Das 25-jährige Jubiläum des QA-Forums stand im März unter dem Motto „Wenn Kleines Großes bewirkt – Tipping Points“. Der Fokus lag auf Kipp-Punkten, die unternehmerisches Handeln entscheidend beeinflussen können. Fazit: Unternehmen sollten Tipping Points als Chance nutzen oder deren Risiken mithilfe von Managementsystemen zumindest eindämmen.

Das 25-jährige Jubiläum des QA-Forums stand im März unter dem Motto „Wenn Kleines Großes bewirkt – Tipping Points“.

Tipping Points bestimmen unser Leben, so der Grundgedanke zahlreicher Vorträge auf dem Quality Austria Forum in Salzburg. Beispiele für wirtschaftliche Kipp-Punkte, die zu disruptiven Sprüngen führten, gibt es zuhauf. Etwa der Trend von der analogen zur digitalen Fotografie, der vom damaligen Marktführer Kodak verschlafen wurde. Oder die Erfindung des Internets, dessen Geschäftspotenzial anfangs sogar Bill Gates unterschätzt hat.

Die Wahrnehmung solcher Tipping Points sei allerdings schwierig, betonte Konrad Scheiber, Geschäftsführer von Quality Austria. Umso wichtiger sei es, sich auf Kipp-Punkte vorzubereiten. Beispielsweise könne man „Pain Points“ in Prozesslandkarten eintragen. Diese werden so zur Critical Landscape und könnten das Risk Management unterstützen. „Managementsysteme sind nicht nur mächtige Instrumente bei der Steuerung von Unternehmen, sie helfen auch beim Umgang mit Tipping Points“, erklärte Scheiber.

Philip Keil, Experte für Change Management, Führung und Teamwork, schilderte seinen persönlichen Tipping Point als Pilot eines Verkehrsflugzeugs: Beim Start in Dubai kam es bei bestem Flugwetter beinahe zur Katastrophe. Eine Windscherung führte etwa 150 Meter über Grund zum Strömungsabriss und ließ die Maschine wie einen Stein absacken. Mit einem radikalen Flugmanöver konnte Keil das Flugzeug abfangen und wieder zum Steigen bringen. „Zwischen Crash oder Punktlandung liegen oft nur Sekunden“, gab Keil zu bedenken.

Die Analyse von Crashs zeigt, was in der Regel falsch läuft. So wurde einem koreanischen Flugzeug eine steile Hierarchie im Cockpit zum Verhängnis. Es crashte beim Landeanflug, weil der Kapitän keine Erfahrung mit Landeanflügen auf Sicht und ohne Autopilot hatte – aber auch den Co-Piloten nicht eingreifen ließ. „Unternehmen und Flugzeuge stürzen nicht ab, weil der Einzelne einen Fehler macht, sondern weil niemand im Team den Fehler sieht oder sehen will“, erklärte Keil.

In neun von zehn (Un-)Fällen versagt das Team, so Keil. Das Muster des Versagens sei stets ähnlich: Entscheidungsschwäche, schlechte Kommunikation und fehlende Handlung. „Flieger oder Unternehmen zu leiten, ist immer eine Teamleistung“, betonte Keil.

Start-ups am Kipp-Punkt zwischen Erfolg und Versagen

In der ersten Phase ihres Bestehens sind Unternehmensgründer laufend mit Tipping Points konfrontiert. Der Business Angel Johann Hansmann schilderte, anhand welcher Kriterien er seine Investmententscheidungen trifft, um Jungunternehmer auf ihrem Weg zum Erfolg zu begleiten. Der Vorteil kleiner Unternehmen sei ihre Schnelligkeit. Anders als im Qualitätsmanagement müssten sie zunächst keinen Regeln oder Prozessen folgen.

Die Digitalisierung treibt heute viele neue Geschäfte an, wie die Erfolgsgeschichte des Start-ups Runtastic zeigt. 2009 erkannten vier junge Leute, dass mit den damals neuen Smartphones auch GPS-Tracking möglich ist. Sie entwickelten eine App, die beim Lauftraining unterstützt und millionenfach heruntergeladen wurde. Für 52 Millionen Euro wurde diese App an Springer verkauft. Die Sportartikelfirma Adidas nutzt diese App, um direkten Kontakt zu ihren Kunden herzustellen.

Allerdings seien nur 5 Prozent aller Start-ups erfolgreich. Und der Erfolg beruhe meist auf einem starken Team. Aber: „Scheitern ist wichtig!“, erklärte Hansmann. Denn in der Phase des Scheiterns würden Unternehmer am meisten lernen.

Managementsysteme sichern  gefährliche Tipping Points ab

Was Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitsmanagementsysteme leisten können, um die dynamischen Kräfte und versteckten Chancen und Risiken der Tipping Points zu nutzen, schilderten die drei Quality-Austria-Experten Anni Koubek, Axel Dick und Eckehard Bauer.

Anni Koubek berichtete von der Revision der QM-Norm ISO 9001:2015 und wohin sich die Norm in Zukunft entwickeln werde. Auch sie stellte heraus, wie wichtig der Mensch für erfolgreiches QM ist: „Ein Managementsystem sollte niemals ein Alleingang der Qualitätsmanagement-Abteilung sein!“ Vielmehr sollten die richtigen Personen einbezogen werden. Zudem müsse dem Ergebnis Vorrang vor der Methode eingeräumt werden.

Axel Dick zeigte, welche Tipping Points der globale Klimawandel bereithält. „Bis 2030 sind wichtige Weichen zu stellen, um das Pariser Zwei-Grad-Ziel bis 2050 zu erreichen und mögliche irreversible Entwicklungen durch Kipp-Effekte auszubremsen“, warnte Dick. Er beschrieb auch, welchen Einfluss die bereits stattfindenden Umweltveränderungen auf unternehmerisches Handeln haben. Und er legte dar, welchen Beitrag die Umwelt- und Energiemanagementsysteme ISO 14001, EMAS und ISO 50001 zur Stabilisierung von Umweltrisiken leisten können.

Eckehard Bauer erklärte, wie durch Managementsysteme Tipping Points wie Unfälle, Produktionsausfälle, Krankheiten oder Fehlchargen vermieden werden können. „Vielen von uns ist gar nicht bewusst, wie wichtig klare Strukturen und Prozesse im täglichen Ablauf sind, um präventiv negative Ereignisse zu eliminieren oder zu minimieren“, erklärte Bauer.

Von rechts: Konrad Scheiber (QA), Hans-Jürgen Linzer (FunderMax), Kevin Pöltl (AT & S), Karin Kiefel (FH Joanneum)

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Quality Austria Forum_Funck

Im Rahmen des Quality Austria Forums wurden herausragende Ideen im Qualitäts- und Projektmanagement ausgezeichnet.

Qualitäts-Champion 2018 wurde Hans-Jürgen Linzer, Head of Process Management bei der FunderMax GmbH. Mit neuen prozessorientierten Ansätzen erzielte er eine sprunghafte Leistungssteigerung, ohne dabei die Personalkosten zu erhöhen.

Als Qualitäts-Talent wurde Karin Kiefel, Studentin an der FH Joanneum in Graz, entdeckt und ausgezeichnet. Sie digitalisierte eine Checkliste zur finalen medizinischen Überprüfung von Patienten vor Operationen. Besonders relevant war in diesem Zusammenhang die Akzeptanz durch das medizinische Fachpersonal.

Ein Sonderpreis „Qualität & Innovation“ wurde Kevin Pöltl, Quality Engineer bei AT&S, verliehen. Mit einem Team von Quality Engineers entwickelte er eine innovative Lösung, die nicht nur das entsprechende Kundengeschäft verzehnfachte, sondern auch zu einer Patentanmeldung geführt hat.

Qualitätsbewusstsein  ist Erfolgsfaktor Nr. 1

Warum exzellente Qualität nur durch Mindshift aller Beteiligten gelingt

Seit der Veröffentlichung der Strategie „Made in China 2025“ wissen wir, dass die Chinesen eine globale Qualitäts- und Innovationsführerschaft anstreben. Für deutsche Unternehmen heißt das, insbesondere bei abflauender Konjunktur: Der Druck auf die Qualität nimmt zu, und der Erhalt der Spitzenklasse erfordert ein Umdenken.

Seit der Veröffentlichung der Strategie „Made in China 2025“ wissen wir, dass die Chinesen eine globale Qualitäts- und Innovationsführerschaft anstreben. Für deutsche Unternehmen nimmt der Druck auf die Qualität zu, und der Erhalt der Spitzenklasse erfordert ein Umdenken.

Die meisten Qualitätsmanager haben die Erfahrung gemacht, dass Shopfloors, Q-Task-Forces oder Eskalationsprozesse irgendwann nicht mehr viel zur Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität und zur Senkung der Qualitätskosten beitragen. Die Studie „Wettbewerbsfaktor Qualitätsbewusstsein“ des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) zeigt, dass es in den meisten Unternehmen schon an wichtigen Grundlagen fehlt, um Qualitätsexzellenz zu erreichen: So ist der Qualitätsbegriff vielfach nicht einheitlich definiert und kommuniziert, den Führungskräften fehlt es an qualitätsbezogenem Fach- und Methodenwissen und an Umsetzungswillen, wenn es um die Verbesserung der Qualität in ihrem Verantwortungsbereich geht. Auch eine wirksame Qualitätskultur ist eher selten vorhanden, und das ausgeprägte Silodenken verhindert Qualitätserfolge entlang der Wertschöpfungskette.

Wie wollen deutsche Unternehmen angesichts dieser Erkenntnisse im globalen Qualitätswettbewerb erfolgreich bestehen? Und was können Qualitätsmanager tun, um dauerhaft wirksame Verbesserungen zu erreichen?

Die CMI-Studie kommt hier zu einem eindeutigen Ergebnis, das durch entsprechende Erfahrungen in zahlreichen Quality-Awareness-Projekten gestützt wird: Entscheidend für eine hervorragende Qualitätsperformance ist das jederzeit sichtbare, qualitätsbezogene Verhalten der Führungskräfte – und damit sind nicht nur die Führungskräfte im Bereich QM oder in den direkten Bereichen gemeint, sondern alle vom Top-Management bis zum Werker. So wirkt das Führungsverhalten in dem aus der Studienstichprobe von 203 Unternehmen errechneten Kausalmodell einerseits über klar definierte, crossfunktional abgestimmte und konsequent nachgehaltene Qualitätsziele und andererseits über eine aktiv gelebte und geförderte Qualitätskultur in hohem Maß auf das Qualitätsbewusstsein ein.

Qualitätsorientierung schafft exzellente Qualität

Tatsache ist, dass die Voraussetzung für eine exzellente Produkt-, Prozess- und Unternehmensqualität eine strikte Qualitätsorientierung und ein jederzeit bewusstes Qualitätshandeln ist. Grundlage hierfür ist das ausgeprägte Qualitätsbewusstsein eines jeden einzelnen Mitarbeiters, gleichgültig auf welcher Hierarchieebene und in welcher Funktion. Nur wer weiß, wie wichtig die Qualität seiner Arbeit für den Unternehmenserfolg ist, dies für sich verinnerlicht hat und darin tagtäglich von seinen Vorgesetzten und Kollegen unterstützt und bestärkt wird, leistet seinen Beitrag zur permanenten Qualitätsverbesserung. Eigentlich ist dieser Zusammenhang klar und eindeutig. Trotzdem wird er in den meisten Programmen zur Qualitätsverbesserung entweder gar nicht oder zumindest nicht ausreichend berücksichtigt. So spielten in jedem zweiten befragten Unternehmen verhaltensrelevante Aspekte keine Rolle.

Von besonderem Interesse ist demzufolge die Frage, welche Faktoren denn nun wiederum das Qualitätsbewusstsein beeinflussen. Und genau hier sind die meisten Unternehmen auf Erfahrungswerte, Vermutungen und subjektive Einschätzungen angewiesen, denn wer kann schon in die Köpfe seiner Mitarbeiter schauen oder hat zumindest objektive Informationen darüber vorliegen, was die wahren Gründe beispielsweise für ständige Wiederholfehler oder nicht vorgesehene Prozessabweichungen sind?

Qualitätsbewusstsein lässt sich analysieren

Um die Ursachen von Qualitätsmängeln ganz konkret für ein bestimmtes Unternehmen erforschen zu können, sind genaue und zuverlässige Daten erforderlich. Hierfür hat das CMI vor einigen Jahren zusammen mit der Knorr-Bremse AG ein inzwischen in der Praxis vielfach bewährtes Verfahren entwickelt: die Quality-Awareness-Methode (QAM).

Dieses Verfahren setzt an einer umfassenden Analyse und Bewertung der aktuellen Qualitätssituation eines Unternehmens und der dahinterliegenden Historie an. Dabei liegt ein Schwerpunkt auf den weichen Faktoren und der Frage, ob und inwieweit das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter in der Vergangenheit durch geeignete Maßnahmen adressiert wurde und welche Wirkungen so erzielt werden konnten. Häufig zeigt sich hier im konkreten Fall die im ersten Abschnitt dieses Beitrags skizzierte Situation: Alle harten Maßnahmen sind ausgereizt, die Qualitätsverbesserungen sind marginaler Natur, die Qualitätskosten verharren auf einem (zu) hohen Niveau, und es herrscht eine gewisse Ratlosigkeit, warum die hervorragenden Methoden und Verfahren des Qualitätsmanagements keine Erfolge mehr bringen.

Die Wirkungen eines gesteigerten Qualitätsbewusstseins sind durchaus messbar. So konnten bei einem Automobilzulieferer die Cost of Poor Quality nach dem einmaligen Einsatz des Quality-Awareness-Verfahrens in den Folgejahren signifikant gesenkt werden. Entsprechend reduzierten sich sowohl im Unternehmen als auch bei dessen Lieferanten die Fehlerraten sehr deutlich, und gleichzeitig verbesserten sich die Ergebnisse der Product-Safety-Audits nachhaltig. Es zahlt sich also aus, auch auf die mentale Seite zu setzen, um die Qualität nachhaltig zu verbessern.

Auch wenn die Veränderung des qualitätsbezogenen Denkens harte Arbeit ist, haben dies viele Qualitätsverantwortliche längst erkannt. Teilweise fehlen ihnen aber Argumente, um die erforderlichen Mittel für die Weiterentwicklung des Mindsets der Mitarbeiter zu erhalten.

Führung muss für Quality-Awareness sorgen

Eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Initiierung und Umsetzung von Quality-Awareness-Programmen ist ein unmissverständliches Top-Management-Commitment – einer der Haupterfolgsfaktoren in jedem Veränderungsprozess. Ohne die Unterstützung der ersten Führungsebene steht das Qualitätsmanagement vielleicht nicht „auf verlorenem Posten“, es fällt aber ungleich schwerer, den erforderlichen Mindshift bei Führungskräften und Mitarbeitern voranzubringen, als mit einer entsprechenden Förderung durch die Machtpromotoren. Hilfreich sind hier sicherlich die schnell spürbaren Wirkungen des Quality-Awareness-Programms, zu denen regelmäßig Quick Wins aus konkreten Empfehlungen der Interviewpartner und einer bereits mit dem Start einer Quality-Awareness-Befragung deutlich sichtbaren Steigerung der Aufmerksamkeit für Qualitätsthemen gehören. Durch ein begleitendes Kommunikations- und Stakeholder-Management wird zudem sichergestellt, dass die Auswirkungen im gesamten Unternehmen sichtbar werden und sich nachhaltig umsetzen lassen.

Wie jede Veränderung im Denken und Handeln erfordert auch die Weiterentwicklung des Qualitätsbewusstseins die Erkenntnis, dass es in der bisher gewohnten Weise nicht mehr weitergehen kann. Manches Unternehmen mag hier aktuell noch keinen ausreichenden Leidensdruck verspüren. Folgt man jedoch den wenig erfreulichen Prognosen der meisten Volkswirte, wird sich dies schon in absehbarer Zeit ändern.

Deshalb macht es gerade jetzt Sinn, sich intensiv mit der Frage zu befassen, welchen aktiven Beitrag das Qualitätsmanagement leisten kann, um den internationalen Wettbewerbern um das Qualitätssiegel „Made in Germany“ nicht das Feld zu überlassen. Die einleitenden Worte in der ISO 9000:2015 können hierfür die Grundlage sein, denn diese Norm „zielt darauf ab, das Bewusstsein einer Organisation für ihre Pflichten und Verpflichtungen zu schärfen, die Erfordernisse und Erwartungen ihrer Kunden … zu erfüllen sowie Zufriedenheit mit ihren Produkten und Dienstleistungen zu erreichen“. Eine gute Gelegenheit für Qualitätsmanager, sich als vorausschauende Organisationsentwickler zu etablieren!

Vahs

Prof. Dr. Dr. h.c. Dietmar Vahs ist Direktor des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen und konzipiert und begleitet seit über zwanzig Jahren Quality-Awareness- und Change-Programme.

Im Juli 2019 erscheint sein Buch „Qualitätsbewusstsein schaffen – Mit der Quality-Awareness-Methode zur Qualitätsexzellenz“ im Carl Hanser Verlag.

Proz.Ori. Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement

Wenn Führung zum Problem der Problemlösung wird

Change Management mit dem Johari-Fenster der Problemlösung

Wenn Problem, Ursache und Lösung in einem Unternehmen bekannt sind, bedeutet dies noch lange nicht, dass diese Probleme auch langfristig abgestellt werden. Diese Stagnation nur mit der Unternehmenskultur zu erklären, führt zu keiner Lösung. Das Visualisierungsmodell des Johari-Fensters hilft, ein neues Bewusstsein für die Probleme zu schaffen und einen nachhaltigen Veränderungsprozess anzustoßen.

Das Visualisierungsmodell des Johari-Fensters hilft, ein neues Bewusstsein für die Probleme zu schaffen und einen nachhaltigen Veränderungsprozess anzustoßen.

Bohrt man lange genug nach, findet man in Gesprächen mit Unternehmen etwas Skandalöses heraus: Führungskräften sind bis zu 95 % der im Unternehmen auftretenden Probleme bekannt. Warum werden diese Probleme dann nicht aus der Welt geschafft? Theoretisch müsste die nachhaltige Beseitigung der Probleme hohe Priorität haben, doch in der operativen Praxis ist dies meistens nicht der Fall.

Problemlösung ist eine unbequeme Führungsaufgabe. Oftmals verweilen Führungskräfte so kurz in ihrer Position, dass sie es kaum schaffen, nachhaltige Veränderungen zu implementieren. Selbst wenn sie die Notwendigkeit einer Veränderung erkennen, schrecken sie nicht selten vor der damit verbundenen Komplexität zurück. Solange der tägliche Geschäftsbetrieb nicht massiv behindert wird, erscheint es opportuner, die Dinge laufen zu lassen. Bei langjährigen Mitarbeitern entsteht infolgedessen der sogenannte „Bend-and-wait“-Effekt. Sie kennen die Probleme, sehen Führungskräfte kommen und gehen und lernen bald, dass der beste Weg ist, stillzuhalten und abzuwarten.

Werden Probleme gelöst oder nur bearbeitet?

Wenn Gegenmaßnahmen ergriffen werden, so stehen dabei meistens die Problemanalyse sowie die Suche nach (kurzfristigen)  Lösungswegen im Mittelpunkt. Genau an dieser Stelle setzen die gängigen QM-Methoden wie Wertstromanalyse, Six Sigma, 5S, A3 und viele mehr an. Schlimmstenfalls wird im Unternehmen also fleißig definiert, analysiert, in Listen dokumentiert, in Diagramme übersetzt – schlussendlich aber nichts gelöst.

Ein wichtiger Schritt zur Problemklärung ist das Setzen von Standards. Sinnvolle Standards gehen über Prozessbeschreibungen hinaus und bilden die Brücke zwischen strategischen Zielen (z.B. hohe Qualität, rasche Reaktion auf Kundenanfragen etc.) und der Unternehmensrealität (z.B. mangelnde Kundenorientierung). In weiterer Folge haben Führungskräfte zwei Möglichkeiten: Sie können ihrer Führungsfunktion entsprechend agieren, indem sie jene Menschen, die sich abweichend verhalten, zum Standard zurückführen. Oder aber sie passen umgekehrt den Standard der gelebten Praxis an – an dieser Stelle beginnt das Veränderungsmanagement. Viele Führungskräfte wählen jedoch eine dritte Option: Sie tun nichts. Die Abweichung und das Problem bleiben bestehen.

Lean Management ist in der Theorie ein möglicher Weg, um Verschwendung zu reduzieren und Probleme einfach und effizient zu lösen. In der praktischen Umsetzunscheitert das Lean Management an den handelnden Personen. Denn die Grundvoraussetzung für die Anwendung von Lean ist, dass eine Organisation ein kollektives Bild darüber teilt, was „richtig“ und was „falsch“ ist. Dieser Ansatz stellt also den Menschen in den Mittelpunkt, denn eine Bewertung ist nur im individuellen Kontext möglich. Die Organisation könnte also kollektiv feststellen: Das gleiche Problem immer wieder anzugehen ohne eine nachhaltige Lösung ist die reinste Form von  Verschwendung und damit genau das Gegenteil von Lean Management.

Komplexität verringern mit dem  Johari-Fenser

Standards werden in Organisationen von Menschen definiert, und Menschen sind es auch, die sie umsetzen – oder sie ignorieren. An genau dieser Stelle setzt ein psychologisches Modell an: das Johari-Fenster der Problemlösung (siehe Kasten). Das Johari-Fenster lässt sich anwenden, um Probleme sowie ihre Lösung — und, besondeders interessant, auch die Nicht-Lösung! — in Organisationen zu kategorisieren. Damit dies gelingt, sind zwei Schritte notwendig (Bild 1):

<ul><li>Im ersten Schritt werden Probleme und Lösungen untersucht und in das Johari-Fenster eingefügt. Dabei zeigt sich, dass in den meisten Unternehmen nicht nur über 80 % der Probleme bekannt sind, sondern auch die Lösungen. Der Verlust an Ressourcen, der mit dieser Erkenntnis einhergeht, ist skandalös.</li><li>Im zweiten Schritt wird die Matrix verwendet, um Probleme und ihre Ursachen zu clustern. Dabei stellt sich heraus, dass beim überwiegenden Teil der Probleme auch deren Ursachen bekannt sind.</li></ul>

Stellen Sie sich vor, Sie besprechen in Ihrer Shopfloor-Runde ein Problem. Nehmen Sie das Johari-Fenster zur Hand, und fragen  Sie Ihre Kollegen, in welches Feld das aktuelle Problem einzuordnen ist. Sie werden schnell erkennen: Das Problem, die Lösung und wahrscheinlich auch die Ursache(n) sind bekannt, es gehört also nach Johari in den Quadranten I. Zeigen Sie dies auch!

Anhand dieser Visualisierung schaffen Sie eine „neue“ Klarheit und bekommen eine Chance, um Veränderungen anzustoßen. Mit den folgenden drei Handlungsfeldern lassen sich die aus dem Johari-I-Fenster ersichtlichen Probleme deutlich reduzieren:

Ein möglicher Grund für die stagnierende Problemlösung liegt in der Motivation der Beteiligten. Die Erklärungsmodelle reichen von „Ich kann es nicht besser“ über „Wir haben es schon versucht“ und „Ich habe es nicht gesehen“ bis hin zu „Es ist mir egal“. Die unterschiedlichen Menschentypen und die Einstellungen, die damit Hand in Hand gehen, haben einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf eine Organisation und führen zum beschriebenen Zustand. Solange Sie also Johari I nicht explizit zum Thema machen, wird auch nichts passieren; die Ineffizienz und Ressourcenverschwendung bleiben der Normalzustand.

2. Führung ist der wichtigste Stellhebel

Um die enorme Ressourcenverschwendung einzustellen, wird ein Weg benötigt, damit die Probleme in Johari I nicht mehr auftreten. Dieser Weg wurde unter Anwendung einer kybernetischen Systemanalyse nach Frederic Vester auf Basis der Erfahrungen aus zahlreichen Projekten erarbeitet. Führung nimmt dabei eine Schlüsselrolle ein. Folgende drei wesentliche Stellhebel wurden identifiziert:

<ul><li>Klare Delegation: Die Aufgabe wird von der Führungskraft klar übergeben: „Sie haben nun die Aufgabe, dieses Problem nachhaltig abzustellen“ anstatt „Lösen Sie das Problem!“</li><li>Motivation: Der Handlungsbedarf sowie die Vorteile der nachhaltigen Problemlösung müssen klar und mit der Belegschaft kompatibel sein, frei nach dem Motto: „Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.“</li><li>Transparenz: Die nachhaltige Problemlösung und deren Ergebnisse werden offen kommuniziert und visualisiert: „Seit x Tagen ist das Problem nicht mehr aufgetreten!“ – ähnlich der oft gewählten Darstellung im Bereich der Arbeitssicherheit: „Seit x Tagen kein meldepflichtiger Unfall!“</li></ul>

Die Unternehmenskultur ist eine gute Ausrede, um nachhaltige Problemlösungen zu vermeiden; doch bleibt sie am Ende des Tages ein abstraktes Konstrukt. In der Realität sind es Menschen, die Widerstände gegen die Problemlösung entwickeln.

Das Widerstandsradar ist eine Methode, um die Fülle an Aber-Ausreden an die Oberfläche zu bringen. In mehr als 150 Projekten wurden durch strukturierte Interviews die persönlichen Widerstandslandkarten sichtbar gemacht. Die Top 10 der Widerstände wurden identifiziert, die Widerstands-DNA wurde offengelegt. Dabei wurde sichtbar, dass Führungsprobleme dominieren.

Die relevante Belegschaft hat oft kein echtes Interesse an einer erfolgreichen Problemlösung, da sie nicht daran glaubt, dass ihr Einsatz auch belohnt wird. Viele haben bereits erfolglos versucht, eine Veränderung zu initiieren, und haben sich dadurch nur unbeliebt gemacht. In vielen Fällen fehlt auch der Glaube an eine erfolgreiche Veränderung, die Lösung von Problemen wird als reines Troubleshooting wahrgenommen. Es zeigt sich, dass der „Feuerwehrmann“ – der Troubleshooter – attraktiver wirkt als der „Brandschutzbeauftragte“, der Nachhaltigkeit durch das Setzen und Einhalten von Standards erreicht.

Der Top-Widerstand lautet: „Es ist nicht der erste Versuch der Veränderung! Warum sollte es also dieses Mal funktionieren?“ Genau diese selbsterfüllende Prophezeiung lähmt den nachhaltigen Problemlösungsprozess. Damit diese Widerstände durchbrochen werden können, wird eine zusätzliche Kompetenz benötigt – die Nachhaltigkeit. Unter Nachhaltigkeit wird in diesem Zusammenhang verstanden, dass die neuen Muster auch unter Druck stabil gelebt werden.

„Ich weiß nicht, wie ich Johari I nachhaltig abstellen kann!“ Diese neue Meta-Aufgabe ist wiederum ein klassisches Johari-III-Problem (Problem bekannt, Lösung unbekannt). Damit die Lösung erkannt und umgesetzt wird, ist es hilfreich, dass Führungskräfte dem Johari-I-Killerprozess folgen – und damit eine positive Störung (Intervention) auslösen.

Das Problem wird erkannt und als Johari-I-Problem thematisiert (im Idealfall visualisiert). Fragen Sie sich selbst und Ihre Belegschaft: „Kennen wir die Lösung?“ Wenn die Antwort „Ja“ lautet, dann haben Sie einen perfekten Startpunkt.

Im nächsten Schritt entwickeln Sie die Kompetenz der „Nachhaltigkeit“ (Training und Coaching der relevanten Belegschaft).  Beobachten Sie Ihr Team auf der Meta-Ebene, wie es versucht, ein Problem nachhaltig abzustellen. Reflektieren Sie gemeinsam mit Ihrem Team, zeigen Sie, wie konkret anders vorgegangen werden kann, und leben Sie es vor. Beobachten Sie Ihre Problemlöser, und nehmen Sie auftretende Widerstände wahr.

Sie werden sehen, wie die nachhaltige Lösung des Problems  unerwartete Ressourcen freisetzt. Es ist, als ob Sie einen Nagel aus Ihrem Schuh entfernt hätten und wieder schmerzfrei gehen könnten. Frustrationen über lang andauernde Mängel verschwinden,  die MitarbeiterInnen sind in ihrer neu entdeckten Problemlösungsfähigkeit gestärkt. Wenn sich die Belegschaft nicht mehr mit Johari-I-Problemen beschäftigen muss, hat sie wieder Ressourcen für  Johari-II–IV-Aufgaben – diese machen erfahrungsgemäß auch mehr Spaß!

Bild 1. Anwendung des Johari-I-Fensters zur Problemlösung

TU Karlsruhe_Langer - Hauptartikel

- Saxena, P: Johari Window: An Effective Model for Improving Interpersonal Communication and Managerial Effectiveness. Journal of Management, Vol. 5. No. 2. 12/2015. S. 134-1461

 - Kraus, G.: Handbuch Change Management. Cornelsen, Berlin 2006.

- Kruse, P.: Next Practice. Gabal, Offenbach 2004.

-  Lippmann, E.: Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Springer, Berlin 2018.

Prof. <a href="http://Dr.-Ing.Jan">Dr.-Ing.Jan</a> Kotschenreuther lehrt und forscht in den Fachgebieten Fertigungstechnik, QM, Werkzeugmaschinen und Bionik an der Hochschule Karlsruhe.

Prof. Dr.-Ing. M. Phil Bernd Langer lehrt und forscht in den Fachgebieten Problemlösung 4.0, QM, Lean & Logistik an der Hochschule Karlsruhe.

Dipl.-Ing Ursula Meiler ist Lehrbeauftragte für QM an der Hochschule Karlsruhe.

Bernd Langer T 0721 925 1914 <a href="mailto:bernd.langer@hs-karlsruhe.de">bernd.langer@hs-karlsruhe.de</a>

Das Johari-Fenster – ein neuer Weg zur Problemlösung

Das Johari-Fenster wurde 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelt. Es unterscheidet zwischen der Sicht einer Person auf sich selbst, dem „Ich“, und der Sicht, die andere Personen auf sie haben, dem „Du“. Des Weiteren gibt es die Dimensionen „bekannt“ und „unbekannt“. Daraus ergibt sich eine Matrix, die in vier Felder unterteilt ist:

I – die „öffentliche Person“: sowohl dem Ich als auch dem Du sind diese Teile bekannt,

II – der „blinde Fleck“: dem Ich unbekannt, dem Du bekannt,

III – das „Geheimnis – die Fassade“: dem Ich bekannt, dem Du unbekannt,

IV – Das „Unbekannte/Unbewusste“: sowohl dem Ich als auch dem Du unbekannt.

Wie sich die Rechtsprechung im Diesel-Fall selbst behindert

Die rechtliche Auseinandersetzung um Ansprüche von Käufern nicht gesetzeskonformer Fahrzeuge ist bislang höchstrichterlich nicht entschieden. Das zeigt deutlich die uneinheitliche Rechtsprechung der Landgerichte und der Oberlandesgerichte. Mit richtungsweisenden Entscheidungen des Bundesgerichtshofs oder gar des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) zu den Altfällen aus der Dieselaffäre oder wegen sonstiger umwelt- und sicherheitsrelevanter Mängel ist vorerst nicht zu rechnen.

Die rechtliche Auseinandersetzung um Ansprüche von Käufern nicht gesetzeskonformer Fahrzeuge ist bislang höchstrichterlich nicht entschieden. Auch mit richtungsweisenden Entscheidungen des Bundesgerichtshofs oder gar des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) ist vorerst nicht zu rechnen.

Worum ging es eigentlich bei der juristischen Auseinandersetzung im Dieselskandal? Zur Erinnerung sei der Fall in Grundzügen dargestellt: Ein Kunde kauft bei einem Händler ein neues Fahrzeug. Der Kaufvertrag bestimmt eine Verjährungsfrist von drei Jahren. Der Hersteller hat für das Fahrzeug eine Übereinstimmungsbescheinigung nach Artikel 18 Anhang IX der Richtlinie 2007/46/EG erstellt. Diese übergibt der Händler dem Käufer mit dem Fahrzeug. Darin erklärt der Fahrzeughersteller, das Fahrzeug entspreche allen EU-rechtlichen Vorschriften. Dies schließt alle Bestimmungen für die Typgenehmigung des Fahrzeugs ein, also die Übereinstimmung der Produktion mit:

<ul><li> den harmonisierten Bestimmungen für ein Qualitätsmanagement nach EN ISO 9001:2015 und</li><li>den gesetzlichen Lebensdauererwartungen von mindestens fünf Jahren.</li></ul>

Bei Überprüfungen im Feld stellt die Marktüberwachungsbehörde (in Deutschland das Kraftfahrtbundesamt) ein Jahr nach Ablauf der Verjährungsfrist fest: Das Fahrzeug entspricht nicht den gesetzlichen Emissionswerten oder enthält eine verbotene Abschalteinrichtung. Die vom Autohersteller ausgestellte Übereinstimmungsbescheinigung war also falsch, das Fahrzeug ist mangelhaft. Der Fahrzeughalter läuft nun Gefahr, sein Fahrzeug zwangsweise stilllegen zu müssen.

Tatsächlich gibt es derzeit keine gesicherte Rechtsgrundlage, die darüber entscheiden würde, ob und welche Ansprüche der Verbraucher hat, wenn sich aufgrund öffentlich-rechtlicher Überprüfungen durch die Marktüberwachungsbehörden nach Ablauf der kaufvertraglichen Verjährungsfrist die Fehler- oder Mangelhaftigkeit eines Fahrzeugs herausstellt. Den Hersteller kann der Zugriff der Marktüberwachungsbehörden zu technischen Abhilfemaßnahmen oder zum Rückruf zwingen. Aus Maßnahmen der Behörden gegen den Hersteller folgt indes kein zwingender Kompensationsanspruch eines betroffenen Fahrzeughalters. Erst recht dann nicht, wenn die kaufvertraglichen Verjährungsfristen abgelaufen sind.

Neues EU-Typgenehmigungsrecht  schließt Lücken

Mit der Verordnung (VO) 2018/858 wird das europäische Typgenehmigungsrecht wesentlich verschärft. Die Verordnung löst die bisherige Rahmenrichtlinie 2007/46/EG ab. Sie etabliert ein engmaschiges System des arbeitsteiligen Zusammenwirkens zwischen den Typgenehmigungsbehörden und den Marktüberwachungsbehörden, das nur noch wenige Schlupflöcher offen lässt: Das Typgenehmigungsrecht regelt verwaltungsrechtlich die Voraussetzungen, unter denen ein Fahrzeug eine Typgenehmigung erhalten, aber auch verlieren kann. Das Recht der Marktüberwachung befasst sich mit der Überprüfung und Sicherstellung im Feld, dass Serienfahrzeuge auch tatsächlich nach dem einmal genehmigten Typ hergestellt wurden und die Bedingungen aus der Typgenehmigung über die zu erwartende Lebensdauer des Fahrzeugs insgesamt, seiner Bauteile, Systeme und selbstständigen technischen Einheiten einhält. Beides zielt auf den Schutz von Leben, Gesundheit, Umweltschutz und öffentlicher Sicherheit.

Die derzeitige Rechtslage nach Bürgerlichem Gesetzbuch (BGB) ist und bleibt vorerst unklar, wie die Rechtsprechung zeigt. Es ist bemerkenswert, dass bisher keines der deutschen Gerichte erwogen hat, von der Möglichkeit der Vorlage an den EuGH Gebrauch zu machen. Die Vorlage an den EuGH drängt sich wegen des maßgeblichen Bezugs auf das europäische Typgenehmigungsrecht mit Auswirkungen auf Haftungsfragen geradezu auf. Der EuGH ist für die maßgeblichen Fragen ausschließlich zuständig, insbesondere für die in Deutschland besonders strittige Frage, ob die Übereinstimmungsbescheinigung lediglich eine öffentlich-rechtliche Funktion oder auch eine zivilrechtliche Bedeutung hat.

Rechtliche Bedeutung  der ISO 9001 bleibt unklar

Der EuGH wäre auch dazu berufen, über die Rechtsbedeutung eines Qualitätsmanagementsystems nach EN ISO 9001:2015 zu entscheiden: als Maßstab für die Übereinstimmung der Produktion (die wiederum Voraussetzung für eine korrekte Übereinstimmungsbescheinigung ist) und der Folgen für die Verletzung der aus ihr für Hersteller und Zulieferer folgenden Rechtspflichten. Alle Mängel und Fehler, die durch die Typgenehmigungs- und die Marktüberwachungsbehörden festgestellt und deren Beseitigung von ihnen verlangt werden, beruhen auf Fehlern in der Entwicklung oder in der Produktion. Sie hätten unter einem wirksamen Qualitätsmanagement vermieden werden müssen, so die normativen Forderungen der ISO 9001:2015 und ihrer Vorgänger.

Daraus folgt die unmittelbare Haftung für Pflichtverletzungen aus der Missachtung von Bestimmungen der EN ISO 9001:2015 für alle an der Herstellung eines Fahrzeugs beteiligten Wirtschaftsakteure entsprechend ihrer Mitverursachung von Mängeln und Fehlern.

Damit und mit der Verhängung von Abstellmaßnahmen durch die Marktüberwachungsbehörden ist der behördliche Nachweis erbracht, dass die Übereinstimmungsbescheinigung falsch ist – und warum. Die Abstellmaßnahme selbst und der damit verbundene genehmigungsbedürftige Mangelbeseitigungsplan entheben den Kläger von der für ihn schwierigen Beweisdarstellung des Mangels oder Fehlers.

Die für Hersteller gefährlichste Bestimmung der VO 2018/858 ist die praktische Beweislastumkehr in Artikel 5, Absatz 2: „Bei Fahrzeugen, Systemen, Bauteilen und selbständigen technischen Einheiten gilt, dass sie diese Verordnung insbesondere dann nicht einhalten, wenn […] c) die Genehmigungsbehörden, die Marktüberwachungsbehörden oder die Kommission nicht in der Lage sind, eine Herstellerangabe im Beschreibungsbogen unter den Bedingungen des einschlägigen Rechtsakts nachzuvollziehen.“ Nachvollziehbarkeit ist schlüssige Plausibilisierung auf der Basis von Fakten und reproduzierbaren Ergebnissen. Der Grad der Nachvollziehbarkeit wird durch die Behörden definiert und ist dehnbar.

Warten auf die finalen Entscheidungen  des Europäischen Gerichtshofs

Hat der europäische Gesetzgeber diese Möglichkeiten der Beweisführung eröffnet, muss nur noch der deutsche Gesetzgeber die danach gebotenen, nicht abdingbaren gesetzlichen Anspruchsgrundlagen liefern, soweit sie sich nicht bereits durch eine EU-rechtskonforme Auslegung ergeben. Das dient auch dem Schutz der öffentlichen Ordnung und des individuellen Fahrers: Schließlich ist jeder Fahrer eines Autos, das nicht den gesetzlichen Emissionsbestimmungen entspricht, immer auch Täter einer verbotenen Umweltverschmutzung.

Die gesetzlichen Vorschriften für die Überwachung in Betrieb befindlicher Fahrzeuge ist zeitlich nicht begrenzt. Maßnahmen der Typgenehmigungs- und der Marktüberwachungsbehörden treffen den Fahrzeughalter in großem Umfang nach Ablauf der für sie geltenden Verjährungsfristen. Die Rechtsfolgen daraus sind weitgehend ungeklärt. Wann und inhaltlich mit welchen finalen Entscheidungen des Bundesgerichtshofs und des Europäischen Gerichtshofs zu rechnen ist, ist unklar. Die Qualität der zu erwartenden Entscheidungen ist allerdings durch den technischen, den notwendig normbezogenen (z.B. die Rechtsrelevanz von harmonisierten Rechtsakten Qualitätsmanagementsystemen) und den gesamten unionsrechtlichen Gehalt des Vortrags der Kläger bedingt, weil die Gerichte nur darüber entscheiden.

Helmig

Dr. Ekkehard Helmig ist Rechtsanwalt in Wiesbaden. Er ist überwiegend beratend in der Automobilzulieferindustrie und in europäischen Organisationen tätig. Schwerpunkte seiner anwaltlichen Tätigkeit sind das Recht der Produkthaftung und der Produktsicherheit. Von 1994 bis 2002 gehörte er dem Vorstand der DGQ an.

Dr. Ekkehard Helmig T 0611 778720 <a href="mailto:helmig@ra-helmig.de">helmig@ra-helmig.de</a>

Produkthaftung

Recht allgemein / sonst.

Integration von Process-Mining-Verfahren in den  Six Sigma DMAIC Zyklus

Die Betrachtung realer Prozesse bildet das Fundament für die systematische, umfassende und kausale Analyse im DMAIC. Hier bestehen Synergien zwischen Six Sigma und Process Mining. Welche Vorteile der Einsatz von Process Mining gegenüber dem traditionellen DMAIC-Ansatz aufweist, zeigt sich am Beispiel eines klassischen Reklamationsprozesses.

Die Betrachtung realer Prozesse bildet das Fundament für die systematische, umfassende und kausale Analyse im DMAIC. Hier bestehen Synergien zwischen Six Sigma und Process Mining.

Von der Produktherstellung bis zur fristgerechten Lieferung, von der Rechnungsprüfung bis zum Abgleich der Kunden-ID – Unternehmen sind heutzutage mit einer exponentiell wachsenden Anzahl von Anforderungen konfrontiert. Über die Zeit haben sich daher unterschiedliche Ansätze zur Prozessverbesserung entwickelt. Durch die zunehmende Komplexität der Produkte und Prozesse stoßen bewährte Ansätze wie Six Sigma DMAIC (siehe Kasten 1) jedoch häufig an Grenzen. Daher sollten Unternehmen die eingesetzten Methoden kritisch hinterfragen und an die neuen Herausforderungen anpassen.

Wie sich zeigt, lässt sich der Six Sigma DMAIC-Zyklus durch die tiefergreifenden Analysefunktionen von Process Mining  ergänzen. Die Process-Mining-Technologie ermöglicht insbesondere die Visualisierung der realen, der gelebten Prozesse eines Unternehmens (siehe Kasten 2). Auf  Basis dieser „digitalen Spuren“ in den IT-Systemen werden Engpässe und sonstige Schwachstellen aufgezeigt und analysiert, um eine Grundlage für nachhaltige Verbesserungsmaßnahmen zu schaffen.

Einsatz von Six Sigma und Process Mining im Reklamationsprozess

Auslöser für eine Process-Mining-Analyse ist in der Regel ein konkretes Problem, dem mit manuellen Methoden gar nicht oder nur unter hohem Aufwand auf die Spur zu kommen ist. In manchen Fällen ist es auch ein kritischer Prozess, bei dem regelmäßig Verbesserungen durch die kontinuierliche Überwachung erzielt werden können. Der vorliegende Fall beschreibt die Analyse  eines klassischen Reklamationsprozesses im Rahmen von Process Mining.

In der Define Phase gilt es im Process  Mining wie auch im Six Sigma zunächst, den Prozess bzw. den Prozessausschnitt oder das spezifische Problem einzugrenzen. Im vorliegenden Beispielfall ist das Problem im Reklamationsprozess verortet. Zwar variiert dieser von Unternehmen zu Unternehmen, aber einige Komponenten finden sich in fast jedem Prozess.

Eine Reklamation geht im ersten Schritt über eine Systemschnittstelle zwischen Lieferant und OEM ein (System A) und wird so erfasst. Im Folgenden wird die Reklamation angenommen, der Schaden wird analysiert und dokumentiert (System B). Anschließend erfolgt die Entscheidung, ob es sich um eine berechtigte Reklamation handelt oder nicht.

Ein kritischer Faktor ist hierbei die Zeit, denn wenn eine Reklamation nicht in einem gewissen Zeitraum abgelehnt wird, klassifiziert der OEM diese automatisch als akzeptiert. Dieser Faktor beschreibt im vorliegenden Use Case das Problem und auch den Business Case recht eindrücklich. Wichtige KPIs (die „y“-Faktoren) für die Analyse lauten also: Durchlaufzeit, Akzeptanzrate, First Time Right und die Kosten.

Um den Prozess und seine Performance in der Ausgangssituation zu erfassen, benötigen wir nun Prozessdaten. Der Prozess wird im Beispielfall zwei verschiedenen IT-Systemen abgewickelt: einer Software zur Reklamationserfassung sowie SAP.. Jede Reklamation lässt sich anhand einer eindeutigen Nummer identifizieren. Die jeweiligen Prozessaktivitäten werden im System mit Zeitstempeln für Beginn und Ende geloggt. Weitere relevante Stammdaten aus den Systemen werden als Einflussfaktoren (wie zum Beispiel Produktgruppe, Standort, Land, Abteilung, Kunde, Auftragsvolumen) integriert.

Die Verortung der unterschiedlichen Datenpunkte im IT-System erfolgt in der Regel in einem Workshop des Fachbereichs gemeinsam mit den Experten für diese  Systeme. Ergebnis ist ein Satz an Tabellen, welche die für den Prozess und die Fragestellung relevanten Daten im IT-System enthalten. Diese müssen nun für eine  Process-Mining-Analyse aufbereitet, also logisch verknüpft werden.

Die Prozessdaten werden in eine Process Mining Software geladen und ermöglichen eine systematische Analyse. Im vorliegenden Beispiel kommt die Software Lana  Process Mining der Lana Labs GmbH aus Berlin zum Einsatz. Process Mining erlaubt hier einen vollständigen Einblick in den Ist-Prozess. Visualisiert wird der gesamte Reklamationsprozess, wie er im letzten Quartal umgesetzt wurde (Bild 1).

Auf diese Weise lassen sich nicht vorgesehene Abweichungen wie Prozesschleifen oder sog. Bottlenecks identifizieren. Weiterhin kann der Ist-Prozess direkt mit einem Soll-Prozess verglichen werden. Die Funktion eines automatisierten Soll-Ist-Abgleichs („Conformance Checking“) zeigt alle Prozessabweichungen (nicht konforme Prozessvarianten) direkt auf dem Prozessmodell an (Bild 2).

Anhand einer Ursachenanalyse werden Attribute identifiziert, die für die Schwachstellen im Prozess mitverantwortlich sind. Das konnen Standorte sein, Produkteigenschaften oder die verantwortlichen Abteilungen. Haben wir zum Beispiel den Standort als Attribut in den Daten berücksichtigt, kann der Prozessverlauf nur für Prozessvarianten an einem bestimmten Standort angezeigt werden.

Wenn nun bereits Vermutungen über Schwachstellen beim Reklamationsprozess im Werk Berlin vorliegen, wird das  „Bauchgefühl“ mithilfe von Process Mining ganz einfach mit Fakten untermauert oder widerlegt. Wo es noch gar keine Vermutung gibt, führt die automatisierte Ursachenanalyse schnell zum Ziel. Da beim vorliegenden Reklamationsprozess der Faktor Zeit als kritisch identifiziert wurde, sind vor allem Analysen auf Liegezeiten und Bearbeitungszeiten interessant.

Die Auswertungen im Process-Mining-Tool zeigen, dass ein Bottleneck bei der Analyse und Dokumentation der Reklamationen im Fachbereich vorliegt. Das heißt, sobald zu prüfende Reklamationen an den Experten weitergeleitet werden, dauert es bei 60 Prozent der Reklamationen über 10 Tage, bis diese bearbeitet werden. Die Ursachenanalyse zeigt: Davon ist fast ausschließlich eine spezielle Produktgruppe betroffen. Auffällig ist außerdem, dass die Liegezeit zwischen dem Erfassen und dem Annehmen der Reklamationen äußerst hoch ist. Hierfür lässt sich aus dem Datensatz kein eindeutiger Erklärungsansatz  herleiten.

Damit ist eine klassische Schnittstelle zur Anwendung vom Six-Sigma-Toolset erreicht. Process Mining hat in einer initialen Analysephase die kritischen Prozessschwachstellen aufgezeigt und damit den Untersuchungsbereich für weiterführende Six-Sigma-Methoden stark eingegrenzt. Es gibt nun einen konkreten Ansatzpunkt, um dem Problem in einer zweiten, auf Six  Sigma fokussierten, Analysephase auf den Grund zu gehen. Es werden anonyme Fragebögen für Mitarbeiter aus dem Service- und Fachbereich aufgesetzt. Die Motivation für die Befragten ist, den Prozessablauf und die eigenen Arbeitsbedingungen zu verbessern.

Das Resultat: Seit einigen Monaten wird ein neues Priorisierungssystem im  Service-Bereich genutzt, sodass unter anderem Großkunden einen besonders guten Service erhalten. Priorisierte Reklamationen sind schnellstmöglich zu bearbeiten. Die mit über 10 Tagen durchschnittlicher Liegezeit auffällige Produktgruppe war von einer Herunterpriorisierung betroffen.

Eine tiefergehende Betrachtung bestätigt: Die betroffene Produktgruppe hat ein sehr hohes Bestellvolumen, bei geringerer Stückzahl. Dies wurde bei der Optimierung des Großkundenservices nicht bedacht. Außerdem scheint die Besetzung im Fachbereich zu gering zu sein. Reklamationen mit einer niedrigen Priorisierung werden demnach erst sehr spät oder nach einer weiteren Anfrage vom Service bearbeitet.

Die hohe Liegezeit zwischen „Reklamation erfassen“ und „Reklamation annehmen“ erklärt sich letztendlich durch einen Systembruch zwischen dem Erfassungssystem und Bearbeitungssystem der Reklamation. Die zwei unterschiedlichen Systeme waren bereits bei der Datenaufbereitung betrachtet worden. Die Erkenntnis: Wenn eine Reklamation erfasst und an das Bearbeitungssystem übertragen wurde, löste dieses keinerlei aktive Benachrichtigung bei den Verantwortlichen aus, und bei Fehlen desselben keine Meldung an das Team. So konnten Reklamationen in einigen Fällen bis zu drei Wochen lang nicht angenommen werden.

Nun sind Prozessexperten gefragt, Entscheidungen über die nötigen Maßnahmen zur Optimierung zu treffen. Der Vorteil mit Process Mining: Diese können mit klaren Fakten untermauert werden!

Einige Problemursachen können durch technische Systemanpassungen und die personelle Verstärkung im Fachbereich zeitnah beseitigt werden. Hierbei unterstützen wieder die Analysen im Process Mining Tool bei der Betrachtung der Daten des letzten Quartals: Anhand der durchschnittlichen Bearbeitungszeiten von gering priorisierten Reklamationen und der Anzahl an Reklamationen mit zu hoher Bearbeitungszeit lässt sich der zusätzliche Bedarf an Arbeitsstunden schnell ermitteln. Oftmals kann durch die vorhergehende Analyse auch das Potential und vor allem eine Kosten-Nutzen-Analyse zur Einführung von Automatisierungslösungen identifiziert werden.

Zu jedem Zeitpunkt kann die Prozessumsetzung überprüft werden. Insbesondere wenn die Datentransformation und Schnittstelle zu den IT-Systemen einmal hergestellt ist und einen kontinuierlichen Datenfluss ermöglicht. Um den Erfolg der Verbesserungsmaßnahmen zu überprüfen, werden nach einem gewissen Zeitraum die aktuellen Daten und somit Prozessverläufe analysiert. So wird ein direkter Vergleich zu den vorigen Ergebnissen hergestellt. Process Mining ist ein optimales Überwachungssystem, um kontinuierliche Prozessverbesserung zu überwachen. Die Auswirkungen von Verbesserungsmaßnahmen werden sichtbar und vor allem messbar, neu auftauchende Probleme im Prozess werden direkt erkannt und dienen als faktenbasierte Auslöser für einen erneuten DMAIC.

Unternehmen sind mit einer wachsenden Anzahl von Anforderungen konfrontiert und wenden unterschiedliche Optimierungsansätze an. Dabei entsteht meist sehr schnell ein Konflikt zwischen der benötigten, zielgerichteten und kausalen Analyse von Prozessproblemen einerseits und den hierfür erforderlichen Ressourcen andererseits. Solche regelmäßig aufkommenden Konflikte können durch die Anwendung von Process Mining deutlich reduziert werden. Process Mining überwindet die Grenzen der herkömmlichen Datenanalyse: Die reale Prozessumsetzung kann umfassend analysiert und kontinuierlich überwacht werden. Das Projekt gewinnt schnell an Fokus und hat höhere Erfolgsaussichten. Vor allem ermöglicht es, Six-Sigma-Projekte schneller und dadurch kostengünstiger durchzuführen. Process Mining kann in jede DMAIC-Phase integriert werden.

Six Sigma und Process Mining:  ein effizientes Miteinander

Ein anderer und definitiv notwendiger Aspekt ist aber eine adäquate Reflexion der Erkenntnisse aus der DMAIC-Sicht. Wie bereits erwähnt, findet hier im Rahmen einer sauber geführten Kausalanalyse eine zielgerichtete Entwicklung von Hypothesen statt. Man sollte der Frage „Was wird vermutet, was möchten wir über Prozesse erfahren“ daher die Frage gegenüberstellen: „Was wirde mit Hilfe von Process Mining erkannt und wie geht es weiter?“ Aus der Kombination mit der kausalen Vorgehensweise von Six Sigma ergeben sich somit völlig neue Möglichkeiten, Erkenntnisse über Prozesse und deren Unzulänglichkeiten zu gewinnen und zielgerichtet zu optimieren, und dies mit einem deutlich geringeren Aufwand als bisher.

Die sinnvolle Interaktion zwischen den beiden Vorgehensweisen dürfte insbesondere in der Analyse-Phase deutlich werden, wenn es darum geht, die tatsächlichen  Ursachen für unbefriedigend laufende Prozesse faktenbasiert nachzuweisen. Process Mining lässt sich durch die systematische, umfassende und kausale Analyse im DMAIC zielsicher ergänzen.

Im Gegenzug wird die Six-Sigma- Analyse untermauert durch die tatsächlichen Prozessabläufe, teils sogar durch die Datenbasis nachgewiesene Ursachen. Die von beiden Ansätzen avisierte Prozessverbesserung lässt sich durch diverse iterative Interaktionen also wesentlich schneller  erreichen.

Bild 3. Die wichtigsten Inhalte der DMAIC-Phasen und einige Beispiele für Inputs von Six Sigma (rechte Hälfte), die für die Planung eines Process-Mining-Ansatzes hilfreich sein können; außerdem beispielhaft einige Outputs von Process Mining, welche Six Sigma untersützen können.

Bild 1. Visualisierung der digitalen Spuren des Reklamationsprozesses nach dem „Discovered“-Modell in der Software Lana Process Mining

Bild 2. Unerwünschte Prozessabweichung werden im „Conformance Checking“ in der Software Lana Process Mining auf einen Blick sichtbar

mts_Stemann - Hauptartikel

Schmitt, Jacqueline; Stemann, Dietmar; Deuse, Jochen: Enhanced Six Sigma.  Integration von Data Mining Verfahren in den Six Sigma DMAIC Zyklus. QZ 3/2019,  S. 32 – 37

Karina Buschsieweke ist Mitbegründerin und Geschäftsführerin der Lana Labs GmbH.

Dipl.-Ing. Gebhard Mayer ist Geschäftsführer von mts Consulting Partner und Lean Six Sigma Master Black Belt.

Dr. Dietmar Stemann ist Geschäftsführer von mts Consulting Partner und Six Sigma Master Black Belt.

Gebhard Mayer T 0152 5398 1586 <a href="mailto:mayer@mts-consultingpartner.com">mayer@mts-consultingpartner.com</a>

Six Sigma ist eine strukturierte Vorgehensweise zur nachhaltigen Verbesserung von Prozessen unter Anwendung diverser analytischer und statistischer Methoden. Einer der wesentlichen Unterschiede zu anderen Initiativen besteht darin, die Ursachen für wichtige Prozessprobleme nachzuweisen. Das Ursachen-Wirkungsgefüge von Prozessen aller Art kann nicht nur transparent gemacht, sondern sogar modelliert werden, sofern dies für eine Prozessoptimierung erforderlich ist. Der DMAIC ist dabei in fünf Phasen aufgeteilt, die logisch aufeinander aufbauen: Define (Definieren), Measure (Messen), Analyze (Analysieren), Improve (Verbessern) , Control (Steuern).

Im Rahmen der systematischen Prozessanalyse kommt es in vielen Projekten zu einer Diskrepanz. Man will die Geschehnisse in einem Prozess durch entsprechende Messungen (Daten) in Erfahrung bringen. Dies findet oft in einer IT-Anwendung statt, also Software-gesteuert, sodass ein Auslesen in strukturierter Form oftmals nicht möglich ist. Als klassisches Beispiel seien Zeitmessungen genannt (z. B. in SAP).

Transparenz und Nachverfolgbarkeit

Genau an dieser Stelle kommt Process Mining ins Spiel. Mit Process Mining lassen sich die „digitalen Spuren” in IT-Systemen systematisch nachverfolgen. So zeigt sich transparent und auf auf einen Blick zum Beispiel, in welcher Reihenfolge Aktivitäten ausgeführt wurden, welche Entscheidungsregeln diesen Schritten zugrunde liegt und welche Kommunikationswege und Bearbeitungsregeln den Prozess beeinflussen.

Durch die Betrachtung der Ereignisse (Events) können verschiedene Blickwinkel auf den Prozess eingenommen werden, beispielsweise durch die Auswahl der Aktivitäten und der Prozessinstanz. So kann z. B. die Produktion auf der Ebene der Kundenbestellungen auf hoher „Flughöhe“ betrachtet werden — oder aber bis auf die einzelnen Fertigungsschritte und Maschinen heruntergebrochen werden. Welcher Blickwinkel sinnvoll ist, beeinflussen u. a. die Hypothesen aus dem DMAIC. Im Gegensatz zu Data Mining, dessen Analyse-Tools ebenfalls sehr hilfreich in komplexen DMAIC-Projekten sein können, konzentriert sich Process Mining auf eine Erhebung des Prozesswissens, das in den gespeicherten Daten enthalten ist.

Der „Discovery“-Ansatz erstellt einfach das zu den erhaltenen Event Logs zugehörige Prozessmodell und liefert damit ein Abbild der Geschäftsrealität. Dies sollte dann als Input für die Analyse im DMAIC dienen und weitere Überlegungen anstoßen. Die „Conformance“-Analyse geht bereits einen Schritt weiter, indem ein Abgleich zwischen dem modellierten Prozess und einem existierenden vorgenommen wird.

Manche Process-Mining-Tools ermöglichen es, ein Prozessmodell direkt in die Analyse einzubeziehen. Dieses Modell wird dann für einen automatisierten Soll-Ist-Abgleich mit den Ist-Daten des Prozesses genutzt. Dadurch werden unerwünschte Prozessvarianten direkt sichtbar. Die anhand des Prozessmodells erkannten Abweichungen und Schwachstellen stellen die Basis für zielgerichtete Prozessverbesserungsmaßnahmen dar, wozu das „Enhancement“ wertvolle Beiträge liefern kann.

Six Sigma

Qualitätsmethoden

Industrie 4.0

Energie, Wert und Prozess gehören zusammen

Wie Energie- und Wertstromanalyse die Fertigung verbessern

Prozessanalysen und Energiemanagement werden bei den meisten Unternehmen von separaten Abteilungen und unterschiedlichen Personen durchgeführt. Eine systematische und ganzheitliche Methode gab es bisher nicht. Zusammen mit einem mittelständischen Automobilzulieferer wurde die Prozess-Energie-Wertstrom-Methode entwickelt, die Wertstrom, Energiewertstrom und Energiemanagement zusammenführt.

Zusammen mit einem mittelständischen Automobilzulieferer wurde die Prozess-Energie-Wertstrom-Methode entwickelt, die Wertstrom, Energiewertstrom und Energiemanagement zusammenführt.

Neue Strategien im Energiemanagement, besonders mit dem Ziel der CO2-Reduzierung, motivieren Unternehmen, ein Energiemanagementsystem nach ISO 50001 einzuführen. Ist die Entscheidung getroffen, werden Ziele gesetzt und Verantwortliche bestimmt. Doch im Rahmen der Unternehmensstrategie bleibt Energiemanagement ein Exot und ist nur für wenige sichtbar. Die Prozess-Energie-Wertstrom-Methode (PEWM) wurde dagegen mit dem Ziel entwickelt, Energiekosten langfristig zu reduzieren und Produktionsprozesse kontinuierlich zu verschlanken.

Ein Automobilzulieferer, dessen Produkte zur akustischen- und thermischen Dämmung eingesetzt werden, wählte einen neuen Ansatz: Prozess- und Energiemanagement sollten zusammengeführt, die Ergebnisse im Energiemanagementsystem nach ISO 50001 dokumentiert und mit den strategischen Zielen zur Senkung der CO2-Emissionen verglichen werden. So soll erreicht werden, dass sich eine Vielzahl von Mitarbeitern im täglichen Prozess mit Effizienzverbesserungen identifiziert. Mit diesem klaren Auftrag der Geschäftsführung galt es, eine Methode zu entwickeln und anzuwenden, mit der die Anforderungen erfüllt werden.

ISO 50001 ist keine konventionelle Prozessoptimierungsmethode, sondern eine klassische Managementsystemnorm zur kontinuierlichen Erhöhung der Energieeffizienz in Unternehmen und in Organisationen. Die Norm kann unabhängig von bestehenden Managementsystemen implementiert oder in bereits bestehende Managementsysteme integriert werden. Ziel des systematischen Energiemanagements ist es, die Treibhausgasemissionen und weitere Umweltauswirkungen sowie die Energiekosten langfristig zu reduzieren. Innerhalb der Norm werden Anforderungen an ein Energiemanagementsystem (EnMS) definiert. Anhand derer kann ein Unternehmen „eine Energiepolitik entwickeln und einführen, und strategische und operative Energieziele sowie Aktionspläne, welche gesetzliche Anforderungen und Informationen bezüglich des wesentlichen Energieeinsatzes berücksichtigen“, festlegen (Quelle: ISO 50001).

Der Standard ISO 50001 wurde so konzipiert, dass er sich mit anderen Managementsystemen verbinden lässt. In den revidierten Normenreihen der International Organization for Standardization (ISO) wird von „High Level Structure“ (HLS) gesprochen. Darunter ist zu verstehen, dass die Struktur aller revidierten ISO-Normenreihen vereinheitlicht wurde, um die Integration von Managementsystemen zu vereinfachen. So basiert ISO 50001 auf dem als PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) bekannten kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der methodische Ansatz zur Prozessoptimierung nach ISO 50001 wird in Bild 1 dargestellt.

Dieser PDCA-Zyklus passt nicht nur zu den revidierten Normreihen, sondern auch zur Prozess- und Energieverbesserung im Allgemeinen. Aber wie sollte dies in der Praxis umgesetzt werden?

Die Grundlage für die Methode war also klar. Aber welche Methoden der Prozessverbesserung passen optimal dazu? Ist es besser, mit bestehenden Produkten zu beginnen oder mit Neuprodukten? Gibt es bereits ein gemeinsames System?

Eine Literaturrecherche ergab keine brauchbaren Ergebnisse. So entschied man sich in gemeinsamen Projektsitzungen dafür, eine anforderungsgerechte neue Methode zu entwickeln. Die sogenannte Prozess-Energie-Wertstrom-Methode (PEWM) sollte drei Aufgaben erfüllen (Bild 2):

<ul><li>Prozessverbesserung mit der klassischen Wertstromanalyse. Diese beschleunigt den Produktionsfluss und hilft, Verschwendung zu beseitigen.</li><li>Steigerung der Energieeffizienz mit der Energiewertstromanalyse. Diese hilft, Energieverschwendung zu beseitigen.</li><li>Dokumentation der Ergebnisse mit Energiemanagement nach ISO 50001. Diese dokumentiert die Energieeffizienz und stellt die Reduzierung den strategischen Zielen gegenüber.</li></ul>

Die PEWM greift auf die Wertstrommethode, Energiewertstrommethode und die ISO 50001 zurück, fasst diese zusammen und optimiert sie zu einer Methode. Das zentrale Motiv ist: Prozessoptimierung nur mit gleicher oder verbesserter Energieeffizienz.

Langfristiges Ziel wird es sein, die PEWM bereits in der Planung von Prozessen für Produkte und Anlagen einzusetzen. Für eine systematische Erfassung aller notwendigen Informationen und deren Zusammenstellung in einem ganzheitlichen System entschied man sich dazu, vorhandene Prozesse anhand von bestehenden Produkten zu untersuchen und zu optimieren. In der täglichen Projektarbeit sollte die Prozess-Energie-Wertstrom-Methode erprobt und umgesetzt werden. Im Anschluss sollte die Zertifizierung nach ISO 50001 erfolgen.

Eine ABC-Analyse der Produkte sorgte für Überblick. Man entschied sich für einen Artikel, der eine hohe Stückzahl und eine noch längere Produktlebensdauer hatte: eine schalldämmende Matte für den Motorraum. Anhand dieses Artikels wurden die einzelnen Prozessschritte vor Ort anhand der PEWM-Checkliste überprüft und Prozess- und Energieverschwendung identifiziert. Energieverschwendung wurde dabei auch auf die Hilfs- und Betriebsstoffe übertragen.

Es zeigte sich, dass der Wertstrom des ausgesuchten, akustisch dämmenden Produkts bereits sehr gut ausgelegt war. Erst mit der Energieuntersuchung ließ sich feststellen, dass Verbesserungen im Prozess des sogenannten Kaschierens möglich wären. Mit der PEWM wurde der Gesamtprozess auf Wertstrom- und Energiewertstrom im Detail untersucht (Bild 2).

Ergebnis der Untersuchung war der Vorschlag, die beiden bisher dezentralen Arbeitsgänge „Kaschieren“ und „Pressen“ für diesen Artikel in einem Arbeitsgang zu vereinen. Notwendig dafür war ein neuer Kaschiertisch. Dieser wurde dem Arbeitsplatz des Pressens zugeordnet. Schließlich konnte die Prozessdurchlaufzeit für Kaschieren und Pressen optimiert werden.

Die Energieersparnis im Kaschierprozess brachte eine Einsparung von ca. 3000 Euro pro Jahr, die Prozessverbesserung betrug ca. 31 000 Euro pro Jahr. Somit wurde in Summe eine Verbesserung von ca. 34 000 Euro pro Jahr realisiert. Der notwendige neue Kaschiertisch amortisierte sich dabei in neun Monaten.

Die Erfahrungen aus dem Pilotprojekt können nunmehr auf weitere Produkte und Prozesse übertragen werden. Die Methode trug auch zur Verbesserung der Ergonomie und der Atmosphäre am Arbeitsplatz bei. So wurde die Lautstärke eines Abluftmotors im Normalbetrieb durch eine frequenzgesteuerte Abluftsteuerung reduziert. Die PEWM leistet somit auch einen Beitrag zum betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz. Des Weiteren wurde der Flussgrad für die Motorhauben-Abdämpfung verdreifacht, d.h. der Produktionsprozess dieses Produkts ist aufgrund der geringeren Bestände wesentlich agiler.

Alle Energieeinsparungen wurden in ein Datenblatt zur Dokumentation nach ISO 50001 eingetragen und dem strategischen Ziel gegenübergestellt. In der Summe haben bereits erste nach der PEWM durchgeführte Verbesserungen über die Hälfte des jährlichen Unternehmensziels erreicht. Dabei erwirtschaftete die Umstellung des Kaschierprozesses mit rund 26 Prozent den größten Anteil. Eine im Zuge der PEWM erstellte Maßnahmenliste bewährte sich bei einem externen Audit zur Zertifizierung eines Energiemanagementsystems nach ISO 50001. Bei erfolgreicher Auditierung besteht ein weiterer Wettbewerbsvorteil, da Steuervergünstigungen wie der Spitzenausgleich zur Energie- und Stromsteuereinsparung beim Hauptzollamt beantragt werden können.