Projektmanagement. Der Fachkreis richtet sich an Projektmanager, Qualitätsmanager, QM-Beauftragte, Verantwortliche für Qualitätsprojekte, Qualitätsverantwortliche in Projekten sowie Führungskräfte und Mitarbeiter, die im Spannungsfeld zwischen Qualitäts- und Projektmanagement aktiv sind. Alle interessierten Mitglieder von DGQ und GPM sind zur Mitarbeit eingeladen.

Der vorliegende Beitrag basiert auf dem Whitepaper „Nachhaltiges Vorgehen beim  Management von Risiken und Fehlern“ des  gemeinsamen Fachkreises von DGQ und GPM. Das Whitepaper ist unter der Creative Commons Lizenz Namensnennung – keine Bearbeitungen 4.0 International (CC-BY-ND 4.0)  lizenziert.

Frank, J.; Pelz, C.; Schmidt, U.; Zimmermann, G.: Anatomie eines Konflikts. So verhindern Sie Missverständnisse zwischen QM und PM im Systemaudit. QZ 4/2019, S. 42-45

Sebastian Dreßler ist Leiter QM & EHS bei Xylem Analytics Germany.

Jörg Rittker ist Leiter Qualitäts- und Umweltmanagement bei der Dr. Fritz Faulhaber GmbH & Co KG.

K.-W. von Rotenhan ist Geschäftsführer von PM-Zert und Leiter Produktmanagement bei der GPM in Nürnberg.

Jürgen Frank ist Director Projekt Management bei der STS Group und Dozent für Portfolio-, Programm- und Projektmanagement an Universitäten und Hochschulen.

Udo Schmidt ist Inhaber von us4quality: Beratung und Interim zu Qualitäts- & Projektmanagement.

Dr. Cornelia Sieber ist Senior Consultant bei Sidion in Stuttgart.

Dr.-Ing. Hans-Helmut Weiland leitet bei der DMT-Gesellschaft für Lehre und Bildung mbH (DMT-LB) in Bochum den Bereich QM/Akkreditierung.

Gabriela Zimmermann ist Geschäftsführende Gesellschafterin der ipu fit for success – Beratung und Training für Managementsysteme, Prozess- und Projektmanagement.

Thomas Dörr, Sprecher des gemeinsamen Fachkreises, <a href="mailto:fk-qp@gpm-ipma.de">fk-qp@gpm-ipma.de</a>

Fehlermanagement

Risikomanagement

Strategie und Organisation

Ein neuer VDA-Standard zur Schadteilanalyse Feld zeigt Lösungswege

“Talk to the parts, they are smarter than the engineers!” Dieser Satz von Dorian Shainin gilt unverändert als Leitmotiv der Schadteilanalyse Feld – nichts beschreibt den Kern der Methode besser. Der neue VDA-Band „Schadteilanalyse Feld + Auditstandard“ nimmt Bezug auf aktuelle Herausforderungen in der Autoindustrie.

Der neue VDA-Band „Schadteilanalyse Feld + Auditstandard“ nimmt Bezug auf aktuelle Herausforderungen in der Autoindustrie.

Obwohl das Leitmotiv von Shainin unter Qualitätsexperten längst bekannt ist und die etwas provozierende Botschaft den einen oder anderen Entwicklungsverantwortlichen zum Nach- und Umdenken bewegt hat, zeigt die Realität ein anderes Bild. Die weltweiten Kosten für Qualitätsmängel und Rückrufe belaufen sich auf rund 48 Milliarden US-Dollar pro Jahr – Tendenz steigend (Quelle: Warranty Week, 6. Juli 2017). Der Image-Schaden und der Verlust von Marktanteilen sind in dieser Kostenanalyse noch gar nicht berücksichtigt.