<ul><li>Change: Vom Qualitätsmanagement zum Operating System</li><li>SPECIAL: Wie Six Sigma engagiert weiterentwickelt wird</li><li>Was Prozessmanagement jenseits der Schwerkraft leistet</li></ul>

Wie können Probleme, die im Zuge von Produktentwicklungen oder Audits plötzlich entdeckt werden, besser gemanagt werden?

Das Unternehmen Beyond Gravity Austria (BGA) – früher RUAG Space Austria – entwickelt für die Weltraumindustrie Produkte in den Sparten Elektronik, Mechanik sowie Thermale Hardware und beschäftigt circa 240 Mitarbeiter*innen. Fast alle Satelliten der europäischen Weltraumorganisation ESA werden von der Thermalisolation dieses Unternehmens vor der extremen Hitze und Kälte im All von üblicherweise +/- 200 Grad Celsius geschützt. Auch in der Weltraumtechnik (von wegen: jenseits der Schwerkraft!) steigt wie überall der Kostendruck. Wie können Probleme, die im Zuge von Produktentwicklungen oder Audits (Nichtkonformitäten) plötzlich entdeckt werden, besser gemanagt werden?

Dieser Herausforderung stellten sich die Mitarbeiter von BGA und verbesserten dazu kontinuierlich ihren Problem Management Prozess. Dieser Prozess kommt in sämtlichen Produktentwicklungen zur Anwendung und soll als Antrieb für (Prozess-) Verbesserungen dienen. Sich mit dem Ergebnis dieser gemeinsamen Bemühungen um den Process Award 2021 der Gesellschaft für Prozessmanagement zu bewerben, war dann noch der besondere Kick! Der jährlich von der Gesellschaft für Prozessmanagement (GP) vergebene Prozess Award prämiert den besten eingereichten Prozess. Dazu wird dieser in einem Assessment nach dem internationalen Standard ISO/IEC 33000 bewertet. Der Einsatz des gesamten Teams und die Teilnahme haben sich für BGA mehr als gelohnt..

Und wer sich noch auf die CONTROL-Nachlese freut: Lesen Sie die Ausgabe 6/2022 der QZ oder stöbern Sie online unter <a href="https://www.qz-online.de/qz-now/control" target="_blank">www.qz-online.de/control</a>.

Claudia Jäkel [<a href="mailto:claudia.jaekel@hanser.de">claudia.jaekel@hanser.de</a>]

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Editorial Jaekel

Prozessoptimierung

Wirtschaft

Prozessmanagement

Prozessgestaltung

Produktentwicklung(sprozess)

Qualitätsmanagement

Hansgrohe entwickelt das Qualitätsmanagement zu einem „Operating System“

Die Hansgrohe Group befasste sich in den letzten Jahren mit ganzheitlichen Managementsystemen und zeigt, was sie anders macht.

„Brücken zu bauen“ sieht Benjamin Hahn als eine seiner wichtigsten Aufgaben. Der Managementsystem-Beauftragte bei der Hansgrohe Group befasste sich in den letzten Jahren mit ganzheitlichen Managementsystemen und gibt Einblick in seine vielseitige Aufgabe. Hansgrohe macht nämlich einiges anders – auch im Qualitätsmanagement.

„Wir bauen Brücken zwischen den Bereichen. Wir wollen nicht, dass es heißt ‘der Hauser macht Arbeitssicherheit’, ‘der Maier macht Qualität’. Deshalb haben wir uns bewusst entschieden, dass wir vom ’Operating System’ und nicht vom Qualitätsmanagementsystem sprechen.“ Das sind die Worte von Benjamin Hahn, der in seiner Rolle als Managementsystem-Beauftragter das Hansgrohe Operating System begleitet – oder vielmehr für das HGOS (wie es intern genannt wird) inspiriert.

<ul><li>„Wir wollen die Verantwortung dorthin geben, wo sie hingehört.“</li><li>„Wir hören den Menschen zu und schauen, was für uns passt.“</li><li>„Wir sehen uns als Befähiger.“</li><li>„Wir sehen uns als Übersetzer. Die Norm bietet uns einen Rahmen und Freiheitsgrade und diese wollen wir gewinnbringend nutzen.“</li><li>„Wir suchen und nutzen Synergien bereichsübergreifend. So arbeitet HGOS allem voran mit der Organisationsentwicklung zusammen.“</li></ul>

Doch das war nicht immer so. Hansgrohes Weg von mehreren unterschiedlichen Managementsystemen für Qualität, Sicherheit, Umwelt oder Energie und separaten Produktionssystemen zum Hansgrohe Operating System ist eine Wanderung, die aus mehreren Etappen besteht. So manche Stolpersteine durften aus dem Weg geräumt und neue Wege gesucht werden, um die Herausforderungen von heute und morgen zu meistern. Erfahren Sie in diesem Beitrag von den sieben Erfolgsfaktoren bei der ganzheitlichen Entwicklung des Managementsystems bei Hansgrohe. Benjamin Hahn berichtet in den Abschnitten „Aus der betrieblichen Praxis“ von seinen Erfahrungen in der Umsetzung.

In Strategierunden wird die Vision reflektiert und Dynamiken der Märkte, der Gesellschaft und der technologischen Veränderungen fließen unter Berücksichtigung deren Relevanz für die Organisation in die Mission und die Zielbilder ein. Identität und Werte werden diskutiert und nachjustiert. Mit der Ableitung der operativen Ziele geht die Umsetzung der Strategie in die nächste Runde. „Structure follows strategy“ – dieses legendäre Zitat von Peter Drucker beschreibt treffend die auf die Strategiedefinition folgenden Schritte. Strukturen, Prozesse, Kommunikation und andere Rahmenbedingungen müssen so gestaltet werden, dass sie zu den Menschen, zum Unternehmen, zur Art der Zusammenarbeit, zu den Werten, kurz zur Kultur, passen. Rituale, Werte, Überzeugungen prägen Organisationen – so beschreiben Deal und Kennedy (1982) Organisationskultur als „the way we do things around here”. Jede Veränderung an Strukturen, Prozessen und Abläufen wirkt sich auf die Kultur einer Organisation aus. Wirksame Veränderung braucht daher ein Bewusstsein für prägende Kulturelemente.

„Ich denke, dass Neugierde ein starker Kulturaspekt ist“, erläutert Hahn. „Wer interessiert ist, wer offen für andere Standpunkte und Perspektiven ist, dem geht ein wirksamer „Change“ leichter von der Hand. Auch als Systemverantwortlicher ist es wichtig, neugierig zu sein, Kultur und Herausforderungen der Organisation zu verstehen. Es ist damit leichter, andere von passenden Managementsystem-Ansätzen zu überzeugen. Wirksame Veränderung startet bei den Systemverantwortlichen – und entsprechender Systemarchitektur.

Managementsystemarchitekten haben es häufig mit sperrigen Anforderungen zu tun. Diese sollten kulturgerecht in eine gemeinsame Sprache und in konkrete Handlungsoptionen übersetzt werden.“

Der Grundsatz „Betroffene zu Beteiligten machen“ ist wohl das wichtigste Change Prinzip und auch der wichtigste Erfolgsfaktor für Organisationsentwicklung. Laut der Change-Fitness-Studie der Mutaree GmbH wurden frühzeitige Einbindung und ehrliche Überzeugung der betroffenen Mitarbeitenden sowie Transparenz und Partizipation als einer der zentralen Faktoren für erfolgreiche Veränderungsprojekte erachtet. Wenn die Beteiligten frühzeitig eingebunden werden und Verantwortung übernehmen, fördert dies deren Akzeptanz für den Change. Sie erkennen den Sinn und Zweck der Veränderung und sind bereit und motiviert dem Plan zu folgen. Die von außen initiierte Veränderung wird dann zur inneren Transformation in den Köpfen der Menschen.

Benjamin Hahn ergänzt: „Hilfreich ist es „Management“ als eine Tätigkeit zu verstehen und nicht als eine hierarchische Rolle in einem Unternehmen. Planen, organisieren, steuern und Probleme lösen (im Qualitätsmanagement auch in Form des PDCA-Regelkreises bekannt) – diese Managementtätigkeiten finden auf vielen Ebenen Anwendung, im Top-, Werks- und Abteilungsmanagement. In den Werkshallen wollen häufig Prozesse und Projekte wirksam systematisch gemanagt werden. Von einem Managementsystem sind viele betroffen. Je besser es nun gelingt Wirkweisen und Vorteile zu erläutern, desto besser werden die Betroffenen mit den vorhandenen, aber auch neuen, Unternehmenswerkzeugen ihre eigene PDCA-Logik gestalten. Sie entwickeln sich zu aktiven Managementsystem-Beteiligten. Ein guter Veränderungsmotor ist auch das Management-Review. Ein Review als Workshop mit vielen Bereichen an einem Tisch, öffnet neue Perspektiven und Lösungsansätze.“

Die verantwortlichen Führungskräfte sind einer der wichtigsten Garanten für erfolgreiche Change-Projekte. Denn es sind die Leitungsteams bis hin zu den Mitgliedern des Vorstands, die durch ihre Überzeugungskraft und ihr Charisma die Mitarbeitenden für die Veränderung gewinnen. Sie übernehmen eine aktive Rolle im Vorleben des Veränderungsprozesses mit klaren Richtungsweisungen und empathischer Führung.

„In Unternehmen begegnet einem so manches Veränderungsprojekt. Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Lean-Management sind Beispiele der jüngsten Zeit“, erklärt Hahn. „In der Praxis treffen diese Veränderungen auf begrenzte Ressourcen. Da verwundert es wenig, dass es Mitarbeitende gibt, die auf solche Veränderungen zunächst zögerlich reagieren und abwarten – auch um herauszufinden, wie ernst das neuste Veränderungsvorhaben gemeint ist. Hier kommt die Führungsmannschaft ins Spiel, ernst gemeinte Veränderung beginnt in den Chefetagen. Durch Präsenz am Ort des Geschehens, authentische Botschaften und charismatische Fürsprecher lässt sich ein guter Change anstoßen. Klar sein sollte allerdings eines: Veränderung ist mitunter ein länger andauernder Prozess, den es durchzuhalten gilt – auch dann, wenn es mal nicht so gut läuft.“

Zwischen Organisationsentwicklungs- und Strategieprozess gibt es viele wechselseitigen Bezüge. Beispiele hierfür finden sich in der DIN EN ISO 9001:2015 im Kapitel 4 mit der Analyse der internen Stärken und Verbesserungspotenziale, der externen Chancen und Risiken und auch die Ermittlung der relevanten Stakeholder mit deren Anforderungen und Erwartungen. Die Ergebnisse dieser Analysen aus Strategie-Workshops oder Managements-Reviews sowie die daraus abgeleiteten Maßnahmen sind gleichzeitig Eingaben für Audits und die Entwicklung ganzheitlicher Managementsysteme.

Benjamin Hahn hat die Erfahrung gemacht: „Häufig entsteht ein Veränderungsdruck nicht innerhalb einer Unternehmung, sondern kommt von außen. Das Risikopotenzial durch schwerwiegend aus dem Tritt geratene Lieferketten oder eine Pandemie mit dem Ausmaß von COVID-19 hatten vermutlich wenige Unternehmen auf dem Risikoradar. Je volatiler und unberechenbarer das Umfeld wird, desto wichtiger wird Anpassungsfähigkeit und Handlungsgeschwindigkeit in Unternehmen. Gut, wenn man sich dann eigener Stärken und Schwächen bewusst ist, um gezielt auf sich anbahnende Risiken zu reagieren. Globale Veränderungen werfen neue Probleme auf, die mit zukunftsweisenden Geschäftsmodellen bespielt werden wollen. Nach außen offen gestaltete Managementsysteme unterstützen zielführende Innovationen. So hilft uns ein gutes Stakeholdermanagement. Zeitgemäß ist es wohl auch nicht, Stakeholdermanagement generalstabsmäßig über die unterschiedlichen Hierarchieebenen auszukippen. Stattdessen überlegen wir, ob relevante Einheiten ihren jeweils individuellen Kontext und ihr eigenes Mini-Stakeholdermanagement definieren – sei es mit Hochschulen, mit Behörden oder mit Nachbarn.“

Gute Veränderungen beginnen mit einer Klärung von Zielen, Rahmenbedingungen und Verantwortlichkeiten mit Vorstand und/oder Führungsverantwortlichen. Dieser Auftragsklärung schließt sich eine fundierte Analyse bzw. Organisationsdiagnostik der betroffenen (Teil-)Organisation an. Das Führungsteam muss darauf vorbereitet sein, mit aus den Analysen entstehenden Dynamiken offensiv und konstruktiv umzugehen. Bleiben Umsetzungsinitiativen aus, kippt die Stimmung und das Vertrauen in die Führung wird nachhaltig beschädigt. Die Organisationsdiagnostik muss daher gezielt und umsichtig in das Change-Projekt eingebaut werden.

„Qualitätsmanagementsysteme haben ihren Ursprung in der Qualitätssicherung bei der Produktherstellung, weshalb auch in modernen QM-Systemen Diagnosewerkzeuge ein integraler Bestandteil sind“, erläutert Hahn. „Dabei lassen sich Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge auch auf Kulturthemen anwenden. Ein besonders starkes Instrument sind Systemaudits. Kaum eine andere Fachdisziplin in Unternehmen hat die Möglichkeit über ein strukturiertes Format in Breite und Tiefe eine Organisation zu inspizieren und Veränderungen als unparteiliche Instanz vor Ort zu unterstützen. Wir fördern eine konstruktive Auditatmosphäre, die es erlaubt, offen über Veränderungsprozesse sowie Chancen und Risiken zu sprechen. Zugleich werden in der Auditvorbereitung kulturrelevante Aspekte berücksichtigt, beispielsweise die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen. Interessant sind hier etwa auch die Beteiligungsquoten unterschiedlicher Standorte oder Fachbereiche. Dies wird bei der Feststellungsbewertung durch den Auditor berücksichtigt, gerade dann, wenn viele Veränderungen laufen – lieber Veränderungen mit gezielten Hinweisen unterstützen, als Konformitätskeulen austeilen.“

In Veränderungsprojekten muss Kommunikation durchgängig stattfinden, von Anfang an geplant und als nicht-delegierbare Führungsaufgabe wahrgenommen werden. Es empfiehlt sich eine formale Verankerung in der Projektarchitektur. Im Alltag hilft ein Kommunikationsplan, um die Kommunikation optimal auf die Interessengruppen auszurichten und diese „dort abzuholen, wo sie stehen“.

„Gerade die Systemverantwortlichen und Auditoren stehen vor der besonderen Aufgabe normative Anforderungen und bindende Verpflichtungen zu verstehen, zu interpretieren und adressatengerecht zu kommunizieren. Gerade letzteres gelingt in der Praxis nicht immer durchgängig“, gibt Hahn zu. „Häufig liegt es nahe in Argumentationen einen Normbezug herzustellen. Nicht selten heißt es: „Wir müssen XY tun, damit wir normkonform sind.“ Technisch gesehen einwandfrei, leuchtet auch ein, aus der Perspektive der Betroffenen allerdings eine fragwürdige Begründung. Im Fokus einer motivierenden Argumentation erklären wir den Mehrwert fernab von ISO-Anforderungen.“

Des Weiteren erläutert Hahn: „Managementsysteme sind Unikate. So wichtig der Blick über den Systemtellerrand ist, es sollte klar sein, dass das, was bei anderen funktioniert, nicht unbedingt im eigenen Unternehmen so funktionieren wird. Am besten ist es, sich möglichst viele Anregungen zu holen, ohne dabei unreflektiert abzuschreiben“, erläutert Hahn und gibt eine Empfehlung: „Die DGQ bietet mir dabei mit ihren fachspezifischen Netzwerkgruppen Quellen für Inspiration und kollegialen Austausch. Das kontinuierliche Verbessern und Verändern erhält ein System modern und zeitgemäß– quasi im Sinne eines kontinuierlichen System-Change-Prozesses. Bleibt neugierig, lernt und transferiert das, was für euren Kontext Sinn stiftet und kreiert euer Managementsystem-Unikat!“

Bild 4. Das Operating System (statt Qualitätsmanagement) soll Brücken zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen bauen – hier der Bereich PVD  & Poliererei im Hansgrohe Werk Offenburg.

Bild 1. Nach außen offen gestaltete Managementsysteme unterstützen zielführende Innovationen.

Bild 2. In den Werkshallen wollen häufig Prozesse und Projekte wirksam systematisch gemanagt werden.

Bild 3. Im Hansgrohe Werk Offenburg werden Armaturen montiert. 

Krischke_Grohe

Hansgrohe entwickelt das Qualitätsmanagement zu einem „Operating System“ 

Silke Krischke ist Beraterin für die Gestaltung und die Umsetzung von Veränderungsprojekten; Tel. +49 761 4510133; www.silke-krischke.de

Benjamin Hahn ist Managementsystem-Beauftragter und leitender Auditor der Hansgrohe Group.

Die Hansgrohe SE ist ein deutscher Hersteller sanitärtechnischer Produkte wie Armaturen, Brausen, Thermostate, Abläufe und Badzubehör. Der Hauptsitz ist Schiltach im Schwarzwald. Mit 33 Gesellschaften weltweit gehört Hansgrohe zu den wenigen Global Playern der Sanitärbranche. 2021 beschäftigte Hansgrohe 5373 Mitarbeiter:innen. Der Umsatz lag bei 1,365 Milliarden Euro.

Beruf des Qualitätsmanagers

Changemanagement / -projekt

Change Management

Strategie und Organisation

Karriere

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Westfälische Hochschule neuer Kooperationspartner im Lehre-Hochschul-Modell der DGQ

Studierende in kooperierenden Hochschulen können mit entsprechendem Zusatzfach das Zertifikat zum „DGQ Manager Qualität Junior“ erwerben.

Bereits im Studium eine wichtige Zusatzqualifikation für den Berufsstart mitzubringen – dies ist die Idee hinter dem Lehre-Hochschul-Modell der DGQ. Studierende in Bachelor- und Masterstudiengängen kooperierender Hochschulen können im entsprechenden Zusatzfach das Zertifikat zum „DGQ Manager Qualität Junior“ erwerben.

Über ein Antragsverfahren überprüft die DGQ die notwendigen Zulassungsvoraussetzungen gemäß den Anforderungen der European Organization for Quality (EOQ). Das Curriculum der Hochschulen muss diesen Vorgaben entsprechen. Mit der Westfälischen Hochschule ist nun der 16 Kooperationspartner hinzugekommen.

Seit 1997 bietet die DGQ dieses Qualifizierungsmodell zum „DGQ Manager Qualität Junior“ an. Seit Beginn dieses Programms haben sich bundesweit rund 4000 Studierende für ein solches Zertifikat qualifiziert. Mit diesem Zertifikat haben sie die Basis geschaffen, um bei uns Expertenwissen für die Zertifizierung zum DGQ-(Lead)-Auditor zu erlangen: Wenn die Absolventen die notwendige Berufserfahrung gesammelt und die entsprechenden Zertifikate DGQ-Qualitätsmanagementbeauftragter oder DGQ-Qualitätsmanager erhalten haben, steht der Zulassung zur Kompetenzprüfung nichts mehr im Wege. Sie berechtigt, die Auditorenausbildung zu beginnen.

Die Inhalte der Ausbildung zum DGQ-Quality Systems Manager Junior stimmen mit den Forderungen des harmonisierten Ausbildungsschemas der EOQ für die Zertifizierung von Qualitätsfachpersonal überein. Die EOQ ist ein anerkanntes QM-Netzwerk in Europa. Die DGQ ist als nationaler Partner und Zertifizierungsstelle der EOQ zugelassen und vergibt als einzige deutsche Organisation EOQ-Zertifikate. Unter definierten Voraussetzungen können Inhaber von DGQ-Zertifikaten im Anschluss an die Qualifizierung zum DGQ-Qualitätsmanager und DGQ-Auditor Qualität auch das entsprechende EOQ-Zertifikat über uns erhalten.

Von links: Prof. Dr. Andreas Kneißler vom Fachbereich Maschinenbau, Umwelt- und Gebäudetechnik der Westfälischen Universität mit Karin Weltring, Leiterin der Personenzertifizierung und Michael Sturm, Produktmanager in der Personenzertifizierung (beide DGQ).

1 Westfälische Hochschule - DGQ Meldung S

Karin Weltring Leitung Personenzertifizierung der DGQ <a href="mailto:karin.weltring@dgq.de">karin.weltring@dgq.de</a>

Akkreditierung von Personalzertifizierungsstellen

Dienstleistungen

Akkreditierung

Personalzertifizierung

Zertifizierung

Polizeieinsatz beim Norddeutschen Qualitätstag

Am 14. Juni 2022 geht der Norddeutsche Qualitätstag erneut mit einem spannenden Programm in seine siebte Ausgabe.

Am 14. Juni 2022 geht der Norddeutsche Qualitätstag erneut mit einem spannenden Programm in seine siebte Ausgabe.  Die Online-Konferenz bietet ungewöhnliche Einblicke und gleichzeitig praxisnahe Fachimpulse.

Erfahren Sie beispielsweise wie die Polizei Hamburg ihr neues Beschwerdemanagement organisiert. Mit mehr als 1000 Vorfällen pro Jahr, meist hoch emotional, keine leichte Herausforderung. Der Praxisbericht gibt aber ganz sicher viele Anregungen für die Reklamationsbearbeitung im eigenen Betrieb.

Danach spricht Eckhard Jann über den Umgang mit Fehlern. Er ist aktiver Flugkapitän einer renommierten deutschen Fluggesellschaft. Er weiß durch seinen Job im Cockpit, warum es so entscheidend ist, Fehler schnell zu entdecken und zu kommunizieren. Dieses Know-how gibt Jann als Sicherheits- und Krisenmanager weiter. So beleuchtet er, was Unternehmen aus Fehlern lernen können, um resilienter und besser zu werden.

Die Teilnehmenden des 7. Norddeutschen Qualitätstags erwartet darüber hinaus ein umfangreiches Workshop-Programm rund um das Prozess- und Qualitätsmanagement. Veranstaltungspartner sind die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ), die ConSense GmbH, die Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS) sowie die Fachzeitschrift QZ Qualität und Zuverlässigkeit.

Anmeldungen sind auch noch kurzfristig unter folgendem Link möglich: <a href="http://www.consense-gmbh.de/aktuelles/norddeutscher-qualitaetstag" target="_blank">www.consense-gmbh.de/aktuelles/norddeutscher-qualitaetstag</a>

Der Norddeutsche Qualitätstag geht erneut  mit einem spannenden Programm in seine  siebte Ausgabe.

2 Qualitätstag- DGQ Meldung S

Qualitätsmanagement-Seminare

Seminare, Schulungen, Kongresse

FQS Forschungsgemeinschaft Qualität arbeitet mit effektivem Förderinstrument

Die Industrielle Gemeinschafts- forschung (IGF) unterstützt als Innovationsförderprogramm deutsche Unternehmen nachweislich und wirksam.

Nun ist es auch durch eine Evaluationsstudie des Bundeswirtschaftsministeriums belegt – die Industrielle Gemeinschaftsforschung (IGF) unterstützt als Innovationsförderprogramm deutsche Unternehmen nachweislich und wirksam. Sie schlägt die Brücke zwischen Grundlagenforschung und wirtschaftlicher Anwendung.

Die IGF bietet kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) dadurch Zugang zu aktuellen praxisorientierten wissenschaftlichen Erkenntnissen. Die Erhebung befragte 474 KMU, 564 Forschungseinrichtungen und 82 Forschungsvereinigungen. Zielerreichung, Wirkung und Wirtschaftlichkeit des Programms wurden für den Zeitraum vom 1. September 2017 bis 31. Dezember 2020 überprüft.

Über 30 Prozent der befragten Organisationen haben ein oder mehrere Forschungsergebnisse für die Weiterentwicklung und Optimierung ihrer eigenen Produkte (darunter 40 Prozent), Dienstleistungen (darunter 24 Prozent), Verfahren (darunter 24 Prozent) und auch für Patentanmeldungen (darunter 3 Prozent) direkt genutzt. Auch zum Netzwerkausbau trägt die IGF bei: Etwa zwei Drittel der KMU in projektbegleitenden Ausschüssen der Industriellen Gemeinschaftsforschung gaben in Befragungen an, im Jahr zu durchschnittlich drei Netzwerken oder Partnern Kontakte aufzubauen.

Mehr als 50 000 eingebundene Unternehmen im Forschungsnetzwerk

Die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) geförderte IGF wird über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke“ e.V. (AiF) koordiniert. Als Dachverband von 100 gemeinnützigen Forschungsvereinigungen mit mehr als 50.000 eingebundenen Unternehmen bildet die AiF das Forschungsnetzwerk für den deutschen Mittelstand. Die FQS Forschungsgemeinschaft Qualität e. V. (FQS) ist als Forschungsarm der DGQ Mitglied der AiF. In dieser Funktion sorgt sie für eine qualifizierte Auswahl von Forschungsthemen gemäß dem Bedarf von KMU, übernimmt das Projektmanagement im Falle einer erfolgreichen Antragstellung und erfüllt Aufgaben zur Verbreitung der Ergebnisse. Durch die Begleitung zahlreicher Forschungsprojekte in den Bereichen Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung und benachbarten Themengebieten rund um das Thema Qualität trägt die FQS zu einem guten Ergebnis und der Wirksamkeit dieses Förderinstrumentes bei.

3 FQS Studie - DGQ Meldung S

Industriepartner für internationales FQS-Forschungsvorhaben gesucht

In der Kunststoffbranche hat die Relevanz einer 100-Prozent-Qualitätsprüfung im Bereich der Medizintechnik in den vergangenen Jahren stark zugenommen.

In der Kunststoffbranche hat die Relevanz einer 100-Prozent-Qualitätsprüfung durch stetig wachsende Ansprüche an  Zuverlässigkeit und Lebensdauer sowie steigende regulatorische Anforderungen im Bereich der Medizintechnik in den vergangenen Jahren stark zugenommen.

Insbesondere die Fertigung von Kunststoffbauteilen durch Spritzguss ist dafür nahezu unzugänglich und stellt Produzenten derartiger Bauteile vor große Herausforderungen. Eine eindeutige, bauteilspezifische Kennzeichnung, eine Nachverfolgung der Produktionsparameter sowie eine Information zum Werkzeugzustand sind derzeit nicht verfügbar.

In dem geplanten FQS-Forschungsvorhaben SmarTool soll ein autonomes System zur Überwachung von Spritzgusswerkzeugen entwickelt werden, das als externes System Bestandteil des Werkzeuges sein soll. Als innovatives Messsystem soll es Parameter wie Werkzeugtemperatur, Forminnendruck oder Produktionszeitpunkt und -ort erfassen und dokumentieren. Auf diese Weise sollen Anwender in die Lage versetzt werden, den Einsatz und die Produktionsbedingungen des Spritzgusswerkzeuges zu überwachen. Darüber hinaus ermöglicht die Verknüpfung mit einem Lasermarkiersystem eine eindeutige Kennzeichnung der Bauteile sowie die unveränderliche Verbindung der Produktionsparameter mit einem individuellen Bauteil. Dadurch lässt sich eine vollständige, bauteilindividuelle Dokumentation der Produktionsbedingungen realisieren.

Bei dem geplanten Forschungsvorhaben handelt es sich um ein deutsch-brasilianisches Kooperationsprojekt des internationalen Forschungsnetzwerks „CORNET – Collective Research Networking“, das durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) gefördert wird. Es ermöglicht transnationale Vorhaben der Gemeinschaftsforschung, um internationale Forschungsprojekte zugunsten kleiner und mittelständischer Unternehmen zu fördern.

Interessierte Unternehmen haben die Möglichkeit, sich als Mitglied des Projektbegleitenden Ausschusses zu beteiligen. Hierbei bringen Sie Ihre Anforderungen aus der Praxis ein und profitieren frühzeitig von den erzielten Ergebnissen. Hierzu kann auch eine prototypische Umsetzung im Unternehmen durch die Forschungseinrichtung gehören.

4 FQS - DGQ Meldung S

Die Projektlaufzeit ist ab Ende 2022 / Anfang 2023 für zwei Jahre geplant. Weitere Informationen erteilt Ihnen Gustavo Reis de Ascencao sowie die Geschäftsstelle der FQS.

<a href="mailto:gustavo.reis.de.ascencao@ipk.fraunhofer.de">gustavo.reis.de.ascencao@ipk.fraunhofer.de</a>

<a href="mailto:infofqs@dgq.de">infofqs@dgq.de</a>

„Zusammen zu lachen erzeugt einen noch besseren Effekt: wir erleben, dass wir uns gegenseitig unterstützen.“

Im Interview sprechen Susanne Petersen und Susanne Völker über ihre Impulspapiere, die den Menschen in den Mittelpunkt rücken.

Zwei Perspektiven, ein Fokus – Susanne Petersen und Susanne Völker haben jeweils ein Impulspapier verfasst, dass den Menschen in den Mittelpunkt rückt. Vielleicht sollte man besser sagen „ver-rückt“, denn weder die Frage des Humors noch das Konzept der selbst- und fremdzugeschriebenen Rolle werden durch Normen geregelt.

QZ: Frau Völker, in Ihrem Impulspapier mit dem Titel „Lachen ist die beste Medizin“ plädieren Sie für einen humorvollen Umgang mit der Lage. Ukrainekrieg, Corona-Pandemie, Klimawandel – bleibt da nicht eher das Lachen im Halse stecken?

Susanne Völker: Was halten Sie hiervon: Wie ist die Stimmung in der DDR? Sie hält sich in Grenzen! Wir sind Menschen und haben Emotionen, an denen die großen Probleme der Zeit nicht spurlos vorüber gehen. Aber, wenn nicht jetzt, wann dann? Lachen wirkt in als schwierig erlebten Situationen als Medizin am besten. Am „besten“ meint, dass das Lachen dann sein volles Potenzial entfaltet: es sorgt für einen Moment für mehr Leichtigkeit, lässt uns Abstand nehmen und einmal gut durchatmen. Zusammen zu lachen erzeugt einen noch besseren Effekt: wir erleben, dass wir uns gegenseitig unterstützen. Also: Raus aus dem Hals mit dem Lachen!

QZ: Und wer Humor zeigt, geht zugleich auch gut mit sich selber um?

Susanne Völker: Humor ist, wenn man trotzdem lacht. Das ist in vielen Situationen ein guter Umgang mit sich selbst und eröffnet neue Perspektiven. In meinem Impulspapier gebe ich viele praktische Tipps für einen freundlichen Umgang mit sich selbst.

QZ: Frau Petersen, Ihr Impulspapier heißt „Voll von der Rolle?“ und beschreibt auch eher ein Phänomen, das sich dem informellen Bereich einer Organisation zuordnen lässt. Was bedeutet für Sie „Rolle“ und was heißt es „von der Rolle zu sein“?

Susanne Petersen: „Rolle“ ist für mich kein neues Layout für eine Aufgaben- und Funktionsbeschreibung. Als „soziale Rolle“ ist sie ein Denkmodell, das es ermöglicht, die Dynamik zwischen Menschen in der Zusammenarbeit zu reflektieren. Nach meiner Erfahrung wird in Managementsystemen – und besonders im Qualitätsmanagement – diese Zusammenarbeit selten als reibungslos erlebt. Gerade zwischen fachlichen Unterstützern in Stabsposition und den Führungskräften in der Linie „knirscht“ es häufiger. Auch interne Auditoren sind mit ihrer Rolle nicht immer glücklich. „Voll von der Rolle“ könnte die Auswirkung sein und ist aus meiner Sicht ein wenig erstrebenswerter Zustand, der besser verhindert werden sollte.

QZ: Frau Petersen, welche Gestaltungsmöglichkeiten bietet Ihr Rollenkonzept, wenn es dafür keine verbindliche Bedienungsanleitung gibt?

Susanne Petersen: Zunächst: Die Theorie hinter dem Rollenkonzept stammt nicht von mir, die habe ich mir in der Soziologie ausgeliehen. Vor dem Hintergrund typischer Praxisprobleme in Managementsystemen habe ich daraus eine „Selbst-Coaching-Landkarte“ entwickelt. Sie zeigt den interessierten Reisenden (auch ohne Bedienungsanleitung) mögliches Verbesserungspotential auf.

QZ: „Achtsamkeit“ und „Resilienz“ sind häufig genannte Begriffe, wenn es darum geht, wie Menschen mit steigender Komplexität umgehen können. Leistet hier auch der „Humor“ einen Beitrag?

Susanne Völker: Humor zu haben bedeutet, Grenzen und unser Nichtperfektsein zu akzeptieren. Mit Humor kann man es schaffen, sich selber entweder nicht mehr so wichtig zu nehmen – oder sich selber so wichtig zu nehmen, dass man sich gut um sich kümmert. Humor rüttelt also vieles auf ein menschliches Maß.

QZ: Welche „Rolle“ spielt der Mensch in Ihrem Qualitätsverständnis?

Susanne Petersen: Er oder sie spielt eine absolut entscheidende Rolle. Zum einen bei der Definition von „Qualität“, zum anderen bei ihrer Verwirklichung. Gerade Letzteres ist nur möglich, weil Menschen in der Lage sind, all die unterschiedlichen dokumentierten Leitplanken mit der Realität in Einklang zu bringen und ganz nebenbei noch mit Situationen umzugehen, für die es keine Navigationshilfen gibt.

Susanne Völker: Die größte! Qualität wird von Menschen gemacht – wer soll’s denn sonst machen?

QZ: Eine Frage zum Abschluss: Was können Sie beide voneinander lernen?

Susanne Völker: Jede:r entwickelt die eigene Rolle weiter, gerade Mitarbeiter:innen im QM sammeln viele neue Erfahrungen und Kompetenzen. Fast zwangsläufig kommt man dabei an dem Punkt, die eigene Rolle kritisch zu betrachten und sich von ihr zu distanzieren. In diesem Moment ist Humor sehr hilfreich, denn er sorgt für genügend Abstand, um die eigene Rolle neu zu definieren und den fremden Auftrag und die eigene Mission freundlich zu balancieren.

Susanne Petersen: Humor ist aus meiner Sicht generell eine wunderbare Zutat, Zusammenarbeit zu ermöglichen und zu entspannen. Ich selbst nutze bei der Rollenklärung gerne überspitzte Bilder, Cartoons oder Metaphern, die beim Gegenüber ein Schmunzeln auslösen.

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Interview mit Susanne Petersen und Susanne Völker über ihre Impulspapiere

Die Sprechwissenschaftlerin Susanne Völker berät zu Kommunikation, Organisation und Zusammenarbeit. Seit 1999 ist sie für die DGQ als Autorin und Trainerin für sozial-kommunikative Themen tätig und gibt didaktische Impulse.

Susanne Petersen (Dipl-Ing. Technischer Umweltschutz) ist Buchautorin, Dozentin und Podcasterin. Einer ihrer Schwerpunkte liegt beim „Faktor Mensch“ und seiner zeitgemäßen Führung und Zusammenarbeit.

DGQ-Fachkreis QM als Organisationsentwicklung

Digitalisierung konkret erlebbar machen, ist ein wichtiges Vorhaben in der diesjährigen Fachkreisarbeit

„Wenn es das schon zu Anfang meiner Karriere gegeben hätte“, zeigte sich ein Teilnehmer des DGQ-Fachkreises Qualitätsmanagement als Organisationsentwicklung begeistert über die gezeigten Möglichkeiten der Digitalisierung. „Wir haben damals unzählige Listen abgehakt, Protokolle verwaltet und Dokumente abgeheftet. Mit der heutigen Technik würde ich vieles ganz anders machen.“

Digitalisierung konkret erlebbar machen, ist ein wichtiges Vorhaben in der diesjährigen Fachkreisarbeit. Im ersten Meeting standen am 7. März 2022 dafür No-Code-Anwendungen im Fokus. Ohne Programmierkenntnisse kann damit jeder selbst Apps bauen, mit denen dann Prozesse im Betrieb softwaregestützt ablaufen können. Qualitätsmanager und Qualitätsmanagerinnen können direkt loslegen und müssen nicht auf ihre IT-Abteilung warten, wo es mitunter an Ressourcen mangelt oder andere Projekte prioritär bearbeitet werden.

Als Auftakt hatte der Fachkreis einen Online-Vortrag zu Chancen und Risiken von No-Code-Digitalisierung im Qualitätsmanagement organisiert und Interessierte aus dem gesamten DGQ-Netzwerk eingeladen. Mehr als 50 Teilnehmende ließen sich in die No-Code-Plattform von smapOne einführen und lernten konkrete Praxisbeispiele kennen.

Im Anschluss an den Vortrag blieben die Fachkreismitglieder im Online-Meeting und nutzen den Nachmittag, um mit Hilfe der No-Code-Lösung Anwendungsfälle aus dem eigenen Betriebsalltag zu digitalisieren. „Gemeinsam testen, ausprobieren und selbst anwenden, sind uns ein wichtiges Anliegen“, beschreibt Dr. Paul Kübler, Mitglied des Leitungsteams, die Arbeit des Fachkreises. So digitalisierte eine Gruppe mit der No-Code-Anwendung eine ADR-Checkliste für Gefahrguttransporte. Das zweite Team widmete sich dem Onboarding-Prozess bei Neueinstellungen. Und eine weitere Arbeitsgruppe baute eine digitale Lösung für das Vorschlagswesen, in der Ideen gesammelt, weitergeleitet und bewertet werden können.

„Im Fachkreis wollen wir in diesem Jahr auf jeden Fall noch weitere Veranstaltungen zur Digitalisierung anbieten“, sagt Kübler. „Wir wollen Berührungsängste abbauen und Qualitätsverantwortliche dazu bringen, eigenständig loszulegen und digitaler zu werden. So kann das Qualitätsmanagement auch Vorreiter im Unternehmen sein, in dem sie Digitalisierung initiieren und zum Einsatz bringen.“ Der Fachkreis Qualitätsmanagement als Organisationsentwicklung will hier Impulse geben, den Austausch untereinander ermöglichen und Lernplattform sein. Neue Teilnehmende sind dazu herzlich willkommen.

6 Fachkreis Digitalisierung - DGQ Meldung S

Digitale Transformation

Innovationen und neue Technologie

„Durch KI sind wir in der Lage, Lösungen für Probleme zu entwickeln, die vorher als un- oder schlecht lösbar galten. “

Christian Els erklärt im Interview, warum eine systematischere Gestaltung der Bewertung KI-basierter Systeme eine wichtige Voraussetzung für einen breiten industriellen Einsatz von KI ist.

Im Interview erklärt Mitgründer und Geschäftsführer Christian Els des Softwareanbieters sentin GmbH aus Bochum, warum eine systematischere Gestaltung der Bewertung KI-basierter Systeme eine wichtige Voraussetzung für einen breiten industriellen Einsatz von KI ist, wie dazu ein Forschungsprojekt entstanden ist und welche Potenziale er in den Forschungsergebnissen sieht.

QZ: Warum brauchen Industrieunternehmen KI?

Christian Els: Unternehmen brauchen per se keine KI. Ich glaube an Lösungen für Probleme und eine Technologie, die maßgeblicher Bestandteil von Lösungen sein kann. Wir wissen heute durch viele positive Beispiele, dass wir durch KI in der Lage sind, Lösungen für Probleme zu entwickeln, die vorher als un- oder schlecht lösbar galten. Auf Basis dieses Wissens ist davon auszugehen, dass KI eine maßgebliche Rolle in der Industrie von morgen spielen und Know-how-Aufbau in Form von Anwendungswissen essenziell sein wird.

QZ: Maschinelles Sehen als Kernfähigkeit von KI: Welche „klassischen“ Anwendungsfälle gibt es?

Christian Els: Die Technologien und Ansätze der Computer Vision sind ein sehr weit entwickelter Bereich der KI. Der wohl größte Treiber dieses Fortschritts ist die Entwicklung des autonomen Fahrens. Für die industrielle Anwendung bietet die visuelle/bildbasierte Qualitätskontrolle ein enormes Potenzial für Computer Vision Methoden. So finden in vielen Unternehmen nach wie vor Qualitätskontrollen analog und manuell statt. Um Produktions- und Industriekapazitäten in Hochlohnstandorten wie Deutschland zu halten, müssen Möglichkeiten der Effizienzgewinnung ausgeschöpft werden. Die Automatisierung der Qualitätskontrolle gehört beispielsweise dazu.

QZ: Was sind die größten Herausforderungen im Rahmen des Einsatzes von KI in Industrieunternehmen?

Christian Els: Ich denke, hier gibt es zwei zu nennende Punkte: Erstens die Datenverfügbarkeit. Industrieunternehmen sind in den meisten Fällen (noch) nicht so strukturiert, dass der Aufbau von qualitativ nutzbaren Datensätzen im Vordergrund steht. In den meisten Projekten gilt es daher zunächst, eine gute Datenbasis aufzubauen, bevor man mit dem Modelltraining beginnen kann. Durch den Einzug von immer mehr Digitalisierungsvorhaben in der Industrie gehe ich davon aus, dass das Bewusstsein für Daten und Datenqualität in den Unternehmen sukzessive an Bedeutung gewinnen wird, was es für die Implementierung von KI-Technologie deutlich leichter macht.

Zweitens fehlende Berührungspunkte beziehungsweise die Neuartigkeit der Technologie. Industrieunternehmen haben in vielen Fällen eine lange Ingenieurstradition und beschäftigen sich meist erst seit relativ kurzer Zeit intensiv mit Themen der Data-Science. Data-Science und KI-Projekte sind im Verlauf grundlegend anders als beispielsweise die Projektierung einer Maschine. Entsprechend müssen häufig Prozesse und auch Kunden- und Lieferantenbeziehungen neu gedacht werden. Ein wichtiger Prozess in diesem Zusammenhang ist unter anderem die Qualifizierung von KI-Systemen, beispielsweise in der Qualitätskontrolle. Die Data-Science bietet verschiedene Validierungsmethoden an, die aber meist nicht „Fit-for-Purpose“ und damit passend für die Qualifizierung von KI-Systemen in der industriellen Applikation sind.

QZ: Welche Potenziale ergeben sich aus einer systematischeren Gestaltung der Bewertung und Qualifizierung von KI?

Christian Els: Die Entwicklung von Standards zur systematischen Bewertung von KI-Systemen in der Qualifizierung hätte das Potenzial, den Anwendern und Industrieunternehmen mehr Sicherheit in der Qualifizierungsphase zu geben und würde die Implementierungsprojekte von KI-Systemen deutlich verkürzen.

QZ: Wie kam es zu der Initiative, zum Thema KI-Qualifizierung ein Forschungsprojekt anzustoßen

Christian Els: Als Anbieter von Lösungen für automatische visuelle Qualitätskontrollen erhielten wir in verschiedenen Projekten die Anfrage nach einem Qualifizierungsprozess, der nachweislich ein KI-System als funktionsfähig qualifizierte. Nach immer wieder individuellen Lösungen erkannten wir, dass es an dieser Stelle standardisierte Prozesse benötigt, die es Anwendern und Anbieterunternehmen ermöglicht, diesen wichtigen Schritt zu beschleunigen.

QZ: Welchen Nutzen sehen Sie in der Beteiligung an dem geplanten Forschungsvorhaben?

Christian Els: Unsere Erwartung an das Forschungsprojekt ist die Entwicklung klarer Standards und Vorgehen für die Qualifikation von KI-Systemen in der Qualitätssicherung. Als Nutzen erhoffen wir uns zum einen die Beschleunigung von Kundenprojekten und eine schnelle Implementierung von KI-Systemen bei Anwenderunternehmen sowie eine steigende Akzeptanz in der Industrie für KI durch Transparenzschaffung und Standardverfahren.

Christian Els, Mitbegründer und Geschäftsführer der sentin GmbH

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Interview mit Christian Els zur systematischen Bewertung KI-basierter Systeme 

Christian Els ist einer der Mitbegründer und Geschäftsführer der sentin GmbH, die sich auf die Automatisierung von Bildgebungsprozessen mit Hilfe von KI in der zerstörungsfreien Prüfung und Qualitätskontrolle konzentriert .Er ist stellvertretender Vorsitzender des Arbeitskreises KI der DGZFP (Deutsche Gesellschaft für zerstörungsfreie Prüfung) und regelmäßiger Referent bei der DGQ.

In dem geplanten FQS-Forschungsvorhaben „AIQualify – Framework zur Qualifizierung von KI-Systemen in der industriellen Qualitätsprüfung“ soll ein Vorgehensmodell mit Software-gestützten Methoden und Werkzeugen für ML-basierte KI-Systeme in der Qualitätsprüfung entwickelt werden. Ziel des gemeinsam mit dem Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) durchgeführten Projekts ist es, eine Auditierung beziehungsweise Abnahme von KI-Systemen möglich zu machen. Die Projektlaufzeit ist ab Ende 2022 für zwei Jahre geplant.

Interessierte Unternehmen haben die Möglichkeit, sich als Mitglied des Projektbegleitenden Ausschusses zu beteiligen. Hierbei bringen sie ihre Anforderungen aus der Praxis ein, gestalten das Forschungsvorhaben mit und profitieren frühzeitig von den erzielten Ergebnissen. Dazu kann auch eine prototypische Umsetzung im Unternehmen durch die Forschungseinrichtung gehören. Für die Finanzierung des Projektmanagements erhält die FQS von den beteiligten Unternehmen einen Förderbeitrag von 2000 Euro für KMU (Jahresumsatz nicht größer als 125 Mio. Euro) beziehungsweise 4000 Euro für Nicht-KMU. Start-ups innerhalb drei Jahre nach Gründung bleiben kostenfrei.

Prof. Dr.-Ing. Marco Huber <a href="mailto:marco.huber@ipa.fraunhofer.de">marco.huber@ipa.fraunhofer.de </a>

Geschäftsstelle der FQS <a href="mailto:infofqs@dgq.de">infofqs@dgq.de</a>

„Die Entwicklung von Standards zur systematischen Bewertung von  KI-Systemen hätte das Potenzial, den  Anwendern mehr Sicherheit in der  Qualifizierungsphase zu geben.“

Künstliche Intelligenz für die Qualitätssicherung

Industrie 4.0

Industrie 4.0 für die Qualitätssicherung

Machine Learning

Datenanalyse

Bildverarbeitung, Machine Vision

Fertigungsautomation

Bildverarbeitung

Machine Learning für die Qualitätssicherung

Nachhaltigkeit bei E-Fahrzeugen ist eine Herausforderung

Eine Studie zeigt, dass sich Automobilunternehmen mehr auf die Verbesserung der Reichweite und Kostenstruktur konzentrieren als auf die Verbesserung der CO2-Bilanz.

Eine Studie zum Thema E-Mobility zeigt, dass sich die meisten Automobilunternehmen mehr auf die Verbesserung der Reichweite und die Kostensenkung als auf die Verbesserung der CO2-Bilanz der Fahrzeuge konzentrieren. Und das, obwohl die versteckten Umweltauswirkungen zunehmend stärker in den Blickpunkt rücken. Die Studie führteHexagon Manufacturing Intelligence Division mit Wards Intelligence und der Informa Tech Automotive Group (ITAG) durch

Während Elektroautos die Abgasemissionen eliminieren, steigt gleichzeitig die Nachfrage nach Strom aus fossilen Brennstoffen. Zudem wird die Abhängigkeit von energieintensiven Materialien und Prozessen für den Bau von Fahrzeugen und Einwegbatterien deutlicher. Ein kürzlich veröffentlichter Bericht von Volvo verweist darauf, dass Elektroautos ab Werk weitaus „schmutziger“ sind, da die Ressourcengewinnung für einen elektrischen Antrieb sehr kohlenstoffintensiv ist. Deshalb müssen Elektroautos im Vergleich zu Benzinern fast doppelt so viele Kilometer zurücklegen, um das zu kompensieren. Trotzdem investieren derzeit nur 38 % der Automobilhersteller in ein nachhaltigeres Design von Elektroautos. Die Studie zeigt außerdem:

<ul><li>84 % der Befragten investieren vermehrt in die Verbesserung der Reichweite von E-Fahrzeugen.</li><li>60 % wollen Designs priorisieren, die niedrigere Produktions- und Vertriebskosten ermöglichen.</li><li>58 % wollen verstärkt in die Verbesserung der Leistung von Elektrofahrzeugen investieren.</li></ul>

Verglichen mit Benzinautos verbessern all diese Faktoren den ökologischen Fußabdruck eines Elektroautos. Auf die Frage nach den Herausforderungen bei der Entwicklung umweltfreundlicherer E-Fahrzeuge nannte:

<ul><li> die Mehrheit (56 %) der befragten Automobilhersteller den Mangel an Alternativen zu Seltenerdmetallen für Batterien als größtes Hindernis.</li><li>Die Hälfte (49 %) ist auch besorgt über den Mangel an wiederverwertbaren Batteriematerialien,</li><li>dicht gefolgt vom Mangel an Recyclingprogrammen und -infrastruktur (47%).</li></ul>

Ignazio Dentici, VP Global eMobility Industry bei Hexagon‘s Manufacturing Intelligence Division, erklärt: „Unsere Studie verdeutlicht, dass die Automobilindustrie die Emissionsreduzierung im Straßenverkehr als einen von vielen wichtigen Bestandteilen in der Nachhaltigkeitsdebatte von eMobility anerkennt. Darüber hinaus sehen Automobilhersteller die Auswirkungen der Fahrzeugherstellung über den gesamten Lebenszyklus hinweg und verspüren den Druck, Umsatz statt Nachhaltigkeit zu priorisieren.“

Die Automobilindustrie müsse in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld und bei gleichzeitigen Herausforderungen in der Lieferkette in einem noch nie dagewesenen Tempo innovativ sein, um Reichweite, Produktionskosten und Nachhaltigkeit zu verbessern. Um das Versprechen einer Netto-Null-Ökobilanz schneller einzulösen und gleichzeitig den Anforderungen der Verbraucher gerecht zu werden, bedürfe es an intelligenten, datengesteuerten Fertigungsansätzen, die die Entwicklung nachhaltiger Lösungen für jedes einzelne Teil unterstützen und die Herstellung recycelbarer Autos ermöglichen. Nur durch die Entwicklung einer Kreislaufwirtschaft – von der Fabrik bis zum Verbraucher und darüber hinaus – könne man den Energie- und Materialbedarf in den kommenden Jahren senken.

Frühanwender von intelligenten Produktentwicklungs- und Fertigungskonzepten konnten mit leichteren, besser recycelbaren Materialien und einer autonomeren Fertigung die Zeit bis zur Markteinführung um 25 % verkürzen. So konnten sie das Spannungsverhältnis zwischen der Nachfrage und den Auswirkungen auf den Planeten lockern und Kosten und Entwicklungszeiten für umweltfreundlichere Designs schrittweise minimieren. Durch die Synchronisierung von Design, Tests und Konstruktion konnten Ingenieure zudem physische Tests und Fehlproduktionen deutlich verringern sowie Effizienz und Nachhaltigkeit bereits in der Planungsphase berücksichtigen.

Wie die Lieferkettenprobleme  überwunden werden können

Schwachstellen in der Lieferkette, wie beispielsweise die anhaltende Chip-Knappheit, wurden als eines der größten Hindernisse für die Ausweitung der Produktion von Elektrofahrzeugen genannt. 73 % der Befragten gaben Beschaffungsschwierigkeiten bei den erforderlichen Mengen an. Die Studie zeigt verschiedene Wege auf, wie Anwender der intelligenten Fertigung diese Probleme angehen. Dazu gehört zum Beispiel die vertikale Integration der Produktion und offener digitaler Ökosysteme, die eine durchgängige Sichtbarkeit und Kontrolle über die Materialien während ihres gesamten Lebenszyklus ermöglichen.

Der Bericht „Recharging the Automotive Market“ basiert auf einer umfassenden Befragung von 416 Entscheidungsträgern aus den Bereichen Design und Fertigung für eMobility in der globalen Automobilzulieferkette.

<a href="https://emobility.hexagonmi.com/recharging-the-automotive-market" target="_blank">https://emobility.hexagonmi.com/recharging-the-automotive-market</a>

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Antriebe

Elektrische Antriebe

Seit Beginn der Pandemie im Jahr 2020 tagte der Europeam Six Sigma Club Deutschland (ESSC-D) im März 2022 erstmals wieder live.

Seit Beginn der Pandemie im Jahr 2020 tagte der Europeam Six Sigma Club Deutschland (ESSC-D) im März erstmals wieder live. Etwa 80 Teilnehmer fanden sich in Berlin ein, um Vorträge zu hören und Networking zu betreiben. Auch Six Sigma-Preise für praxisnahe Forschungsarbeiten und Verbesserungsprojekte wurden verliehen.