BV-system inspiziert Metallplatinen bei Automobilzulieferer 

Bei einem Automobilzulieferer müssen Fehler auf gestanzten Metallplatinen zu 100 Prozent erkannt werden. Dafür haben Polytechnik Schmidt, Haltern am See, und Tichawa Vision, Friedberg, ein hochauflösendes, optisches Bildverarbeitungssystem entwickelt. Seit der Installation des Systems kann der Automobilzulieferer teure Reklamationen ausschließen. 

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Bildverarbeitung, Machine Vision

Prüfsysteme zur Prozessüberwachung beim KRAgenziehen 

Bei der Herstellung von kragengezogenen Blechbauteilen treten sporadisch Risse und Einschnürungen auf. Daher wurden zerstörungsfreie Prüfverfahren (ZfP) für die qualitätssichernde Prozessüberwachung vor, während und nach dem Kragenziehen entwickelt. Damit können nicht nur fehlerhafte Bauteile identifiziert, sondern auch das Risiko für das Auftreten von Rissen und Einschnürungen im Bauteil bewertet werden. 

Bernd Wolter und Thorsten Müller, Saarbrücken; Bernd-Arno Behrens, Sven Hübner und  Christoph Gaebel, Hannover 

DIN 8584-5:2003-09: Fertigungsverfahren Zugdruckumformen – Teil 5: Kragenziehen; Einordnung, Unterteilung, Begriffe. Deutsches Institut für Normung, Berlin 2003 

Manuel, O.: Erweiterung der Umformgrenzen beim Tiefziehen und Kragenziehen – Neue Verfahrensvarianten in der Umformtechnik. VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2008 

ISO 16630:2009-07: Metallische Werkstoffe – Blech und Band –  Lochaufweitungsverfahren. International Organization for Standardization, 2009 

Behrens, B.-A.; Krimm, R.; Pielka, T.; Bach, Fr.-W.; Möhwald, K.; Schaup, J.: Erhöhung der Verschleißfestigkeit beim Scherschneiden durch aktiv- gelötete Keramik- und Hartmetall-Schneidstempelinlays.  UTF science, III/2010 

Wolter, B.: Pressgehärtete Karosserieteile zerstörungsfrei geprüft. Blechnet 5/2013, S. 114–117 

Vallen, H.: Die Schallemissionsprüfung – ZfP-kompakt und verständlich, Band 6. Castell-Verlag, Wuppertal 2006 

Dobmann, G: Neuere Entwicklungen für die Ultraschallprüfung – Geführte Wellen. ZfP-Zeitung 6/2008, S. 13 

Valeske, B.; Walle, G.; Netzelmann, U.: Oberflächenrissprüfung mit aktiver dynamischer Thermographie – Alternative zu konventionellen Prüfverfahren. QZ 3/2008, S. 66–69, www.qz-online.de/301896 

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Zerstörungsfreie Werkstoffprüfung

Methodenansätze und Technologien im Szenario Qualität 4.0 

Die vierte industrielle Revolution steht für einen Paradigmenwechsel im Produktionsmanagement: weg von hierarchischen Steuerungssystemen, hin zu einem sich selbstorganisierenden und -optimierenden Produktionsfluss. Eine künftige Qualität 4.0 sollte dabei die beste Prozessqualität und eine lückenlose Rückverfolgbarkeit in einer selbstorganisierenden Null-Fehler-Produktion sicherstellen. Aber was sind die technologischen Eckpfeiler und Werkzeuge im Szenario Qualität 4.0?  

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Studie zuM Stand der Prozessorganisation in Unternehmen 

Der Nutzen von Prozessmanagement für die Effizienz und Effektivität der Organisation von Unternehmen ist vielfach bestätigt. Eine Studie der gfo-Gesellschaft für Organisation stellt fest, dass der Umsetzungsgrad der Prozessorganisation in Unternehmen dennoch mangelhaft ist. Es fehlt die Unterstützung der Leitung, die selbst noch überwiegend funktional organisiert ist. 

Paul Melcher, Sankt Augustin; Jens Grundei, Berlin; Uwe Dombrowski, Braunschweig; 

Binner, H.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung. Carl Hanser Verlag, München 2002 

Dombrowski, U.; Grundei, J.; Melcher, P.: Studie zum Stand der Umsetzung der Prozessorganisation in deutschen Unternehmen. gfo-Gesellschaft für Organisation (Hrsg.), Hannover 2015 

Scheer Management GmbH: Scheer Report – Stragegie im Fokus. Saarbrücken 2014. Online verfügbar unter: www.scheer-management.com 

Gadatsch, A; Vaziri, D.: Ergebnisse der Kurzumfrage zum Stand von BPMN im deutschsprachigem Raum, Bd. 32. Hochschule-Bonn-Rhein-Sieg, Sankt Augustin 2012 

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Führung / Leadership

Kennzahlen

Workflow- / Prozessmanagement

Der Rezensent empfiehlt dieses Buch allen Praktikern und Beratern, die sich mit Prozess- und Organisationsgestaltung im Rahmen der Wertschöpfung beschäftigen.  

Andreas Suter, Stefan Vorbach, Doris Weitlaner: 
Die Wertschöpfungsmaschine.
Carl Hanser Verlag, München 2015 
472 Seiten, 59,99 Euro
ISBN 978-3-446-44235-1 

In vielen Organisationen bleibt der unternehmerische Erfolg trotz großer Anstrengungen hinter den Erwartungen zurück. Langfristige Vorhaben verzögern sich, weil immer wieder aktuelle Tagesprobleme gelöst werden müssen. Und es muss viel Aufwand betrieben werden, um größere Störungen zu bewältigen. In solchen Situationen riskiert man, den Überblick zu verlieren. 

Die "Wertschöpfungsmaschine" verdeutlicht, wie dies verhindert werden kann. Beim Lesen wird klar, dass viele betriebliche Probleme ihre Ursache in ungeklärten oder falsch definierten Schnittstellen haben. 

Im Mittelpunkt des Buchs steht der Black-Box-Ansatz, der den zuverlässigen Austausch unternehmensintern genauso wie mit Kunden und Lieferanten fokussiert. Die einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung ist dabei ein zentraler Hebel zur Sicherstellung von Liefer-, Spezifikations- und Termintreue. 

Die "Wertschöpfungsmaschine" ist keine weitere Anleitung zur Prozessoptimierung. In meiner über 20-jährigen Berufserfahrung ist mir kein vergleichbarer und derartig überzeugender Ansatz begegnet. Die Einzigartigkeit liegt in der Methode,  wie schnittstellenarme Organisationsstrukturen und Prozesse aus der Strategie abgeleitet werden. 

Ich bin beeindruckt, wie mittels eines Fünf-Schritte-Vorgehens das "Big Picture" innerhalb kürzester Zeit erarbeitet, die noch wenigen nötigen Schnittstellen definiert und die betriebliche Komplexität wirkungsvoll reduziert werden können. Das Buch bietet eine gelungene Verbindung zwischen der Erklärung eines wirkungsvollen konzeptionellen Ansatzes und der Anleitung zur effizienten Umsetzung in der Praxis. 

Das Konzept wird anhand konkreter Fallbeispiele aus unterschiedlichen Branchen erläutert. Das Buch dient nicht nur als Leitfaden für die einmalige Anwendung, sondern auch als Nachschlagewerk im Tagesgeschäft. Viele nützliche Tipps und Checklisten unterstützen den Praktiker. 

Ich empfehle die leicht verständliche "Wertschöpfungsmaschine" allen Praktikern und Beratern, die sich dazu mit Prozess- und Organisationsgestaltung beschäftigen. Auf alle Fälle eine lohnenswerte Investition. 

Weitere Informationen zum Buch unter: <a href="http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Die+Wertschoepfungsmaschine/9783446442351">www.hanser-fachbuch.de/ 978-3-446-44235-1</a> 

Dr.-Ing. Beat Birkenmeier <a href="mailto:beat.birkenmeier@ swissonline.ch?subject={TITLE}">beat.birkenmeier@swissonline.ch</a> 

<a href="http://www.qz-online.de/news/buchbesprechungen/artikel/die-wertschoepfungsmaschine-999288.html">Die Wertschöpfungsmaschine</a> 

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Norbert Waldy:  ISO 9001:2015 vom Praktiker für Praktiker 

Norbert Waldy: ISO 9001:2015 vom Praktiker für Praktiker. Tredition, Hamburg 2014 166 Seiten, 38,50 Euro ISBN 978-3-7323-3352-3 

Der Autor möchte dem Leser ein grundlegendes Bewusstsein zur Umsetzung von ISO 9001: 2015 vermitteln. Die wesentlichen Änderungen der neuen Norm gegenüber ISO 9001:2008 werden ebenso thematisiert wie die Rolle der Geschäftsleitung, die Lenkung dokumentierter Informationen und die Kommunikation mit den Kunden. 

Anhand von Checklisten können die Forderungen der Norm überprüft werden. Dabei steht die praktische Umsetzung in den betrieblichen Alltag im Fokus. 

So rät der Autor den Unternehmen, "jetzt die Gelegenheit zu nutzen, ihre Prozesse auf ein gesundes Maß zu reduzieren". 

Aus dem Inhalt: 

Audit-Checkliste über die ganze Norm; Qualitätspolitik; Ressourcen zur Überwachung und Messung; Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen; Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen. 

Redaktion QZ <a href="mailto:qz@hanser.de?subject={TITLE}">qz@hanser.de</a> 

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Hans-Christian Brauweiler:  Risikomanagement in Unternehmen 

Der in der Reihe "Essentials" erschienene Titel macht deutlich, wie Risiken charakterisiert und wirksame Abwehrmechanismen in Gang gesetzt werden. 

Hans-Christian Brauweiler: Risikomanagement in Unternehmen. Springer Fachmedien,  Wiesbaden 2015  36 Seiten, 9,99 Euro ISBN 978-3-658-07720-4 

Der in der Reihe "Essentials" erschienene Titel stellt die wesentlichen Faktoren eines Risikomanagements in Unternehmen vor. Der Autor macht deutlich, wie Risiken nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und  ihrem Schadenspotenzial charakterisiert und wirksame Abwehrmechanismen in Gang gesetzt werden. 

Darüber hinaus werden Aspekte einer Risikostrategie von Unternehmen dargestellt, und es wird beschrieben, welche gesetzlichen Vorgaben zur Implementierung eines Risikomanagements es je nach Unternehmensgröße und Rechtsform gibt. So lernt der Leser die einzelnen Arbeitsschritte und Elemente, die ein Risikomanagementsystem enthalten muss, kennen und erfährt, wie er eine Risk Map aufbaut. 

Aus dem Inhalt: 

Notwendigkeit eines Risikomanagementsystems; Risikomanagement-Handbuch; Risiko-Kommunikation. 

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Jamal Algedri, Ekkehart Frieling:  Human-FMEA 

Die Autoren dieses Buchs erläutern, wie sich mit der Human-FMEA menschliche Handlungsfehler erkennen und vermeiden lassen. Außerdem erfahren Sie, wie die Methode erfolgreich in die Praxis umgesetzt wurde. 

Jamal Algedri, Ekkehart Frieling:  
Human-FMEA. 
Carl Hanser Verlag, München,  2. Aufl. 2015
216 Seiten, 49,99 Euro
ISBN 978-3-446-44382-2 

Die Autoren stellen die Human-FMEA (H-FMEA) vor. Sie erläutern, wie sich mit dieser Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse menschliche Handlungsfehler erkennen und vermeiden lassen. 

Die Methode geht von Produktfehlern aus und analysiert, klassifiziert und dokumentiert diese systematisch unter Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter. Es werden Wege aufgezeigt, wie die Fehlerursachen durch ergonomische, organisatorische und personelle Maßnahmen zu beseitigen sind. 

Formulare und Arbeitshilfen sowie ausführliche Praxisbeispiele helfen dem Leser dabei, die gewonnenen Erkenntnisse in die Praxis umzusetzen. Die Neuauflage wurde durch ein Beispiel aus der Lebensmittelbranche ergänzt. 

Aus dem Inhalt: 

Zielsetzung der H-FMEA; Ablauf der H-FMEA; Produktfehleranalyse. 

Vor Kurzem bekam ich die Neuauflage des Buchs "Human-FMEA" in die Hand und erinnerte mich an Projekte, in denen wir die Methode in einem Unternehmen der Lebensmittelbranche eingesetzt haben. Damals gab es im Becherwerk hohe Ausschussquoten, und es hatte sich ein gewisser Fatalismus im Denken der Mitarbeiter verfestigt. Mir war die Human-FMEA bekannt und wir konnten den Entwickler der Methode, Dr. Algedri, als Mitarbeiter gewinnen, um seinen Ansatz im Becherwerk anzuwenden. 

Nach sechs Monaten waren die Fehlerquoten aus einem zweistelligen Bereich auf unter 2 %  gesunken. Die wirtschaftliche Situation hatte sich durch geringeren Materialeinsatz, weniger Nacharbeiten und gesunkene Fehlzeiten wesentlich verbessert. Das Unternehmen hatte einen wirklichen Turnaround hinter sich. Aus dem Fatalismus der Beteiligten war eine optimistische Haltung geworden. 

Die systematische Bewertung von Ausschussarten, die Analyse von auftretenden Handlungsfehlern, die wertschätzende Einbeziehung der Maschinenbediener wie der produktionsvorbereitenden Funktionen, das  Aufklären von Wirkungszusammenhängen im mittleren Management, die Qualifikationsprogramme u. v. m. hatten dies bewirkt. Die Arbeit mit der Human-FMEA hatte eine Kulturveränderung bewirkt. Auf dieser Grundlage wurde  sie in mehreren Tochterunternehmen und in der Logistik eingesetzt. Die Erfolge waren durchschlagend. 

Konflikte in der Projektarbeit blieben aber nicht aus. In der Weiterentwicklung der Methode, die in der Neuauflage des Buchs zu finden ist, wurde daher dem Aspekt der Konfliktmoderation und -mediation mehr Aufmerksamkeit geschenkt. 

Meiner Erfahrung nach handelt es sich bei der Human-FMEA um einen der konsequentesten und wirksamsten Veränderungsansätze für produzierende Unternehmen. Die Erweiterbarkeit, die ich durch den Einsatz in verschiedenen Bereichen erleben konnte, lässt mich annehmen, dass die Human-FMEA auch in Dienstleistungsunternehmen eingesetzt werden kann. 

<a href="mailto:ruediger.goyk@fokus-k.de?subject={TITLE}">ruediger.goyk@fokus-k.de</a> 

Weitere Informationen zum Buch unter: <a href="http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Human+FMEA/9783446443822">www.hanser-fachbuch.de/978-3-446-44382-2</a> 

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Viele rechtliche Aspekte des unternehmerischen Handelns werden für das Qualitätsmanagement immer bedeutsamer. Regelmäßig stellen wir Ihnen neue Gesetze, jüngste Gerichtsurteile und aktuelle juristische Trends vor. In dieser Ausgabe berichten wir über ein Urteil zur Haftungsfrage beim Ausfall von Produkten ohne CE-Kennzeichnung. 

OLG Frankfurt, Urteil vom 13.1.2015; Aktenzeichen: 8U 168/13 

QZ_2015_08_Kein-Label--allein--reicht-nicht.pdf

1016150 dorisb_08_2015 Rechtstipp CE-Kennung Günes

Produkthaftung

Recht allgemein / sonst.

Zuverlässigkeit im Betrieb aktiv gestalten Zuverlässigkeit im Betrieb aktiv gestalten 

Verschiedene Kunden belasten gleiche Produkte im Feld höchst unterschiedlich. Damit alle Kunden die gleiche Zuverlässigkeit genießen können, sind Bauteile für den Einzelnen oft überdimensioniert. Bosch und das Institut für Maschinenelemente der Universität Stuttgart haben eine Online-Betriebsstrategie entwickelt, mit der die Zuverlässigkeit im Fahrzeug aktiv gestaltet wird. Verschiedene Kunden belasten gleiche Produkte im Feld höchst unterschiedlich. Damit alle Kunden die gleiche Zuverlässigkeit genießen können, sind Bauteile für den Einzelnen oft überdimensioniert. Bosch und das Institut für Maschinenelemente der Universität Stuttgart haben eine Online-Betriebsstrategie entwickelt, mit der die Zuverlässigkeit im Fahrzeug aktiv gestaltet wird. 

Oliver Koller, Stefan Kemmler,  Marc Uhl und Bernd Bertsche, Stuttgart 

Bertsche, B.; Lechner, G.: Zuverlässigkeit im Fahrzeug- und Maschinenbau. Springer, Berlin 2004 

Koller, O.; Mutter, K.; Uhl, M.; Brunis, M.; Zeiler, P.; Bertsche, B.: Simulation-Driven Reliability Analysis in Automotive Applications. ARS, Pune 2013 

Stohrer, M.; Kemmler, S.; Koller, O.; Zeiler, P.; Bertsche, B.: Zuverlässigkeitsorientierte Online-Optimierung von Betriebsstrategien mechatronischer Produkte. Stuttgarter Symposium für Produktentwicklung. Fraunhofer IAO, Stuttgart 2013 

Uhl, M.; Groß, J.; Peck, R.; Jaros, R.; Käpple, M.; Trzebiatowski, T.; Koller, O.: Boost Recuperation Machine – Electric Motor for 48 V Systems, Elektrik/Elektronik in Hybrid- und Elektrofahrzeugen und elektrisches Energiemanagement. Expert Verlag, Renningen 2013 

Schneidersmann, E.-O.: Online Erfassung der Bauteilschädigung dynamisch beanspruchter Systeme. f+h – fördern und heben 36/1986, S. 158-159 

QZ_2015_08_Kluge-Teilchen.pdf

1015675 dorisb_08_2015 Betriebsstrategie Kemmler

Produktentwicklung(sprozess)

Zuverlässigkeitstechnik

Kundenorientierung

Vollständige Geometrieerfassung mit Multisensorik 

Mit Scanning können Werkstücke mit vielen Punkten prozesssicher erfasst und so Maß, Form und Lage funktionsgerecht gemessen werden. Die Konturverfolgung wird durch einen Regelalgorithmus im Zusammenwirken des Sensors mit dem Koordinatenmessgerät realisiert. Durch die Nutzung von Informationen zur Nominalkontur kann das Scannen erheblich beschleunigt werden.  

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1026428 andrea_QZ_8_2015_praxistipp werth

Optische Mess- und Prüftechnik

Gewährleistungsmanagement-Audits für Automobilzulieferer  

Der Bedarf an Gewährleistungsmanagement ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Höchste Anforderungen an die Qualität und Zuverlässigkeit von Produkten, aber auch die neuen Qualitäts- und Gewährleistungsvereinbarungen der Autohersteller treiben diese Entwicklung an. In dieser Marktsituation sind Lieferanten und Hersteller gut beraten, sich auf das Risiko der Gewährleistung vorzubereiten. 

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Audit / Auditierung

Toleranzmanagement im Karosseriebau Toleranzmanagement im Karosseriebau 

Das Toleranzmanagement spielt eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Kundenanforderungen zu erfüllen. Bisher gibt es bei BMW für den Prozess der Toleranzfestlegung keine Standardisierung. Referenzwerte in der Entwicklung sollen Effizienz und Effektivität verbessern und eine einheitliche Basis für kommende Fahrzeugkonzepte schaffen. Das Toleranzmanagement spielt eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Kundenanforderungen zu erfüllen. Bisher gibt es bei BMW für den Prozess der Toleranzfestlegung keine Standardisierung. Referenzwerte in der Entwicklung sollen Effizienz und Effektivität verbessern und eine einheitliche Basis für kommende Fahrzeugkonzepte schaffen. 

Johanna Witte, Matthias Roth, München; Robert Refflinghaus, Kassel 

Lamparter, D. H.: Wer stagniert, verliert. Die Zeit 4/2006 

Tirthankar, G.; Dilip, R.: Statistical tolerancing through discretization of variables. International Journal of Quality & Reliability Management, 2/2011 

Birkert, A.; Haage, S.; Straub, M.: Umformtechnische Herstellung komplexer Karosserieteile – Auslegung von Ziehanlagen. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg 2013 

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1027290 dorisb_08_2015 Toleranzmgmt Witte (Best Paper GQW)

Qualitäts- / Wirtschaftspreis

Wie sich der Excellence-Ansatz in Deutschland weiterentwickelt 

Stellen Sie sich vor, dass alle Organisationen in einer eindimensionalen Welt existieren, die nur die beiden Pole Chaos und Perfektion kennt. Im Chaos sind Fehlleistungen an der Tagesordnung, und es wird kein Aufwand in deren Verhinderung gesteckt. Die Perfektion zeichnet sich dagegen durch die totale Abwesenheit von Fehlleistungen aus, dafür wird maximaler Aufwand in deren Vermeidung gesteckt. Es stellt sich die Frage, wo auf dieser Achse sich exzellente Organisationen positionieren.  

Legt man eine Kurve zwischen diese Pole, so erkennt das geübte Auge sofort ein Optimum (Bild 1): die Aufstellung, in der die Summe der Aufwände für Fehlleistungen und Prävention den kleinsten Wert annimmt. Es wäre legitim zu überlegen, dass es für exzellente Organisationen klug wäre, dieses Optimum zu nutzen, denn es verspricht die maximale Rendite. 

Wir müssen allerdings betrachten, dass bestimmte Interessengruppen – insbesondere Kunden – eine klare Erwartungshaltung gegenüber einer Organisation hegen. Daher werden wir die exzellenten Organisationen rechts des Optimums finden. Sie besetzen ein zweites Optimum. Dort steht der notwendige Aufwand in einem gesunden Verhältnis zu den Erwartungen der Kunden und auch zu allen anderen Interessengruppen. 

Im Zeitalter der Kundenbegeisterung suchen die exzellenten Organisationen nach einem Wettbewerbsvorteil durch begeisterte und gebundene Kunden. Ihr Eigeninteresse hinsichtlich der Rendite dürfen sie dabei nicht aus dem Auge verlieren. Excellence ist daher die gelebte Balance zwischen den unterschiedlichen Erwartungen der Interessengruppen. Und es zeigt sich, dass eine gewisse Toleranz gegenüber Fehlern auch bei exzellenten Organisationen gegeben ist. 

Wie hat sich das Excellence-Modell entwickelt? 

Aus den ersten Überlegungen zu einem Modell, das den Vergleich von Managementleistungen in Organisationen ermöglicht, ist über die letzten 25 Jahre ein ausgefeiltes Gedankengebäude entstanden, welches nicht nur einen Ordnungsrahmen für die Bewertung von Organisationen bietet, sondern auch durch die Revision der Ansatzpunkte auf gute Praktiken von Spitzenunternehmen hinweist. 

Impulse wie die Nachhaltigkeitsdiskussion oder Überlegungen zu Agility (der Schnelligkeit, mit der Organisationen auf Veränderungen reagieren) sind im Modell verankert. Viele Themen, die in der aktuellen Diskussion eine Rolle spielen (Work-Life-Balance oder Genderüberlegungen), sind im Modell mit angedacht. Das aktuelle Excellence-Modell von 2013 hat dadurch einen engen Bezug zu der uns umgebenden Realität. Es ist für die Managementteams das Hilfsmittel, um die optimale Aufstellung der Organisation zu ermitteln. Denn das Modell hat einen klaren Vorteil gegenüber dem klassischen KVP-Gedanken des letzten Jahrhunderts: Es ist zukunftsorientiert und fordert dazu auf, sich Gedanken über die Nachhaltigkeit möglicher Maßnahmen zu machen. 

Dazu ein Beispiel: Meine Frau geht zu einem Friseur, der vor einiger Zeit eine verbesserte High-End-Kaffeemaschine angeschafft hat. Seither erhält jede Kundin einen Cappuccino, Latte Macchiato oder einen ähnlichen Trendkaffee. Das stieß bei meiner Frau auf große Gegenliebe. Vor einiger Zeit gab diese Maschine den Geist auf, und die Friseuse kommentierte den Ausfall mit den Worten: "Sie kommen ja zum Frisieren und nicht zum Kaffeetrinken." Diese Haltung konnte meine Frau überhaupt nicht nachvollziehen, denn der Kaffee war längst Teil ihrer Erwartungen geworden. Das Beispiel zeigt aber auch, dass in der Leistungssteigerung einer Organisation ein Risiko liegt: Es ist meist unmöglich, eine Verbesserung zurückzunehmen, ohne Kunden zu verärgern. Das Modell kann als Reflexionsinstrument helfen, diese Entscheidung faktenbasiert zu treffen. Damit ist es ein Führungsinstrument, welches dazu dient, eine Organisation gezielt zu entwickeln. 

Wie nutzen deutsche Unternehmen diesen Ansatz? 

In den 90er-Jahren arbeiteten Unternehmen mit dem Excellence-Modell als maßgeblichem Managementansatz. Etliche Unternehmen sahen in den Kriterien des Modells strukturgebende Elemente (abgeleitet aus den 20 Elementen der damaligen ISO 9001). Das führte dazu, dass diese Unternehmen sich Managementsysteme gaben, die darauf ausgerichtet waren, eine Ähnlichkeit zum Modell und seinen Ansatzpunkten herzustellen. Diese Art, mit dem Modell zu arbeiten, mobilisierte in vielen Unternehmen große Gegenkräfte und führte oft zum Misserfolg. Die daraus entstehende Diskussion, welchen Managementansatz man verfolgen sollte, wurde meist kategorisch geführt – entweder den einen oder den anderen. So wurden in vielen Unternehmen über die Zeit diverse Managementkonzepte ausprobiert, und oft wurden Konzepte mit negativen Assoziationen belegt, obwohl sie einen Teilnutzen stiften konnten. 

In den letzten Jahren hat sich in deutschen Unternehmen der Umgang mit Managementansätzen sichtlich verändert. Viele suchen nach einem Ensemble von methodischen Ansätzen, welches einer Organisation maximalen Vorteil bietet. Oft haben Produktionsunternehmen die Voraussetzungen für eine ISO-Zertifizierung nur erfüllt, um den Erwartungen ihrer Kunden zu entsprechen. Daneben erlebt man häufig einen Lean-Management-Ansatz, um die operative Leistung effizienter zu gestalten. Das ist so, als würde man die Bestandteile eines wohlschmeckenden Cocktails einzeln probieren und feststellen, dass diese für sich allein nicht schmecken. 

Wie sieht die Zukunft der Managementsystemgestaltung in Deutschland aus? 

Im November erscheint die neue Norm TS 16880:2015 "Service Excellence Systeme – Anforderungen und Empfehlungen zur Erzielung von Kundenbegeisterung durch Service Excellence". Sie gibt Hinweise zu konzeptionellen Gestaltungsmöglichkeiten, um Kundenbegeisterung zu erreichen. Diese Norm hat einen spürbaren Bezug zum Excellence-Ansatz, und damit bietet sich die parallele Nutzung beider Konzepte an. Das Excellence-Modell bildet dabei die gedankliche Brücke zwischen dem Lean-Konzept der Produktion und dem Kundenbegeisterungsansatz des Vertriebs. Denn am Ende müssen diese Konzepte aufeinander abgestimmt sein, da der Grundsatz gilt: Ein Unternehmen hat nur ein Managementsystem. Die Hauptaufgabe des Systems liegt darin, dauerhaft den Unternehmenserfolg in einer sich rasch und unvorhersehbar ändernden Welt zu unterstützen. 

Dazu folgendes Bild: Wenn ein Unternehmen eine auf der Kante stehende Münze wäre, bestünde die wichtigste Aufgabe darin, das Kippen der Münze zu verhindern. Konkret spricht der Excellence-Gedanke diese Herausforderung mit der Aussage "to stay in business" an. Daneben wird diese Münze von vielen interessierten Gruppen betrachtet, und die zweitwichtigste Aufgabe besteht daher darin, diesen Gruppen Kopf oder Zahl zuzuwenden. "Stakeholder Orientation" ist die moderne Bezeichnung für diese zweite Herausforderung. Diese zu meistern ist für den Unternehmenserfolg entscheidend. 

Um ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu managen, sollten alle Interessengruppen berücksichtigt werden. Das Management findet nun zwei Ebenen vor, auf denen dieses Problem bearbeitet werden muss: Strategisch gilt es, sich auf eine Ausrichtung festzulegen. Diese Entscheidung, die meist perspektivische Auswirkungen hat, sollte auf Basis einer fundierten Überlegung erfolgen. Der Excellence-Ansatz bietet dazu die Selbstbewertung als Methode an. Erst wenn die strategische Ausrichtung klar ist, kommt die operative Ebene zum Tragen. Und diese macht letztlich den Unterschied zwischen einer guten Idee und einer guten Umsetzung aus. 

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EFQM

Wann sich die Modernisierung eines KMG lohnt 

Die Auf- oder Umrüstung eines Koordinatenmessgeräts kostet meist nicht einmal halb so viel wie eine Neuanschaffung. Doch lohnt sich letztlich eine Modernisierung? Das hängt von verschiedenen Faktoren ab. 

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Koordinatenmessgeräte

Anhand von Fallstudien vermittelt das Buch einen Einblick in die unterschiedlichen Arten von Veränderungsprozessen.  

Winfried Berner:  Change!  Schäffer-Poeschel Verlag,  Stuttgart, 2. Aufl. 2015  524 Seiten, 49,95 Euro
ISBN 978-3-7910-3368-6 

Anhand von 20 realen Fallstudien aus Konzernen, mittelständischen Unternehmen, Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen vermittelt das Buch einen Einblick in die unterschiedlichen Arten von Veränderungsprozessen. Dabei widmen sich die einzelnen Kapitel je einer typischen Fragestellung des Change Managements. 

Der Leser kann so durchspielen, wie er selbst die jeweilige Situation beurteilt und wie er vorgehen würde. In der anschließenden Analyse erhält er ein Feedback, ob er auf dem richtigen Weg war oder möglicherweise in Schwierigkeiten geraten wäre. 

Weshalb Change Management? Typologie der Veränderungsprozesse; Verantwortlicher Umgang mit Existenzängsten; Den Widerstand einplanen – und aktiv reduzieren; Volle Transparenz – aber klare Spielregeln. 

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Jährlich bewerten die Wettbewerbe Top 100, Top Job und Top Consultant das Ideenpotenzial und die Personalarbeit des deutschen Mittelstands. Diese Unternehmen konnten 2015 überzeugen.  

Sie werden in unterschiedlichen Größenklassen ermittelt. Zur Klasse A gehören Betriebe mit bis zu 50 Mitarbeitern, zur Größenklasse B solche mit 51 bis 250 Mitarbeitern. In Größenklasse C finden sich Unternehmen mit 251 bis 500 Mitarbeitern, in Klasse D Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern. 

Im Mittelpunkt des Wettbewerbs "Top 100" steht die Innovationskraft des deutschen Mittelstands. Sieger dieses Wettbewerbs und damit "Innovator des Jahres" 2015 wurden: 

Größenklasse A: Häcker Automation GmbH, Schwarzhausen; Größenklasse B: Insiders Technologies GmbH, Kaiserslautern; Größenklasse C: Schreiner Group GmbH & Co. KG, Oberschleißheim. 

Der Wettbewerb "Top Job" untersucht die Personalarbeit mittelständischer Unternehmen.  Das sind die diesjährigen Gewinner: 

Größenklasse A: Dornseif e. Kfr., Münster; Größenklasse B: Infomotion GmbH, Frankfurt am Main; Größenklasse C: Tilch – Ganzheitliche Pflege und Betreuung, Northeim; Größenklasse D: Endress+Hauser Conducta, GmbH + Co. KG, Gerlingen. 

Zum Wettbewerb "Top Consultant" 2015 steht ab 15. September ein Pocket-Guide mit herausragenden Beratungsunternehmen bereit unter: <a href="http://www.beste-mittelstandsberater.de/">www. beste-mittelstandsberater.de</a> . 

Zu den ausgezeichneten Unternehmen des Mittelstands-Summits gehören auch folgende Unternehmen: 

die Unternehmensberatung Horváth & Partners GmbH, Stuttgart; der Anbieter von Bildverarbeitungssystemen Isra Vision AG, Darmstadt; die im Bereich dynamische Messtechnik tätige Kistler Automotive GmbH, Schönaich; der MES-Spezialist MPDV Mikrolab GmbH, Mosbach; das Familienunternehmen SFP Prüfmittelüberwachung, das in Wehingen ein Prüf- und Kalibrierlabor betreibt. 

<a href="http://www.qz-online.de/karriere/karriere-news/artikel/was-macht-arbeitgeber-attraktiv-979943.html">Was macht Arbeitgeber attraktiv?</a> 

<a href="http://www.qz-online.de/news/uebersicht/nachrichten/autohersteller-beliebteste-arbeitgeber-deutschlands-999712.html?search.highlight=top%20job">Autohersteller beliebteste Arbeitgeber Deutschlands</a> 

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Wenn die Entscheidung für eine Einführung von Lean Management gefallen ist, sollten möglichst alle begeistert mitziehen. Leider bleibt diese Vorstellung häufig ein frommer Wunsch der Führungskräfte, denn während diese den Entscheidungsprozess bereits durchlaufen haben, kommen auf die Belegschaft jetzt unbekannte Herausforderungen zu. Die Mitarbeiter müssen adäquat informiert und individuell motiviert werden.  

Rother, M.: Die Kata des Weltmarktführers – Toyotas Erfolgsmethoden.  Campus, Frankfurt 2013 

Ackermann Anderson, L.: The  Change Leader‘s Roadmap and  Beyond Change Management.  Wiley, Weinheim 2010 

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KMU und Nicht-KMU sind in der Nachweispflicht 

Unternehmen sollten genau prüfen, ob sie bei neuen Gesetzgebungen einer Nachweispflicht unterliegen. Das gilt vor allem für das Energiedienstleistungsgesetz, das alle Unternehmen mit einer Stichprobenkontrolle treffen kann. 

Das EDL-G verpflichtet Nicht-KMU, bis zum 5. Dezember 2015 ein Energieaudit gemäß DIN EN 16247-1 durchzuführen. Diese Gesetzespflicht überprüft das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA). 

Nicht-KMU müssen auf Nachfrage des BAFA einen Nachweis der erfüllten Energieauditpflicht erbringen. Aber auch KMU können angefragt werden und müssen dann einen Nachweis vorlegen, dass das Gesetz auf sie nicht zutrifft. 

Das BAFA hat ein Merkblatt für Energieaudits herausgegeben, das sich insbesondere mit der Frage befasst, welche Unternehmen von der Energieauditpflicht betroffen sind. Das Merkblatt verweist auf die Grundlage der Definition von KMU und Nicht-KMU, nämlich die Empfehlung der EU-Kommission zur Definition der Kleinstunternehmen sowie von KMU. 

Stichtag für die Feststellung des KMU- oder Nicht-KMU-Status war der 31. Dezember 2014. Die Feinheiten sollten jedoch sowohl auf Basis der EU-Empfehlung als auch des BAFA-Merkblatts sorgfältig geprüft werden. 

Diese Prüfung erfolgt laut Claudia Nauta, Produktmanagerin der DGQ Weiterbildung GmbH, "am besten durch den Controller des Unternehmens, eventuell ist es ratsam, den Wirtschaftsprüfer einzubeziehen". Auch wenn es sich um ein KMU oder Kleinstunternehmen handelt, sollte das Prüfergebnis in der vom BAFA vorgeschlagenen Selbsterklärung dokumentiert werden, um diese im Nachfragefall vorzulegen. 

Die Energieauditpflicht für Nicht-KMU ist erfüllt, wenn Unternehmen zwischen dem 4. Dezember 2012 und dem 5. Dezember 2015 ein Energieaudit gemäß DIN EN 16247-1 durchgeführt haben. Der Nachweis besteht in einem vom Energieauditor unterzeichneten Energieauditbericht und einer Bestätigung der Geschäftsführung. Alternativ dazu kann ein Nicht-KMU sein zertifiziertes Energiemanagementsystem nach ISO 50001 oder sein validiertes Umweltmanagementsystem nach EMAS mit aktuellem Stand nachweisen. 

Unternehmen, die sich für eines der Managementsysteme erst noch entscheiden, müssen eine Zertifizierung bis zum 31. Dezember 2016 erreichen, allerdings bereits bis zum 5. Dezember 2015 eine Selbstverpflichtung der Geschäftsführung sowie eine energetische Bewertung umsetzen. 

Letztere umfasst im Wesentlichen die Bestandsaufnahme von eingesetzten Energieträgern und -strömen mittels technischer und wirtschaftlicher Kennzahlen sowie Verbesserungsmöglichkeiten. 

Das DGQ-Seminar "Energieaudit nach DIN EN 16247-1/ISO 50002" richtet sich insbesondere an energieauditpflichtige Unternehmen und geht auf die nötigen Schritte zur Erfüllung des EDL-G ein. 

<a href="http://www.qz-online.de/news/uebersicht/nachrichten/bafa-merkblatt-zur-energieaudit-pflicht-1050635.html?search.highlight=energiedienstleistungsgesetz">BAFA-Merkblatt zur Energieaudit-Pflicht</a> 

<a href="http://www.qz-online.de/news/normen-richtlinien/artikel/energieaudits-pflicht-fuer-grosse-unternehmen-953982.html?search.highlight=energiedienstleistungsgesetz">Energieaudits Pflicht für große Unternehmen</a> 

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qz-online.de

Die Kommunikation von Umweltinformationen muss glaubwürdig sein 

Nach dem aktuellen Entwurfsstand von ISO/DIS ISO 14001:2015 fordert die Norm künftig einen Kommunikationsprozess. Damit steigen die Anforderungen an die interne und externe Kommunikation in Sachen Umweltinformationen. Unternehmen müssen sicherstellen, dass die kommunizierten Umweltinformationen glaubwürdig sind. Ein organisierter Kommunikationsprozess ist deshalb wichtig. 

Die revidierte ISO 14001 wird nach dem aktuellen Entwurfsstand ISO/DIS einen Kommunikationsprozess fordern. 

Darin hat die Organisation in Bezug auf das Umweltmanagementsystem zu planen, worüber sie wann mit wem und wie kommuniziert. 

Erweitert wurde die Norm um die Übertragung der internen Kommunikation auf alle beauftragten Personen, damit diese zur fortlaufenden Verbesserung beitragen können. 

Darüber hinaus muss die Organisation sicherstellen, dass die kommunizierten Umweltinformationen glaubwürdig sind und mit den selbstgenerierten Daten übereinstimmen. 

"Vor allem im Hinblick auf zu erstellende Nachhaltigkeitsberichte, verfolgte Umweltstrategien und die Versuche, Einfluss auf Lieferketten zu nehmen, ist ein organisierter und gesicherter Kommunikationsprozess für die Unternehmen von großer Bedeutung", sagt Claudia Nauta, Produktmanagerin bei der DGQ Weiterbildung GmbH.

Es sei schwierig, die Glaubwürdigkeit kommunizierter Umweltleistungen von Organisationen und Partnern zu überprüfen. Denn auch wenn nur wenige Trittbrettfahrer und Greenwasher umweltbezogene Leistungen vorenthalten oder falsche Tatsachen vorspiegeln, erleiden Organisationen und selbst Zertifizierungssysteme dadurch große Schäden. 

Insofern sollten Risiken der Umweltkommunikation – je nach Bedeutung – mit Branchenvereinbarungen, mit direkten Kontakten und Kontrollen in die Lieferkette oder mit Leistungsanreizen minimiert werden. 

Weitere Details zu den Revisionen von ISO 9001 und ISO 14001 bieten die DGQ-DIN-DQS Kooperationsworkshops 2015. Termine finden Sie unter <a href="http://www.isorevision.de">www.isorevision.de</a> . 

<a href="http://www.qz-online.de/news/normen-richtlinien/artikel/anleitung-zur-umstellung-auf-die-neuen-normen-iso-9001-und-iso-14001-1038826.html?search.highlight=iso%2014001">Anleitung zur Umstellung auf die neuen Normen ISO 9001 und ISO 14001</a> 

<a href="http://www.qz-online.de/news/normen-richtlinien/artikel/umweltmanagement-schlussentwurf-zur-iso-14001-verabschiedet-1043207.html?search.highlight=iso%2014001">Umweltmanagement: Schlussentwurf zur ISO 14001 verabschiedet</a> 

<a href="http://www.qz-online.de/qualitaets-management/qm-basics/recht_normen/umweltmanagement/artikel/umweltmanagementsysteme-168083.html?search.highlight=iso%2014001">Umweltmanagementsysteme - EMAS II-Verordnung und ISO 14000 ff.</a> 

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Die Mitgliederversammlung der European Machine Vision Association hat einen neuen Vorstand gewählt. 

Jochem Herrmann, Mitbegründer und Chief Scientist des niederländischen Kameraherstellers Adimec, ist neuer Präsident der European Machine Vision Association (EMVA). Herrmann ist seit 2013 im EMVA-Vorstand und übernimmt das Amt von Toni Ventura-Traveset. 

Vorstand und Geschäftsführer dankten Toni Ventura für seine erfolgreiche Arbeit, die er auch weiterhin als Vorstandsmitglied fortführen wird. 

“Die Übergangsperiode liegt nun hinter uns und für den Verband ist es nun an der Zeit, seine Aktivitäten auszuweiten und weiter zu wachsen. Ich freue mich darauf, diese Arbeit gemeinsam mit meinen Vorstandskollegen und dem gesamten EMVA-Team anzugehen“, sagte der neue EMVA-Präsident in einem ersten Statement. 

Außerdem haben die EMVA-Mitglieder auf der diesjährigen Mitgliederversammlung am 11. Juni 2015 in Athen den Vorstand für die nächsten drei Jahre gewählt. Neu im Gremium sind Dr. Kai-Udo Modrich, Geschäftsführer von Carl Zeiss Automated Inspection, sowie Prof. Dr. Bernd Jähne, Leiter des Heidelberg Collaboratory for Image Processing an der Universität Heidelberg. 

Im Amt bestätigt wurden die bisherigen Vorstandsmitglieder Gabriele Jansen (Vision Ventures, Deutschland), Michel Ollivier (Tiama, Frankreich), Toni Ventura-Traveset (Datapixel, Spanien) und Dr. Jean Caron (Euresys, Belgien). 
Ollivier ist neuer EMVA-Vizepräsident, Caron übernimmt das Amt des Schatzmeisters. 

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Personen

Neuer Vorstandsvorsitzender beim AMA Verband  

Der bisherige Vorstandsvorsitzende des AMA Verbands für Sensorik und Messtechnik hat auf eine weitere Kandidatur verzichtet. Am 20. Mai 2015 wurde sein Nachfolger gewählt. 

Wolfgang Wiedemann, Geschäftsführer der Sensor-Technik Wiedemann GmbH, verzichtete in seiner Funktion als Vorstandsvorsitzender des AMA Verbands auf eine weitere Kandidatur.  Er war seit 2001 im Vorstand und führte den Verband seit 2009. 

Zu seinem Nachfolger wurde Peter Krause gewählt. Krause studierte Physik an der Humboldt-Universität Berlin. Er war am Institut „Technologien der Mikroperipherik” der TU Berlin unter anderem verantwortlich für die Entwicklungsarbeiten der Mikrosensorik. Seit 1999 leitet er als Geschäftsführer den Bereich Piezoresistive Drucksensorchips beim Sensor-Anbieter First Sensor AG, Berlin. 2013 übernahm er dort die Leitung der Business Unit Industrial. Außerdem verantwortet Krause die Bereiche Entwicklung und Qualitätsmanagement bei First Sensor. Er war bereits sechs Jahre stellvertretender AMA-Vorstandsvorsitzender. 

Zu Krauses Stellvertreter wurde Christoph Kleye gewählt. Kleye ist Gründer des Sensor-Spezialisten IS-Line GmbH, Unterschleißheim. 

Alle anderen Vorstandsmitglieder wurden in ihren Ämtern bestätigt: Johannes W. Steinebach (TWK-Elektronik GmbH, Düsseldorf) als Schatzmeister, Peter Scholz (imc Test & Measurement GmbH, Friedrichsdorf) als Schriftführer und Professor Dr. Andreas Schütze (Universität des Saarlandes) als Beisitzer. 

„Nach Übergabe des Staffelstabes werden wir den bisher eingeschlagenen Weg des Verbandes konsequent weiterverfolgen. Als Arbeitsschwerpunkte sehen wir den Ausbau des bestehenden AMA-Netzwerkes zwischen Industrie, Wissenschaft und Politik“, fasste Krause die Ziele des Verbandes zusammen. 

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Neue Professorin für QM und QS in Lübeck 

Dr.-Ing. Wen-Huan Wang verstärkt als Professorin für Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung das Team der Fachhochschule Lübeck. 

Der Fachbereich Angewandte Naturwissenschaften der Fachhochschule Lübeck hat Dr.-Ing. Wen-Huan Wang als Professorin für Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung an die Fachhochschule Lübeck berufen. 

Wang wurde in Taipeh/Taiwan geboren und studierte Technischen Umweltschutz an der TU Berlin. Seit 2001 arbeitete sie am Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) in Berlin, unter anderem als QM-Beauftragte und Gruppenleiterin für Qualitätsmanagement und integrierte Managementsysteme. Sie leitete zahlreiche nationale und internationale Forschungs- und Industrieprojekte rund um die Themen der Qualität. Parallel lehrte sie an der TU Berlin. 

Wang bietet zusammen mit Frau Prof. Liebelt die Lehrveranstaltungen zur Erlangung des Zertifikats „Quality Systems Manager Junior“ der Deutschen Gesellschaft für Qualität an. Ihr aktueller Forschungsschwerpunkt liegt in der Entwicklung und Anwendung von ganzheitlichen Managementsystemen und präventiver Qualitätssicherung. 