Die sprichwörtliche Qualität und Zuverlässigkeit deutscher Automobile war und ist der Maßstab in der Automotive Branche. Doch mit der Entwicklung des E-Autos werden die Karten neu gemischt

Über Dekaden hat sich die deutsche Autoindustrie einen hervorragenden Ruf in der Welt erarbeitet. Die sprichwörtliche Qualität und Zuverlässigkeit deutscher Automobile war und ist der Maßstab in der Automotive Branche. Doch mit der Entwicklung des E-Autos werden die Karten neu gemischt. Bislang haben lediglich BMW und der US-amerikanische Hersteller Tesla vollelektrische Autos in nennenswerten Stückzahlen gebaut und ausgeliefert. VW will mit dem ID 3 nun nachziehen, hat aber ernste Schwierigkeiten.

Probleme bereitet die Software (-Architektur), nicht die Hardware. Was nicht weiter überrascht, denn es fehlt an Erfahrung mit vergleichbaren Projekten. Selbst die Hoffnung auf spätere Updates over-the-air könnte sich als trügerisch erweisen, da auch das Kraftfahrtbundesamt bei deren Freigabe mitreden wird. Grundsätzlich scheinen beim E-Auto traditionelle Entwicklungs- und Produktionsmuster aufzubrechen, bewährte QM-Standards alleine genügen nicht. Letztlich mangelt es aktuell an Experten, die fähig sind, ein Projekt dieser Größenordnung zu stemmen.

Was Lieferanten auch in der Krise beachten sollten, erklärt Ihnen in dieser Ausgabe Hartmut Ide. Er betreut das Online-Forum IATF 16949, das wir auszugsweise publizieren (Seite 10).

Thomas Funck [<a href="mailto:thomas.funck@hanser.de">thomas.funck@hanser.de</a>]

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Editorial Funck

Funck, Thomas

Was Lieferanten der Autoindustrie auch in der Krise beachten sollten

Die Corona-Pandemie hat auch die Automobilindustrie in eine gefährliche Schieflage gebracht. Weltweit ist nicht nur der Absatz dramatisch eingebrochen, auch die globalen Lieferketten sind gestört oder unterbrochen. Im Forum IATF 16949 auf <a href="http://QZ-online.de">QZ-online.de</a> werden spezifische Fragen zur Lieferantenthematik von dem IATF-Experten Hartmut Ide ausführlich beantwortet. Eine Auswahl von Fragen und Antworten haben wir hier für Sie zusammengestellt.

Qualifizierte Auditoren sind wegen der Ansteckungsgefahr durch Corona reisebeschränkt und dürfen nicht alle Firmen besuchen. Online- bzw. Skype-Konferenzen sind im Fertigungsumfeld nicht möglich. Welche Möglichkeiten bestehen also, um Prozesskonformität sicherzustellen?

Das ist eine Fragestellung, auf die weder ISO 9001, noch IATF 16949 eine klare Antwort geben. Grundsätzlich muss die Organisation nach Abschnitt 7.1.2 der ISO 9001 die Personen bereitstellen, die für die wirksame Umsetzung ihres Qualitätsmanagementsystems und für das Betreiben und Steuern ihrer Prozesse notwendig sind. Nun liegt m. E. aber aktuell höhere Gewalt vor, so dass man hier erst einmal keine Abweichung sehen sollte.

Entlastend kommt noch hinzu, dass das Auditprogram gemäß Abschnitt 9.2.2.1 der IATF 16949 im Laufe des Jahres auf Basis von neu erkannten Risiken angepasst werden muss, was Sie ja mit einer Verschiebung der Audittermine tun würden. Gedacht ist das natürlich in die „andere Richtung“; also mehr Audits oder frühere Durchführung der Audits aufgrund der Risiken.

Zusammenfassend rate ich also dazu, die Audits zu verschieben. Sie sollten sie nicht einfach ausfallen lassen. Wenn es um die Absicherung der aktuellen Produktqualität geht, müssten Sie auf externe Unterstützung (Auditoren, Labore, Prüfinstitutionen) zurückgreifen

Abschnitt 8.4.2.4  Lieferantenüberwachung

Bezüglich der Zusatzfrachtkosten stellt sich bei uns die Frage, welche Zusatzfrachtkosten hier gemeint sind. Die Zusatzfrachtkosten von unserem Lieferanten zu uns oder die Zusatzfrachtkosten, welche wir zu unserem Kunden haben, aufgrund des Lieferanten?

Bei der Erfassung der Zusatzfrachtkosten geht es der Automobilindustrie nicht um die Höhe dieser Kosten (in Euro), sondern um den Vorfall an sich.

Wenn ein Lieferant der Automobilindustrie gegenüber seinem Kunden den vereinbarten Liefertermin nur mit Sonderfahrt, Overnight Express oder Hubschrauber halten konnte, gibt es ja Gründe dafür. Mit hoher Wahrscheinlichkeit lag es an irgendwelchen Problemen in der Produktion (Beispiele für potenzielle Ursachen siehe 6.1.2.3; u.a. Lieferunterbrechung extern bereitgestellter Produkte).

Heute hat es mit Hilfe der Sonderfahrt gerade noch einmal geklappt, aber schon morgen könnte es vielleicht nicht mehr reichen und der betreffende Lieferant verursacht den gefürchteten Bandstillstand im Endmontagewerk des OEM.

Es geht bei der Erfassung der Zusatzfrachtkosten-verursachenden Vorfälle also sowohl um die, die von Ihren Unterlieferanten verursacht wurden (8.4.2.4), als auch um jene, die von Ihnen – egal ob direkt oder indirekt – verursacht wurden (9.1.2.1).

Diese Zusatzfrachtkosten-verursachenden Vorfälle sollen natürlich nicht nur einfach erfasst und zur Kenntnis genommen werden. Vielmehr sollen daraus Ursachenanlysen und Vorbeugemaßnahmen abgeleitet werden, um die Risiken für einen Bandstillstand beim OEM weiter zu minimieren (s. 6.1.2.1 und 6.1.2.2).

Welche Annahmekriterien sind hier gemeint? Geht es um die Wareneingangsprüfung von extern bereitgestellten Produkten etc? Oder sind damit die internen Kriterien der Freigabe zum Kunden gemeint?

Es geht ganz grundsätzlich um die Null-Fehler-Philosophie der Automobilindustrie – egal, ob im Wareneingang oder in Bezug auf Fertigteile.

Sollte ein Endverbraucher durch einen Fehler an einem Fahrzeug zu Schaden kommen und sollte ein Automobilhersteller in Bezug auf irgendein Kaufteil, welches diesen Schaden im Feld verursacht hat, dem betreffenden Lieferanten irgendetwas anderes als Null fehlerhafte Teile zugestanden haben, besteht zumindest das Risiko, dass der Haftungsfall am OEM hängen bleibt. Bei der grundsätzlichen Forderung von Null Fehlern geht es also nicht um die Frage, ob das technisch überhaupt sinnvoll und realistisch ist, sondern um eine Haftungsprävention. Sie sind daher gut beraten, wenn Sie dieses Ziel auch an Ihre Lieferanten durchreichen, sonst bleibt der „Schwarze Peter“ im Haftungsfall unter Umständen bei Ihnen.

Unabhängig vom offiziellen Ziel „Null Fehler“ können Sie sogenannte Eingriffsgrenzen oder Eskalationskriterien (ppm-Werte) größer Null festlegen. Das offizielle Ziel muss aber bitte immer „Null Fehler“ lauten – insbesondere auch in Zielvereinbarungen mit Lieferanten.

Einer unserer Lieferanten hat ein einfaches Werkzeug versehentlich kaputt gemacht und uns dies auch mitgeteilt. Er wird ein neues Werkzeug gemäß dem alten produzieren. Müssen wir unserem Kunden gemäß IATF 16949 mitteilen, dass ein neues Werkzeug eingesetzt wird? Oder müssen wir dies lediglich dokumentieren?

Im Abschnitt 8.3.4.4 der IATF 16949 wird gefordert, dass die Organisation einen Produktions- und Produktfreigabeprozess in Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen einführen, umsetzen und aufrechterhalten muss. Die deutschsprachigen OEMs fordern diesbezüglich ein PPF-Verfahren nach VDA 2.

Im VDA-Band 2 gibt es die sogenannte Auslösematrix, die die Lieferanten bezüglich Ihrer Fragestellung unterstützen soll. Meines Erachtens muss der Einsatz eines neuen Werkzeugs dem Kunden angezeigt werden und er muss im Rahmen einer Änderungsbemusterung eine erneute Serienlieferfreigabe geben.

Bedenken Sie aber bitte auch die Forderung im 2. Absatz des Abschnittes 8.3.4.4: Gemäß ISO 9001:2015, Abschnitt 8.4.3, muss die Organisation Produkte und Dienstleistungen von externen Anbietern selbst freigeben, bevor sie ihr Teil dem Kunden zur Freigabe vorlegt. D.h.: Ihr Lieferant muss zunächst eine Änderungsbemusterung an Sie einreichen.

Als Lieferant haben Sie gemäß VDA 2 das Recht auf ein sogenanntes Bemusterungsabstimmungsgespräch mit Ihrem Kunden, in dem Ihre konkrete Situation bilateral geklärt werden sollte. Die von mir geschilderte Einschätzung der Situation ist im konkreten Kunden-/Lieferantenverhältnis nicht relevant.

Änderungen von Kundeanforderungen, Regelwerken und Normen

Wenn sich die allgemeinen Kundenvorgaben ändern, müssen dann die laufenden Projekte daran angepasst werden oder gilt das dann nur für zukünftige Projekte? Häufig ist eine Anpassung mit Mehraufwand und -kosten verbunden. Gibt es dazu einen Hinweis in VDA-Bänden oder in der IATF 16949, der die Thematik beschreibt und auf den man sich berufen kann?

Ihre Automotive-Kunden möchten natürlich sehr gerne, dass die Lieferanten stets die aktuellsten Versionen ihrer Kundenvorgaben erfüllen – was im Fall von Zeichnungsänderungen selbstverständlich sein dürfte. In diesem Fall haben Sie aber als betroffener Lieferant die Möglichkeit, die dadurch entstehenden Kosten an den Kunden weiter zu reichen, denn der Kunde hatte Änderungsstand A bestellt und will nun Änderungsstand B.

Bei den kundenspezifischen Forderungen ist dies seitens der Kunden am Beispiel des PPF-Verfahrens typischerweise durch folgende Formulierungen geregelt:

<ul><li>Formel Q-konkret: Weiterführende, detaillierte Anforderungen des Kunden zum Bemusterungsprozess sind der jeweils aktuellen Ausgabe der Formel Q Neuteile Integral zu entnehmen.</li><li>MBST 13/18: Soweit sich aus dem Folgenden nichts anderes ergibt, richten sich die Anforderungen an dieses Verfahren nach VDA Band 2 in der jeweils aktuellen Ausgabe.</li></ul>

Die IATF 16949 enthält in Abschnitt 7.5.3.2.2 „Technische Spezifikationen“ die folgende Vorgabe: Innerhalb von 10 Arbeitstagen nach Eingang der Mitteilung über die Änderung technischer Normen/Spezifikationen sollte eine Bewertung erfolgt sein.

Das Ergebnis dieser Bewertung kann meines Erachtens durchaus sein, dass diese Änderung beispielsweise ein Aussetzen der Fertigung für 4 Tage, eine Änderungsbemusterung und 10 000 Euro Kosten verursachen würde. Verbunden mit dieser Mitteilung über das Ergebnis der Bewertung der Änderung wäre dann auch die konkrete Frage, ob die Änderung in dieser Form durchgeführt werden soll (Angebot). So etwas wird auch oft in einem Änderungs- oder Bemusterungsabstimmungsgespräch bilateral besprochen.

Zurück zu Ihrer eigentlichen Frage. Maßgebend ist, welchen Forderungen Sie bei der Beauftragung in Ihrer Auftragsbestätigung zugestimmt haben. Wenn Sie die Formulierungen „in der jeweils aktuellen Ausgabe“ angenommen haben, müssen Sie dieser Zusage m. E. in den folgenden Jahren auch kostenfrei nachkommen. Wenn Sie in Ihrer Auftragsbestätigung allerdings ausdrücklich nur der Ausgabe 08/15 des VDA-Bands XY oder der Norm 4711 zugesagt haben, hätten Sie m.E. bei Änderungen dieser Basisforderungen das Recht, die Änderungsaufwände in Rechnung zu stellen. Aber hier verlassen wir den Bereich des QM und die Frage sollte besser von einem Rechtsanwalt geklärt werden.

Zusammenfassend rate ich Ihnen, solche Dinge offen mit Ihrem Kunden zu besprechen und für die betroffenen Lieferumfänge individuelle Lösungen zu finden. Konkrete Regelungen des VDA oder der IATF, in der die Thematik beschrieben würde, gibt es meines Wissens nicht. Ein begrüßenswertes, da konkretes – allerdings nicht allgemeingültiges – Beispiel gibt es im neuen FMEA-Band: Vorhandene FMEAs, die mit vorherigen Methodenbeschreibungen ... erstellt wurden, können bei Aktualisierung in ihrer ursprünglichen Form belassen werden. Falls zweckmäßig, sollten vorhandene FMEA, die als Grundlage für neue Projekte dienen, in das neue FMEA-Format umgewandelt werden.

 Abschnitt 8.4.2.4 Lieferantenüberwachung

Müssen Lieferanten von Schleifscheiben und Werkzeugen entsprechend Abschnitt 8.4.2.4 bewertet werden?

Grundsätzlich sind in IATF 16949 die Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme für die Serien- und Ersatzteilproduktion in der Automobilindustrie festgelegt (Untertitel der IATF 16949).

Als „von Kunden spezifizierte Serienteile“ werden solche verstanden, die fest in ein Fahrzeug verbaut werden. Obwohl sie diese Definition nicht erfüllen, sind auch Feuerlöscher, Wagenheber, Fußmatten, Bedienungsanleitungen und Warndreiecke als „von Kunden spezifizierte Serienteile“ zu verstehen. Software, die auf Steuergeräten des Fahrzeugs läuft, gehört dementsprechend auch dazu.

„Ersatzteile“ werden verstanden als nach OEM-Spezifikationen produzierte Austauschteile einschließlich wiederaufgearbeiteter Teile, die vom OEM für die Anwendung als Ersatzteil beschafft oder freigegeben wurden.

Die IATF ist also grundsätzlich nur für QM-Systeme von Herstellern anwendbar, die Produkte herstellen oder Dienstleistungen erbringen, die einen direkten Qualitätseinfluss auf das Fahrzeug haben. Lieferanten von Schleifscheiben und Werkzeugen gehören definitiv nicht dazu.

Im Standard wird immer wieder auf die Kundenanforderung verwiesen. Nach Definition der IATF bedeutet das, dass alle Forderungen vom Kunden erfüllt werden müssen. Bei einem Audit hat der Auditor (Kunde) nun Abweichungen festgestellt, Begründung; „Ich will es so haben“. So steht dies aber weder im Standard, noch in VDA- Bänden, und auch nicht in den Kundenanforderungen. Müssen wir uns diesem Wunsch beugen und die Abweichungen akzeptieren?

 Kunden haben im Verständnis der IATF 16949 grundsätzlich diesen „Joker“. Ja, Sie müssen alle Kundenforderungen erfüllen – auch wenn diese von den allgemeinen Forderungen der ISO 9001 oder IATF 16949 abweichen sollten. Andernfalls riskieren Sie nicht nur einen unzufriedenen Kunden, sondern auch eine Abweichung im Zertifizierungsaudit.

Allerdings sollte es sich bei diesen Forderungen um die offiziellen Forderungen des betreffendem Kunden handeln – bei VW also beispielsweise um die Forderungen aus der Formel Q. Auch wenn subjektive Forderungen eines einzelnen Angestellten Ihres Kunden, wie Sie es darstellen, sicherlich nicht gemeint waren, so sitzt dieser Mitarbeiter des Kunden doch stets am längeren Hebel.

Es gibt keine Schiedsstelle, welche die Frage unabhängig entscheiden könnte, ob Sie sich dem beugen und die Abweichungen akzeptieren müssen oder nicht. Anders sähe es bei ungerechtfertigten Abweichungen in einem Zertifizierungsaudit aus. Da gäbe es die IATF Oversight Offices mit einer entsprechenden Schiedsfunktion. Bei von Kunden ausgesprochenen Abweichungen greift diese Instanz jedoch nicht.

Sehen Sie aber bitte auch das Gute darin. Wenn Sie irgendeine Forderung der IATF 16949 nicht erfüllen sollten, kann Ihnen Ihr Zertifizierungsauditor keine Abweichung schreiben, wenn Sie dafür eine entsprechende Zustimmung Ihres Kunden vorlegen können.

Name - Forum IATF

So verhandeln Sie als KMU professionell und erfolgreich  mit größeren Unternehmen (Teil 2)

Sie haben sich gewissenhaft vorbereitet, Recherchen über Ihren Verhandlungspartner  angestellt und alle Weichen gestellt, um Ihr Unternehmen und Ihr Angebot ins beste Licht zu rücken. Nun geht es ans Eingemachte: die Preisverhandlung. Wer hier bei einem großen Player punkten will, braucht gute Nerven, souveränes Auftreten und vor allem eine klare Linie.

Ihr Angebot ist das zentrale Element Ihrer Verhandlungsstrategie. Wesentliche Elemente Ihres Angebots leiten sich aus Ihrer Recherche des potenziellen Kunden sowie der Vorstellung Ihres Unternehmen ab <a href="http://[1]">[1]</a>. Ein professionelles Angebot wird immer aus der Sicht des Kunden mit Blick auf dessen Rahmenbedingungen konzipiert und nicht aus den eigenen Leistungs- und Umsatzvorstellungen heraus.

Beschränken Sie sich nicht auf die technisch-fachlichen Aspekte. Idealerweise sollte das formale Angebot Ihre Leistung im Kontext des Kundenbedarfs abbilden. Legen Sie verständlich dar, wie Sie das Problem des Kunden lösen. Darin sollte sich auch Ihr Alleinstellungsmerkmal widerspiegeln. Bedenken Sie, dass Sie immer mit dem Wettbewerb verglichen werden, auch aus dem Ausland. Wie können Sie sich hier abheben?

Beim Angebotsdesign lohnt es sich, gründlich zu prüfen, welcher Mehrwert Ihrem Kunden durch Ihren Einsatz erwachsen kann. Dies sollten Sie sowohl im Angebot als auch insbesondere in der eigentlichen Verhandlung kommunizieren. Selbstverständlich beinhaltet Ihr Angebot ein präzises Leistungsverzeichnis mit allen wesentlichen Daten wie technische Spezifikationen, Service-Level und weiteren Angaben. Außerdem sollte Ihr Angebot zeitlich  angemessen befristet sein, damit Ihr Verhandlungspartner nicht zu sehr auf Zeit spielen kann.

Bei Ihrer Preiskalkulation sollten Sie Ihre Verhandlungsziele eindeutig festlegen. Definieren Sie intern, was bzw. wie viel Ihnen dieser Auftrag wert ist und ermitteln Sie den für Sie besten Preis. Ebenso sollten Sie die absolute Preisuntergrenze definieren und im Team verbindlich abstimmen. Machen Sie sich und dem Team die Auswirkung einer eventuellen Nichteinigung von vornherein klar und akzeptieren Sie diese.

Der Preis Ihrer Leistung basiert auf einer Kalkulation, aus der Ihr Gegenüber die Elemente Ihres Preises ersehen und dessen Höhe nachvollziehen kann. Stellen Sie dar, warum Sie diesem Preis wert sind. Sie werden es mit professionellen Einkäufern zu tun haben, die den Markt und das branchenübliche Preis-Leistungsverhältnis gut kennen. Durch Darstellung der Kosten- und Leistungstransparenz können Sie sich  als professioneller und kompetenter Geschäftspartner profilieren. Ein Mangel an dieser Transparenz ist für die andere Seite ein Indiz für mangelnde Kompetenz und/oder Seriosität. Das gibt nicht nur Minuspunkte, sondern motiviert die Gegenseite, die preislichen Aspekte besonders intensiv zu hinterfragen und zusätzlichen Druck auszuüben.

Ein gewisser Verhandlungspuffer, für den Sie plausible Erklärungen haben, ist durchaus akzeptabel, schließlich muss und wird Ihr Verhandlungspartner feilschen. Hier brauchen Sie Fingerspitzengefühl. Ist der Puffer zu hoch, kommen Sie möglicherweise nicht in die engere Wahl. Ist der Preis zu niedrig, sät das Zweifel an Ihrer Kompetenz oder sogar Ihrer Seriosität.

Idealerweise bieten Sie dem potenziellen Kunden auch Optionen an, wie z.B. unterschiedliche Service-Level oder technische Konfigurationen. Seien Sie hier kreativ, das verbessert Ihr Image und gibt Ihnen Spielräume bei der eigentlichen Verhandlung. Es gibt Ihnen zudem die Chance, die Verhandlung in eine für Sie erstrebenswerte Richtung zu lenken. Doch wie so häufig gilt hier: Weniger ist mehr. Gehen Sie mit maximal drei Optionen ins Rennen, ansonsten laufen Sie Gefahr, dass die Gegenseite verwirrt ist oder versucht, sich die Rosinen aus Ihren Varianten heraus zu pflücken.

Showtime, alle Vorbereitungsaktivitäten sind erledigt. Ihre Ziele und Verhandlungsstrategie sind definiert. Die Rollen im Team sind abgestimmt. Nun sind Sie mit Ihrem Team bei Ihrem potenziellen Kunden und befinden sich in der „Aufwärmphase“ für das eigentliche Verhandlungsgespräch.

Üblicherweise beginnt man mit einem kurzen Smalltalk. Eine kurze Vorstellungsrunde ist Standard, die Beteiligten stellen sich als Person vor und legen Ihre Funktion im Unternehmen dar. Treten Sie dabei auf ruhige Weise selbstsicher und authentisch auf, ohne angeberisch zu wirken. Lassen Sie dabei unbedingt auch Ihre Erfahrung und Fachkompetenz durchscheinen.

Legen Sie den Zweck des Gesprächs aus Ihrer Sicht im Kontext des potenziellen Kundennutzens dar und äußern Sie dabei Ihre Erwartungen. Ihr Gegenüber wird Ihnen seine Erwartungshaltung ebenfalls mitteilen. Bei eventuellen Abweichungen von Ihren Vorstellungen sollten Sie sich dem anpassen. In diesem Stadium geht es zunächst nur darum, dass sich die Verhandlungspartner persönlich kennenlernen und einen ersten Eindruck voneinander erhalten. Ihr Ziel in dieser Phase ist zum Gesprächsbeginn ein konstruktives Verhandlungsklima erzeugen und einen guten ersten Eindruck zu machen.

In der nächsten Phase legen die Parteien ihre Ausgangspositionen dar und begründen diese. Noch geht es nicht um Ihr Angebot oder gar fachliche Details, sondern darum, das jeweilige Anliegen zu kommunizieren. Durch die Darstellung der jeweils eigenen Position tasten die Verhandlungspartner auch bereits die Grenzen des Gegenübers ab. Taktisch könnte die Gegenseite Erwartungen äußern, die von den Ihren signifikant abweichen. Das wird auch gerne gemacht, um Druck aufzubauen. Lassen Sie sich von kleinen Machtspielen nicht beeindrucken, bewahren Sie dabei stets die emotionale Distanz. Vermeiden Sie voreilige  Reaktionen, die Verhandlung fängt schließlich gerade erst an!

Jetzt geht es ans Eingemachte. Die Verhandlungsparteien äußern Ihre Vorstellungen bzw. Forderungen und Angebote. Da wird es zumeist erst mal unterschiedliche Auffassungen geben. Bedenken Sie dabei stets, dass die wirtschaftlichen Interessen der Gegenseite nicht mit den Ihren identisch sind. Das haben Sie jedoch in der Vorbereitungsphase gründlich durchdacht und in Ihrer Verhandlungsstrategie und  Argumentationslinie bereits eingearbeitet. Daher können Sie nun die Früchte Ihrer Vorarbeit ernten.

Wenn Sie an der Reihe sind, stellen Sie zunächst Ihr Unternehmen vor und legen dar, warum Sie ein interessanter Partner sind. Erst dann kommt Ihr Produkt bzw. Ihre Leistung an die Reihe. Sie unterbreiten Ihre Ideen, Vorschläge und Angebote immer sachlich und verständlich im Kontext des Kundenbedarfs. Zeigen Sie seriös und eindrucksvoll den Nutzen für den Kunden auf. Dabei legen Sie auch den Zusammenhang zwischen Leistung und Qualität offen. Ebenso erläutern Sie Ihr eventuelles Alleinstellungsmerkmal anhand von Daten und Fakten. Hier kommt auch Ihr technisch-fachliches Know-how ins Spiel. Erläutern Sie die Vor- und Nachteile Ihrer Vorschläge für den Kunden, und sprechen Sie eine Empfehlung mit einer fundierten sachlichen Begründung aus.

Auf Rückfragen Ihrer Gesprächspartner gehen Sie sachlich und angemessen ein. Ebenso sollten auch Sie durch Rückfragen im Gesprächsverlauf Interessenschwerpunkte Ihres Gegenübers erfassen, die durchaus von Ihrer ursprünglichen Einschätzung abweichen können. Hier sind Empathie, aktives Zuhören und Flexibilität gefragt. Nutzen Sie Ihre Beobachtungen aus dem Dialog und bauen Sie diese in Ihre Argumentationslinie ein.

Wenn Ihr Gegenüber auf den Preis zu sprechen kommt, steigen Sie mit Ihrem realistischen und marktgerechten Maximalpreis ein. Das nennt man „Ankern“ und Sie verhindern damit, dass die Preisgespräche auf einem niedrigeren Niveau starten. Von essenzieller Bedeutung ist nun, dass Sie diesen Preis auf Basis einer transparenten Kalkulation darlegen und auch alle qualitativen Argumente darstellen. Falls die Gegenseite eine viel zu niedrige Preisvorstellung äußert, bleiben Sie ruhig und sachlich. Mit provokanten Forderungen lotet man nicht nur Grenzen aus, sondern prüft auch, wie fundiert die Kalkulation ist. Ebenso kann Ihr Gesprächspartner die Einzelpositionen Ihrer Kalkulation hinterfragen und auf diesem Wege versuchen, eine Preissenkung zu erzielen. Jetzt steigt der Druck.

Argumentieren Sie unter allen Umständen auf Basis Ihrer Kalkulation und der Qualität Ihrer Leistung. Natürlich wissen Sie, dass Sie den Maximalpreis höchstwahrscheinlich nicht durchsetzen können, dennoch wollen Sie den Deal. Versuchen Sie, im Dialog auszuloten, welche der vorbereiteten Alternativen (oder vielleicht sogar andere) für die Gegenseite in Frage kommen. Eine gutes Indiz dafür sind die Einwände der Gegenseite. In dieser Verhandlung sind Sie auch Verkäufer, und gute Verkäufer freuen sich über Einwände, denn diese zeigen Unklarheiten, Missverständnisse und Befürchtungen des Verhandlungspartners auf auf. Darauf können und sollten Sie gezielt eingehen. Eine gute Einwandbehandlung ist ein effektives Verkaufswerkzeug.

Halten Sie im Gesprächsverlauf in angemessenen Abständen den Zwischenstand fest. Formulieren Sie konkret, in welchen Punkten bislang Konsens besteht und in welchen nicht. Das fördert ein konstruktives Gesprächsklima und nimmt unnötigen Druck aus dem Thema. Im Rahmen der Preisdiskussion sollten Sie auch prüfen, wo und wie weit Sie es sich leisten können, preislich nachzugeben. Auf diese Weise bescheren Sie der Gegenseite kleine Erfolgserlebnisse.

Lassen Sie sich auf keinen Fall auf den Vorschlag ein: „Treffen wir uns in der Mitte!“  Damit entwerten Sie alles Bisherige. Wenn es auf dieser Basis zu einem Abschluss kommen sollte, haben Sie sich unter Wert verkauft und sinken im Ansehen Ihres Vertragspartners.

Nutzen Sie niemals einen günstigen Preis als Verkaufsargument! Argumentieren und verkaufen Sie immer über Ihr Preis-Leistungs-Verhältnis,Ihre Kompetenz, Ihre Zuverlässigkeit, Ihre Zukunftsfähigkeit. Wenn Sie über den Preis verkaufen, kennt dieser nur eine Richtung: nach unten.

Sie werden im Verhandlungsprozess Zugeständnisse machen müssen. Knüpfen Sie jedes Zugeständnis an ein gleichwertiges Zugeständnis der Gegenseite, um eine faire und zukunftsfähige Interessensbalance zu erzielen. Zum Verhandlungsgeschick auch der Mut, zu den eigenen roten Linien zu stehen und ein Geschäft auch abzulehnen. Deswegen haben Sie diese Linien auch im Vorfeld festgelegt.

Beide Parteien haben das Verhandlungsergebnis qualitativ und quantitativ bewertet. Leistung und Preis stehen nun fest. Die Verhandlung ist formal beendet. Fassen Sie vor der Verabschiedung das Ergebnis noch einmal kurz zusammen und gleichen das mit dem Verständnis der Gegenseite ab. Vereinbaren Sie sodann mit Ihrem Verhandlungspartner die nächsten Schritt und Termine im Hinblick auf die Umsetzung. Bevor Sie sich verabschieden, geben Sie Ihrem Gegenüber ein wertschätzendes Feedback zum Gesprächsverlauf. Das könnten z.B. Dankesworte für die konstruktive und faire Gesprächsführung sein. Unabhängig vom Erfolg der Verhandlung, ist der letzte emotionale Eindruck entscheidend. Bei positivem Ausgang streben Sie ein gutes Verhältnis mit Ihrem Kunden an, bei negativen halten Sie sich die Option auf andere Gespräche und Ansatzpunkte frei.

Nach der Verhandlung sollten Sie unverzüglich mit Ihrem Team den Verhandlungsverlauf analysieren:

<ul><li>Was lief gut, was weniger?</li><li>Wer hätte was wann besser machen können?</li><li>Was haben Sie über die Gegenseite gelernt?</li><li>Was haben Sie in der Vorbereitung übersehen oder falsch eingeschätzt?</li><li>Welche Fehler wollen Sie beim nächsten Mal vermeiden?</li></ul>

Dokumentieren Sie Ihre Erkenntnisse für künftige Verhandlungen. Bedanken Sie sich möglichst am nächsten Tag schriftlich für die freundliche Aufnahme und das konstruktive Gespräch. In diesem Schreiben fassen Sie nochmals präzise das Verhandlungsergebnis aus Ihrer Sicht zusammen, ebenso wie die vereinbarten Folgeaktivitäten und Termine. An diese sollten Sie sich stets halten, denn damit demonstrieren Sie Professionalität und Zuverlässigkeit und pflegen somit Ihr Image. Vermeiden Sie es unbedingt, dass Ihr Kunde Ihnen „nachlaufen“ muss. Sofern Ihr Kunde seinerseits  ToDo’s abzuwickeln hat, fassen Sie methodisch und höflich nach. Auch damit beweisen Sie Professionalität.

Je nach Art des Auftrags kann es zudem sinnvoll sein, gemeinsam mit der Fachabteilung und Ihren Verhandlungspartner einen Umsetzungs- oder Projektplan zu erarbeiten. Ihre Servicequalität zeigt sich auch darin, dass Sie alle Beteiligten proaktiv über den jeweiligen Staus, die Fortschritte oder auch eventuelle Probleme informieren.

Häufig wird empfohlen dass Sie den Vertrag formulieren sollten, um auch juristisch auf der sicheren Seite zu sein. Falls Ihr Kunde ein Konzernunternehmen ist, ist dieses Ansinnen reines Wunschdenken. Ihre Gesprächspartner dürfen das üblicherweise nicht! Konzerne haben eigene Vertragsstandards, von denen sie nicht abweichen.

Sie werden um eine juristische Prüfung des Ihnen vorgelegten Vertrages nicht herumkommen. Zudem können je nach Art des Auftrags bei Ihnen selbst Investitionen anfallen, um diesen zu erfüllen. Bevor Sie Verpflichtungen gleich welcher Art eingehen, stellen Sie sicher, dass dies auf Basis eines gültigen Vertrages oder einer sonstigen schriftlichen Vereinbarung geschieht. Erst dann sind Sie auf der sicheren Seite.

MUSS_Granese_Verhandlung Teil 2 - Hauptartikel

Granese, S.: Ass im Ärmel. So verhandeln Sie als KMU professionell und erfolgreich  mit größeren Unternehmen (Teil 1), QZ 65 (2020) 5, S. 12-15, Carl Hanser Verlag München

Sabato Granese arbeitet seit 25 Jahren in operativen und strategischen Fach- und Führungsfunktionen in der Supply Chain der Linde Group, München.

Redaktion QZ T 089 99830-618 <a href="mailto:qz@hanser.de">qz@hanser.de</a>

<a href="http://www.qz-online.de">www.qz-online.de</a>

Gute Figur selbst in der härtesten Verhandlung

Stellen Sie sich darauf ein, dass Ihr Verhandlungspartner Druck aufbauen oder Sie gar provozieren wird. Egal, wie hitzig es zur Sache geht, folgende Verhaltensregeln gelten immer:

<ul><li>Trennen Sie immer die Person von der Sache.</li><li>Verfahren Sie nach der Devise „Hart in der Sache, sanft zu den Menschen.“</li><li>Setzen Sie den Fokus stets auf Interessen und mögliche Lösungsoptionen.</li><li>Beharren Sie nicht auf Ihrer Position, sondern loten Sie z.B. durch gezielte Rückfragen mögliche Alternativen, die für Ihr Gegenüber in Frage kommen,für eine Übereinkunft aus.</li><li>Bleiben Sie ruhig und argumentieren Sie, wann immer möglich, auf Basis von Zahlen, Daten, Fakten.</li><li>Zeigen Sie die potenziellen Nachteile für Ihr Gegenüber auf, die sich aus einem zu niedrigen Preis oder eine unrealistische Forderung ergeben, z. B. Qualitätseinbußen.</li><li>Bewahren Sie eine professionelle Haltung. Achten Sie auf Ihre Körpersprache, Wortwahl, Stimme und Ihren Tonfall.</li></ul>

Soft Skills

Qualitätsmanagement

Verhandeln

Wirtschaft

Management allgemein

Die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) ist ein methodisches Vorgehen, um entwicklungsbegleitend potenzielle Risiken in Systemen, Produkten und Prozessen zu finden. Damit ist die FMEA aus der Qualitätssicherung nicht mehr wegzudenken. Sie wird insbesondere in der Design- bzw. Entwicklungsphase neuer Produkte oder Prozesse angewandt. Von Lieferanten von Serienteilen für die Automobilbranche sowie anderen Industrien wird sie mittlerweile sogar explizit gefordert.

Das gemeinsam von der Automo- tive Industry Action Group (AIAG) und dem Verband der Automobilindustrie (VDA) erarbeitete FMEA-Handbuch zur Harmonisierung ihrer bisherigen Vorgehensweisen ist seit fast einem Jahr veröffentlicht. In Trainings und im Kundenkreis werden seitdem stets typische Fragen gestellt wie: Was bedeutet der neue Standard für unser Unternehmen? Was bringt der neue Standard konkret? Müssen alle bestehenden FMEA überarbeiten werden und wenn ja, bis wann?

Bisher mussten vor allem international agierende Unternehmen mehreren Standards gerecht werden. Durch eine weltweit einheitliche Vorgehensweise wird die Komplexität im Qualitätsmanagement deutlich reduziert – das ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil. Diese Vereinheitlichung erleichtert Teams die internationale Zusammenarbeit, sowohl unternehmensintern als auch mit Kunden und Lieferanten. Die Durchgängigkeit der Methode gibt dem Team in Entwicklungsprojekten zudem mehr Sicherheit in ihrer Anwendung sowie in der Bewertung von Risiken.

Bei der Frage nach dem konkreten Nutzen sind zwei Aspekte hervorzuheben. Erstens wird das Management im neuen FMEA-Prozess deutlich stärker involviert als dies bisher der Fall war. Dies ist ein wichtiger Impuls und wesentlicher Vorteil für die ausführenden Teams, denn für die Anwendung der Methode trägt das Management die Verantwortung. Sein Engagement ist entscheidend für den erfolgreichen Einsatz der FMEA. Dazu gehört neben der Bereitstellung ausreichender Ressourcen auch die aktive Beteiligung der Produkt- und Prozessverantwortlichen. Außerdem ist insbesondere die Akzeptanz der identifizierten Risiken und die Umsetzung der Maßnahmen durch das Management maßgebend. Im Handbuch wird zudem empfohlen, dass bei entsprechenden Bewertungsresultaten das Management aktiv einbezogen wird. Dies beginnt bei der Begutachtung und geht bis hin zur Empfehlung von Maßnahmen.

Den zweiten Aspekt bilden die wesentlichen Neuerungen zur Priorisierung in der Risikoanalyse. Mit der bisherigen Vorgehensweise zur Berechnung und Bewertung der Risikoprioritätszahl (RPZ) waren viele Anwender unzufrieden. Sie nannten beispielsweise Schwierigkeiten bei der Anwendung der RPZ, weil die Gleichgewichtung der Bewertungskriterien zu Fehlinterpretationen führen konnte. Zur Beurteilung eines Risikos war die RPZ nicht ausreichend. Daraus resultierte häufig die Unsicherheit, ob die vorgenommenen Bewertungen und deren Interpretationen richtig waren. Zudem wurde wiederholt bemängelt, dass Möglichkeiten zur Bewertungsanpassung geboten (und genutzt) wurden, um die Brisanz eines Themas gegebenenfalls abzuschwächen. Mit womöglich fatalen Folgen.

Was wurde geändert? Auch im neuen Standard werden die Bedeutung, das Auftreten und das Entdecken eines Fehlers mit einer Skala von 1 bis 10 bewertet. Die dahinterliegenden Kriterien zur Bewertung wurden harmonisiert. Dies hat bereits eine größere Sicherheit in der Anwendung und in der Vergleichbarkeit von Bewertungen zur Folge.

Eine weitere wesentliche Verbesserung liegt in der nachfolgenden Priorisierung. Wurden bisher durch die RPZ die Risiken priorisiert, erfolgt nun die Priorisierung der Maßnahmen zur Risikoreduzierung. Anhand einer vorgegebenen Matrix werden Aufgabenprioritäten (AP) in „hoch – mittel – niedrig“ eingeordnet, wobei alle Kombinationsmöglichkeiten der Bewertungen von Bedeutung, Auftreten und Entdecken berücksichtigt werden.

Der Bedeutung der Fehlerfolge wird das größte Gewicht gegeben, dann dem Auftreten der Fehlerursache und danach der Entdeckung der aufgetretenen Fehlerursache oder der Fehlerart. Mit dieser Logik wird der Fokus besonders auf die Fehlervermeidung gelegt. Die Nachteile einer Gleichgewichtung sind ausgeräumt.

Die Harmonisierung macht keine generelle Überarbeitung aller bestehenden FMEA erforderlich. Ausgenommen hiervon sind unternehmensinterne Festlegungen oder entsprechende Kundenanforderungen. Im Handbuch wurden hinsichtlich der Überarbeitung vorhandener FMEA und der Anwendung der neuen FMEA-Methode Übergangsregelungen formuliert:

<ul><li>Vorhandene FMEA können bei Aktualisierung in ihrer ursprünglichen Form belassen werden.</li><li>Werden vorhandene FMEA als Grundlage für neue Projekte verwendet, sollte das Format angepasst werden.</li><li>Neue Projekte sollten die neue Methodik anwenden, sofern keine andere unternehmensinterne Vorgehensweise bestimmt wurde.</li></ul>

Aus Praxissicht lässt das gemeinsam von  AIAG und VDA erarbeitete FMEA-Handbuch eine deutlich effektivere und auch effizientere Methodenanwendung zu. Dadurch kann eine höhere Akzeptanz der FMEA-Methodik erreicht werden. Konsequent vom Management unterstützt und für neue Produkte und Prozesse eingesetzt, kann der Nutzen für Produktivität und Produktqualität deutlich gesteigert werden.

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Ulrike Nöcker ist DGQ-Trainerin, VDA 6.3 Prozessauditorin, 1st/2nd party Auditorin IATF 16949 sowie Six Sigma Black Belt. Seit 2016 ist sie freiberuflich tätig und hat sich auf nachhaltige Projekte im Prozess- und Qualitätsmanagement in KMU spezialisiert.

<a href="mailto:info@ulrike-noecker.de">info@ulrike-noecker.de</a>

Zwischen Kosten- und Zertifizierungsdruck

Wie IATF-konformes Lieferantenmanagement effizient gestaltet wird

Die Forderungen des Automotive Standards IATF 16949 müssen angemessen umgesetzt werden. Dazu gehört auch, dass Automobilzulieferer ihre Sublieferanten auffordern müssen, ein QM-System nach IATF 16949 zu entwickeln, einzuführen und zu verbessern. Einen wirtschaftlichen Lösungsansatz für diese umfangreiche Aufgabe entwickelte ein mittelständischer Zulieferer zusammen mit einem Beratungs- und Bildungsunternehmen.

Autoren: Andreas Redaoui, Alexander Neumann, Michael Schoop, Markus Leonhardt

Die IATF-Forderungen führen in der Praxis zu enormen Problemen bei den Automobilzulieferern, weil diese für viele Lieferanten nicht wirtschaftlich zu erfüllen sind. In der Folge muss manches Unternehmen auf die Zulieferung von Produkten oder Dienstleistungen für die Autoindustrie verzichten.

Automobilzulieferer dürfen auf der einen Seite die eigene IATF 16949-Zertifizierung nicht gefährden, und müssen andererseits aus Kostengründen das Lieferantenmanagement optimieren. Es gilt die eigenen Risiken zu minimieren und die Kosten durch mangelhafte Lieferantenperformance und resultierende Kundenreklamationen bzw. eigene Lieferantenreklamationen marginal zu halten. Gleichzeitig ist der eigene Aufwand für die Lieferantenqualifizierung einerseits und die Wareneingangsprüfungen andererseits in Grenzen zu halten.

Wie eine Lösung für mittelständische Zulieferer skizziert wurde

Grundlage 1: Mindestentwicklungsstufe und Zielentwicklungsstufen nach IATF

Die Öffnung ist die Sanctioned Interpretation vom November 2018, welche die Öffnung zulässt, dass basierend auf einem Risikobewertungsmodell die Organisation für jeden Lieferanten eine zulässige akzeptable Mindestentwicklungsstufe sowie eine Zielentwicklungsstufe festlegt.

Die Mindestentwicklungsstufe ist, sofern vom Kunden nicht anders vorgegeben (mit Zustimmung des Kunden ist ggf. auch ein 2nd-Party-Audit zulässig), ein QM-System, welches die Zertifizierung nach ISO 9001:2015 darstellt. Die zulässige Zielentwicklungsstufe gilt es dann entsprechend der aktuellen Leistung und dem potenziellen Risiko für den Kunden zu definieren. Hier gibt es die Stufen nur ISO 9001:2015, MAQMSR (Minimum Automotive Quality Management System Requirements) als 2nd-Party-Audit, IATF 16949 als 2nd-Party-Audit bzw. dann die Zertifizierung nach IATF 16949 (Bild 1).

Daraus wurde für die Gebr. Wielpütz GmbH & <a href="http://Co.KG">Co.KG</a> eine eigene Lieferantenentwicklung aufgebaut. Diese passt zur Situation des Unternehmens, die mehr von hohen Ansprüchen an die Fertigung, denn hohen Anforderungen an die Entwicklungskompetenz geprägt ist. Entsprechend hat man die Entwicklungsstufen spezifisch definiert (Bild 2).

Grundlage 2: Risikoklassifizierung der VDA-Reifegradabsicherung (VDA-RGA) für die Lieferkette

Die passende Einstufung von Mindestentwicklungsstufe und Zielentwicklungsstufe gilt es im Rahmen des eigenen Auditierungsverfahrens zur IATF 16949 als Automobilzulieferer systematisch zu begründen, um keine Abweichung zu riskieren. Hier bietet sich der VDA-Band „Das gemeinsame Qualitätsmanagement in der Lieferkette“ als Basis und akzeptierte Methodik an.

Allerdings wird die VDA-RGA Risikobewertung bei Wielpütz nicht als direkt übertragbar auf die jeweilige Situation bewertet und umfassend konkretisiert. Dies begann mit einer kritischen Reflektion der bestehenden Warengruppen im Hinblick auf Gleichartigkeit und Risikoähnlichkeit. Darüber wurden von TopQM-Systems in Zusammenarbeit mit Wielpütz neue, homogenere und differenziertere Warengruppen gebildet (Bild 3). Dann wurde in einem zweiten Schritt eine eigene Risikobetrachtung viel differenzierter und konkreter in übergreifenden Teams erarbeitet, um später eine angemessene Einstufung der verschiedenen Lieferanten vornehmen zu können.

Wie Probleme in mehreren  Schritten gelöst wurden

Schritt 1 (falls noch nicht geschehen):

Einteilung der Lieferanten nach Prozessen, Produkten und Dienstleistungen in verschiedene Warengruppen.

Bei Wielpütz wurde eine neue Einteilung in 35 unterschiedliche Warengruppen vorgenommen.

Schritt 2: Risikobewertung der verschiedenen Warengruppen in ABC

In übergreifenden Teams wurden zuerst Bewertungskriterien für die Risiken der verschiedenen 35 Warengruppen erarbeitet, dann gemeinsam bewertet und in einer Gesamteinstufung der Warengruppe zusammengeführt.

Schritt 3: Erarbeitung der Vorgehensweisen des Qualitätsmanagements je Warengruppe und Definition der Anforderungen an die Lieferanten auf Basis der ABC-Risikoklassifizierung

Auf Basis der ABC-Risikoklassifizierung und der Warengruppe wurden dann die Vorgehensweisen des Qualitätsmanagements je Warengruppe neu definiert. Dies geht von dem Vorgehen bei Ausschreibungen und Vertragsverhandlungen über den Bemusterungsaufwand (Full-/ Light-PPAP), das Projektmanagement für Neuserienanläufe mit der Definition und Verfolgung von Projektmeilensteinen im APQP-Prozess) zur Lieferantenaudit-Planung bei den Warengruppen.

Ganz wesentlich ist natürlich auch die Definition von Mindestanforderungen im Hinblick auf die QM-Mindestqualifizierungsstufe und die Zielqualifizierungsstufe des QM-Systems.

Letztendlich wird durch die ABC-Klassifizierung und die Warengruppe für den Einkauf und das Qualitätsmanagement im Lieferantenmanagement und auch für alle internen und externen Prozesseigner Klarheit geschaffen über die Vorgehensweisen und die Konsequenzen als Basis für die gemeinsame Arbeit und für die notwendigen Entscheidungen.

Schritt 4: Erfassung des aktuellen Status (intern und extern) und GAP-Analyse der bestehenden Lieferanten

Auf Basis einer Abfrage der internen bisherigen Reklamationen und der intern vorliegenden Verträge, Vereinbarungen und weiteren Daten wurde eine Abfrage des bisherigen Status im Hinblick auf die Zertifizierung und anderer externer Auditergebnisse bei den Lieferanten vorgenommen. Resultat ist eine Tabelle, die den aktuellen Zustand mit dem gewünschten Zustand vergleicht und ggf. die Differenz zeigt.

Dafür wurden 320 von über 400 Lieferanten angeschrieben. Über 300 zur Lieferantenselbstauskunft und zur Qualitätssicherungsvereinbarung, 33 zu weiteren Spezifika.

Schritt 5: Planung von angemessenen Maßnahmen auf Basis der GAP-Analyse und deren klare Kommunikation an die Lieferanten

Auf Basis der Abweichungsanalyse erfolgte eine klare Festlegung von 50 Maßnahmen im Hinblick auf eigene Wareneingangsprüfungen sowie von Anforderungen an die verschiedenen Lieferanten im Sinne einer klaren Absprache der Weiterentwicklung im Hinblick auf die Ziel-Qualifizierungsstufe. Dazu gehörte selbstverständlich auch die Planung von notwendigen Lieferantenaudits.

Schritt 6: Vereinbarung der weiteren Schritte mit den Lieferanten

Im Rahmen eines fairen Dialogs wurde dann eine angemessene Festlegung der weiteren Schritte mit den Lieferanten erreicht. Ein Eskalationsprozess war bei Lieferanten nötig, welche die Anforderungen nicht erfüllen.

Schritt 7: Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen

Von den 50 Maßnahmen wurden in kurzer Zeit 42 Maßnahmen abgeschlossen, 8 sind noch „ongoing“.

Der gesamte Projektaufwand für das umfassende Lieferantenmanagement-Projekt lag bei insgesamt 35 Mann-Tagen (intern wie extern). Konkrete Verbesserungen wurden im Bereich Wareneingangsprüfungen und Reklamationsprozess erzielt. Deutliche Verbesserungen konnten auch im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit den Lieferanten und die konsequente Einhaltung der IATF 16949-Anforderungen hinsichtlich des Lieferantenmanagements erreicht werden. Darüber hinaus konnten für die Gebr. Wielpütz GmbH & <a href="http://Co.KG">Co.KG</a> die Risiken reduziert werden.

Gleichzeitig wurden jeweils akzeptable, risikobasiert sinnvolle Wege der Zusammenarbeit mit der Mindest- und der Zielentwicklungsstufe für die Lieferanten erarbeitet. Überzogene Anforderungen mit Konfliktpotenzial wurden vermieden. Die realistischen, wirtschaftlich sinnvollen Forderungen und die Unterstützung mit Bezug auf Wertschöpfung und Qualität werden von den Lieferanten geschätzt. Bei einigen Lieferanten musste man allerdings festgestellen, dass die angestrebte Zielentwicklungsstufe aktuell nicht realistisch erreicht werden kann. Mit konkreten Maßnahmen wurde die nötige Risikoreduktion anderweitig (z.B. über eigene Prüfungen) eingeleitet.

Mit diesem systematischen Ansatz konnte ein klarer Nachweis für das eigene Handeln entsprechend den jeweiligen Risiken und Randbedingungen erbracht werden. Im Zertifizierungsaudit wurde dem mittelständischen Automobilzulieferer eine hohe Effizienz im Lieferantenmanagement attestiert. Darüberhinaus wurde somit ein Beitrag zur Sicherung des wirtschaftlichen Überlebens geleistet.

Typische Entwicklungsstufen eines QM-Systems von Lieferanten im Automobilsektor

Definierte Entwicklungsstufen bei einem Automobilzulieferer

Lieferantenmanagement

VDA: Das gemeinsame Qualitätsmanagement in der Lieferkette – Produktentstehung – Reifegradabsicherung für Neuteile. 2. Auflage, Oktober 2009

Andreas Redaoui ist Mitgesellschafter und Senior Automotive Consultant bei der Unternehmensberatung TopQM-Systems.

Prof. Dr. Alexander Neumann ist Studiengangsleiter Internationaler Technischer Handel an der DHBW Mosbach. Daneben ist er Zertifzierungsauditor u.a. für Dekra Certification und Mitarbeiter im NQSZ-1.

Michael Schoop ist Leiter Lieferantenentwicklung bei der Gebr. Wielpütz GmbH & Co. KG

Markus Leonhardt ist Leiter Einkauf bei der Gebr. Wielpütz GmbH & Co. KG

<a href="mailto:andreas.redaoui@topqm.com">andreas.redaoui@topqm.com</a>

 Mit der Safety Culture Ladder zum besserem Arbeits- und Gesundheitsschutz

Ursprünglich 2012 für die niederländische Schienenfahrzeugindustrie entwickelt, versteht sich die Safety Culture Ladder (SCL) als Ergänzung zu den gängigen Arbeitsschutznormen mit einem klaren Fokus auf die Mitarbeiter. Die SCL soll das Bewusstsein und das Verhalten im Bereich Sicherheit und Gesundheit verbessern. Nach erfolgreicher Einführung in den Niederlanden erwärmen sich weitere Länder und Branchen für das Prüfschema.

Als der niederländische Infrastrukturbetreiber ProRail die Safety Culture Ladder <a href="http://[1]">[1]</a> gemeinsam mit seinen Vertragspartnern entwickelte, hatte er triftige Gründe: Der Arbeitsschutz im Schienenverkehr war mit seinen technischen und organisatorischen Maßnahmen an deutliche Grenzen gestoßen. Immer noch kam es im Schienennetz viel zu häufig zu tödlichen Unfällen. Mit dem neuen Prüfschema ergänzte ProRail daher die bestehenden Arbeitsschutznormen und Prüflisten wie ISO 45001 (damals OHSAS 18001), das niederländische VCA-Zertifikat (Sicherheit, Gesundheit, Umwelt-Checkliste für Subunternehmer) und SCC (Sicherheits-Certifikat-Contraktoren). Ab Juli 2012 wurde die SCL in ausgewählten Unternehmen in den Niederlanden getestet. Seither konnte sie zur Entwicklung des Sicherheitsbewusstseins in der Schienenbranche sowie anderen sicherheitsrelevanten Sektoren beitragen und setzt sich zunehmend auch in anderen Bereichen durch.

Während die bestehenden Normen auf die fortlaufende Optimierung von Arbeitsschutzmanagementsystemen ausgerichtet sind, beschäftigt sich die Safety Culture Ladder gezielt mit menschlichem Bewusstsein und Verhalten. Der Fokus verlagert sich hier auf „weiche“ Faktoren wie Einstellungen und Überzeugungen. Der Faktor Mensch, und insbesondere sichere, gesunde Arbeitsweisen, gewinnen an Bedeutung. Damit wird der Arbeitsschutz zu einem Wert, der den Firmenmitarbeitern und -mitarbeiterinnen durch eine Vielzahl von Initiativen vermittelt werden kann. Doch was bedeutet dies konkret?

Mithilfe der fünfstufigen Safety Culture Ladder (siehe Kasten) lässt sich ermitteln, in welcher Entwicklungsphase sich das jeweilige Unternehmen beim Thema Arbeitsschutz befindet. Sie ermöglicht die objektive Messung – und positive Bewertung – bewusst sicherer Arbeitsweisen. Im Gegensatz zu den klassischen Standards besteht ein SCL-Audit aus Interviews und Beobachtungen der Beschäftigten bei der Arbeit. Außerdem hat das Unternehmen die Möglichkeit, sich mit dem Webtool der niederländischen Standardisierungsorganisation NEN <a href="http://[2]">[2]</a> online selbst einzuschätzen. Langfristig liefert die SCL so einen sehr effektiven Ansatz, um Arbeitsschutzbewusstsein in den Betrieben einzuüben, aufrechtzuerhalten, zu bewerten und fortlaufend weiterzuentwickeln.

Nicht nur tödliche Unfälle, auch vergleichsweise „geringe“ Vorkommnisse können ein Unternehmen beeinträchtigen. Verstaucht sich ein Baustellenmitarbeiter zum Beispiel beim Sprung von der Ladefläche eines fahrenden Lasters den Fuß, kann er wochenlang ausfallen. Sinn und Zweck der SCL ist es, den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen alle Arten unsicherer Situationen einschließlich Folgeschäden wie Personenausfall und Sachschäden bewusst zu machen und auf ein Minimum zu reduzieren.

Im Jahr 2016 übertrug ProRail das Eigentum und die Verwaltung der SCL an die niederländische Standardisierungsorganisation NEN, um sie für andere Branchen zu öffnen und auszubauen.

Alle Arten von Unternehmen können sich zertifizieren lassen: ganz gleich, ob groß oder klein, gewinnorientiert oder gemeinnützig, ob Industrien mit hohen Sicherheitsrisiken wie Infrastruktur, Bau, Energie und Chemie oder der Dienstleistungssektor mit vornehmlich administrativen Tätigkeiten. Um die maximale Wirkung zu erzielen, müssen alle Parteien der Kette – Lieferanten, Kunden sowie andere Vertragspartner – die festgelegten Stufen der Safety Culture Ladder erklimmen. Je höher ein Unternehmen auf der SCL-Leiter steigt, desto mehr Austausch findet innerhalb der Branche statt, und desto mehr Verantwortung erhalten auch die Beschäftigten.

Der niederländische Stromnetzbetreiber TenneT verpflichtet seine nationalen und internationalen Subunternehmer seit 2018, sich auf Stufe drei der SCL zertifizieren zu lassen. Diese Stufe beinhaltet relevante Anforderungen an sichere Verhaltensweisen und ein ausgeprägtes Arbeitsschutzbewusstsein. Das Engagement für Sicherheit geht auf dieser Stufe überwiegend vom Management aus, Anforderungen an Kommunikation innerhalb der Branche beziehen sich hier vornehmlich auf den Austausch der Arbeitsschutzstatistik.

In den Niederlanden werden Unternehmen bereits auf Stufe vier, vereinzelt sogar auf Stufe fünf zertifiziert. Die beiden höchsten Stufen zeichnen sich durch einen aktiven Branchenaustausch zum Thema  Sicherheit aus. Im Nachbarland ist die Kommunikation mit den Vertretern der eigenen Branche sehr rege: Man sitzt an einem Tisch und diskutiert über das zentrale Thema Arbeitsschutz. Dass es sich beim Gesprächspartner um einen Wettbewerber handelt, spielt dabei keine Rolle mehr. Auch in Deutschland steigt mittlerweile das Bewusstsein für die Bedeutung eines konstruktiven Austausches innerhalb der eigenen Branche. Hierzulande gibt es bislang nur SCL-Zertifizierungen auf Stufe drei, doch das könnte sich bald ändern.

Für deutsche Unternehmen war die Auflage ihres niederländischen Kunden TenneT anfangs der einzige Anreiz für die SCL-Zertifizierung. Die Zertifizierungsgesellschaften mussten zunächst einiges an Überzeugungsarbeit leisten, um den Firmen den Sinn der Maßnahmen nahezubringen. Doch nach Einführung der SCL war das Feedback stets positiv, die Begeisterung nahm zu. Dank der Zertifizierung stieg das Arbeitsschutzbewusstsein, und die Unfallraten sanken deutlich. So auch beim Regensburger Bauunternehmen Ferdinand Tausendpfund (FT): Gleich im ersten Jahr nach der SCL-Zertifizierung konnte FT seine Unfälle um 80 Prozent verringern <a href="http://[3]">[3]</a>.

FT hatte bereits eine AMS BAU-Zertifizierung der Berufsgenossenschaft der Bauwirtschaft und arbeitete seit Jahrzehnten an der stetigen Verbesserung seiner Arbeitssicherheit. Die in der Baubranche üblichen Prüfungen empfand das Unternehmen auf Dauer aber nicht mehr als ausreichend.

„Als TenneT die SCL zum Bestandteil des Vertrags machte, nahmen wir dies zum Anlass, unsere gesamte Hochbauabteilung zertifizieren lassen“, berichtet Walter Sparrer, der den Bereich Hochbau bei FT leitet. „Wir zählen zu den ersten Firmen der Baubranche mit SCL-Zertifizierung, was uns natürlich auch vom Wettbewerb abhebt.“ Zudem verfügt das Unternehmen nun über einen umfassenden Standard, der unter anderem die Personalplanung erleichtert.

Zu den neu eingeführten Routinen nach einer SCL-Zertifizierung zählen morgendliche Besprechungen und Last-Minute-Reviews, bei denen potenzielle Gefahrensituationen ausgiebig erörtert werden. Die Beschäftigten arbeiten dadurch nicht nur bewusster, sondern achten auch mehr aufeinander. Es gibt weniger Einzelkämpfer, Beinahe-Unfälle werden bemerkt und gemeldet, Stolperfallen rechtzeitig entfernt. „Das Gefahrenbewusstsein unserer Mitarbeiter ist erheblich gestiegen, und gefährliche Situationen werden vermieden“, erklärt Walter Sparrer.

Dass die Motivation der Mitarbeiter nicht allein vom Geld abhängt, ist hinlänglich bekannt. Die Beschäftigten müssen sich im Betrieb wohl fühlen, ein gutes Miteinander und Wertschätzung sind mindestens ebenso wichtig wie ein hohes Gehalt. Die SCL wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterbindung aus und könnte künftig sogar als Instrument fürs Recruiting eingesetzt werden. Frei nach dem Motto:

Ein Arbeitsplatz mit nachweislich hohen Sicherheitsstandards ist auch attraktiv für neue Mitarbeiter. Die in den Zertifizierungsaudits befragten Beschäftigten sind durchweg stolz auf das Erreichte, die Identifikation mit den Arbeitgebern hat sich durch die SCL erheblich verstärkt.

Aktuell arbeitet Stromnetzbetreiber TenneT mit der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGVU) und Vertretern der Energiebranche zusammen, um die SCL noch bekannter zu machen. Durch das Engagement von Pionieren wie ProRail und TenneT steigt die Akzeptanz für die Einführung der SCL in Unternehmen.

Das Management der Firmen spielt dabei zwar nach wie vor eine wichtige Rolle, doch die SCL nimmt auch die Mitarbeiter in die Pflicht. Bereits auf Stufe drei, die derzeit in deutschen Betrieben wie der Bauunternehmung FT eingeführt wird, ist die Eigenverantwortung der Beschäftigten ein zentrales Thema. Kollegen, die ein vorausschauendes Arbeitsschutzverhalten zeigen, werden zum Vorbild. Das höhere Sicherheitsbewusstsein macht sich auch in der Freizeit positiv bemerkbar, denn die Sicherheitskultur trägt man mit nach Hause.

Was in der niederländischen Schienenfahrzeugindustrie begann, birgt Potenzial für andere Branchen und Länder. Mithilfe der Safety Culture Ladder können die Unfallzahlen an Stellen gesenkt werden, an denen die klassischen Standards an Grenzen stoßen. Zugleich steigen das Arbeitsschutzbewusstsein und das kollegiale Miteinander, sowohl in den Betrieben als auch innerhalb der Branchen. W

Safety Culture Ladder Quelle: Lloyd‘s Register, eigene Darstellung nach <a href="http://[4]">[4]</a>,

Lloyds Register_Alhajsuleiman_Safety - Hauptartikel

<ol><li><a href="https://info.lr.org/safety-culture-ladder-qz">https://info.lr.org/safety-culture-ladder-qz</a></li><li>Webtool der niederländische Standardisierungsorganisation NEN zur Selbsteinschätzung: <a href="http://www.webtoolveiligheidsladder.nl/de">www.webtoolveiligheidsladder.nl/de</a></li><li>NEN Handbuch zur Safety Culture Ladder 3.3</li><li>Parker, D., Lawrie, M., Mudson, P. T. W.: A framework for understanding the development of organisational safety culture, 2006.</li></ol>

Marlies Becker ist leitende Auditorin, Trainerin und Projektmanagerin für die Bereiche .Qualitäts-, Arbeits- und Umweltschutz-Management sowie Safety Culture Ladderr (SCL) bei der Lloyd’s Register Deutschland GmbH, Köln.

Lloyd‘s Register Kerstin Alhajsuleiman T 040 34970010-106 <a href="mailto:kerstin.alhajsuleiman@lr.org">kerstin.alhajsuleiman@lr.org</a> <a href="http://www.lr.org/de">www.lr.org/de</a>

Safety Culture Ladder (SCL) auf einen Blick

Die 2012 in den Niederlanden von ProRail entwickelte Safety Culture Ladder (SCL) ist eine Bewertungsmethode zur Messung des Sicherheitsbewusstseins und bewussten sicheren Handelns in Unternehmen. Firmen wie ProRail und TenneT verlangen von ihren Zulieferern zunehmend SCL-Zertifikate.

Die Leiter umfasst fünf Stufen, die zeigen, in welcher Entwicklungsphase sich das Unternehmen hinsichtlich des Arbeitsschutzes befindet. Verwalter des Zertifizierungsschemas ist seit 2016 die niederländische Standardisierungsgesellschaft NEN. Ausgehend von besonders sicherheitsrelevanten Industrien wird die SCL-Zertifizierung aktuell auf weitere Branchen und Länder ausgeweitet. Beim unabhängigen Audit werden sechs Unternehmensaspekte geprüft, die in 18 Charakteristika unterteilt sind. Nach zehn bis zwölf Monaten wird überprüft, ob die Anforderungen der SCL weiter erfüllt werden.

<ul><li>Stufe 1: „Pathologisch“. Das Unternehmen investiert kaum in Arbeitsschutz und Präventionsmaßnahmen.</li><li>Stufe 2: „Reaktiv“. Das Unternehmen reagiert tendenziell erst dann, wenn Fehler aufgetreten sind. Mitarbeiter/innen fühlen sich nicht persönlich verantwortlich.</li><li>Stufe 3: „Kalkulativ“. Es gibt relevante Sicherheitsvorschriften und ein Arbeitsschutzbewusstsein. Das Engagement für Sicherheit ist aber vorwiegend Aufgabe des (Senior)-Managements.</li><li>Stufe 4: „Proaktiv“. Sicherheit hat hohe Priorität und wird kontinuierlich vorangetrieben. Der Ansatz ist durch Proaktivität und Initiative geprägt. Jede/r Einzelne trägt Verantwortung. Austausch findet auch innerhalb der Branche statt.</li><li>Stufe 5: „Innovativ“. Sicherheit ist fester Bestandteil der Betriebsprozesse und im Denken sowie Verhalten aller Mitarbeiter/innen fest verankert. Es findet ein reger Austausch innerhalb der Branche statt.</li></ul>