<ul><li>QZ-Herausgeber Prof. Herbert Schnauber über seinen Weg zu QM</li><li>Neuer VDA RGA: Reifegradabsicherung von Neuteilen</li><li>SPECIAL: Trendreport QS in der Elektronikfertigung</li></ul>

In seinem Editorial geht Thomas Funck auf den Sinn und Unsinn der Digitalisierung ein.

Um es klar zu stellen: Der Titel dieses Editorials ist keine redaktionelle Headline, sondern der aktuelle Slogan der Familienkasse Bayern! Klingt fortschrittlich, deckt sich aber nicht mit meiner Erfahrung. Benötigt man etwa eine Information, gestaltet sich schon die Kontaktaufnahme als schwierig. War man erfolgreich, verläuft die weitere Kommunikation schriftlich und schleppend. Weniger per E-Mail, als konservativ per Brief oder Fax. Der Austausch von Dokumenten ist auf diesem Weg reine Geduldsprobe. Die kühn proklamierte Digitalisierung beschränkt sich auf eine Sammel-Mailbox, die vermutlich im Hauspost-Modus betreut wird. Aber bitte, das ist keine Kritik an den Bediensteten, die im Rahmen ihrer bescheidenen Möglichkeiten ihre Pflicht voll erfüllen.

Aber alles wird besser! Der letzte Schrei sind nun Bürgerportale im Internet. Wer mit der nötigen Hartnäckigkeit ausgestattet ist, dem gelingt dort eine Anmeldung. Das Passwort kommt dann selbstverständlich per Post und ist zeitlich befristet. Doch Digitalisierung gelingt nicht allein mit dem Bau digitaler Zugänge für Bürger zur Verwaltung. Noch wichtiger ist laut Hartmut Trier eine Strukturreform inklusive der Neugestaltung behördlicher Prozesse. Als Qualitätsmanager bei der Deutschen Post hat er deren Umbau begleitet und weiß worüber er schreibt.

Viel Vergnügen bei der Lektüre dieser Ausgaben wünscht Ihnen

Thomas Funck [<a href="mailto:thomas.funck@hanser.de">thomas.funck@hanser.de</a>]

Editorial Funck

Funck, Thomas

„Qualitätssicherung ist grundlegend für alle Branchen“

Im Gespräch mit Bettina Schall, P. E. Schall

Interview mit der Chefin der Messegesellschaft Schall über die Qualitäts-Fachmesse Control, die vom 9. bis 12. Mai 2023 in Stuttgart stattfindet.

Vom 9. bis 12. Mai 2023 findet in Stuttgart die Fachmesse Control statt, wichtiger Expertentreff rund um Technologien, Verfahren, Produkte und Systemlösungen zur industriellen Qualitätssicherung. Die QZ-Redaktion sprach mit der Chefin der Messegesellschaft über die bevorstehende Veranstaltung.

Bei Schall jagt ein Jubiläum das nächste: Im vergangenen Jahr feierten Sie 60 Jahre Schall Messen und 40 Jahre Motek, in diesem Jahr findet die 35. Control statt. Dennoch hatte das Messe-Business mit den vielen Absagen in 2020 und 2021 ja eine erhebliche Durststrecke. Ist die nun überwunden? Was ist Ihr Eindruck?

Eine gewisse Durststrecke oder sogar einen Stillstand mussten ja alle in Wirtschaft und Gesellschaft überwinden, jeder auf seine Weise. Zumindest für die Messen der Investitionsgüterindustrie hat aber diese Durststrecke deutlich gemacht, wie wichtig die Messen sind. Sie waren ja doch jahrzehntelang ganz selbstverständlich, und dann plötzlich fehlten sie! Da ist doch allen Beteiligten erst richtig klar geworden, wie wichtig die Präsenzmessen sind. Die messefreie Zeit hat uns bewiesen, wie bedeutsam Messen sind, auf jeden Fall im B2B-Bereich und erst recht für die Industrie. Messen sind unverzichtbar für den fachlichen Austausch, für den Wettbewerbsvergleich, für die konkrete Lösungssuche, für die Kundenpflege. Bei den persönlichen Begegnungen auf Messen passiert das Business, hier passiert die Umsetzung neuer Lösungen und der Fortschritt. Das passiert nicht am Telefon und nicht bei virtuellen Präsentationen. Mein Eindruck ist, dass die Durststrecke überwunden ist. Der Verzicht – und bei der Control waren es leider zwei Jahre hintereinander – hat vielmehr die Notwendigkeit der Präsenzmessen unverrückbar untermauert.

Viele Firmen haben sich in den Pandemie-Jahren auf Digital-Veranstaltungen und Webinare gestürzt. Nun kehren viele Firmen zu Präsenz-Messen zurück. Aber vor allem bei Software-Firmen hat man manchmal den Eindruck, dass diese digital bleiben wollen. Können Sie eine entsprechende Tendenz unter den Ausstellern der Control auch feststellen?

Das können wir so nicht bestätigen. Wenngleich Software kein Gegenstand zum Anfassen ist, so muss doch ihre Funktionalität, ihre Handhabung und der Nutzen für den Anwender sichtbar gemacht und erläutert werden. Auch hier müssen Anbieter und Anwender in Präsenz zusammenkommen und über kundenindividuelle Anforderungen diskutieren. Es handelt sich ja nicht um Katalogware, sondern um komplexe und angepasste Lösungen. Vor allem der Einbindungsprozess muss beraten werden und erfordert persönliches Vertrauen. Da der Bereich Software auf allen Gebieten wächst, ist es für Interessenten auch wichtig, Alternativen kennenzulernen und zu vergleichen. Und das geschieht eben am besten auf einer Präsenz-Messe.

 Generell, wenn Sie die Control betrachten: Gab es über die Jahre Veränderungen im Charakter der Messe, oder inhaltlich? Und falls ja, welche?

Die Control ist eine internationale Fachmesse für Qualitätssicherung auf Weltleitmesseniveau. In allen Bereichen haben sich die Technologien, Verfahren und Systeme zur Qualitätssicherung enorm weiterentwickelt, weil sich auch die industriellen Anforderungen weiterentwickelt haben. Die Forderung nach Null-Fehler-Produktion und nach Top-Qualität ist ein Treiber. Ein anderer Treiber ist die Automatisierung, die präzise Kontroll- und Prüfprozesse erfordert, sonst wären automatische Herstellungsabläufe gar nicht möglich. Ein weiterer Aspekt ist die Schnelligkeit: Produkte werden während der Herstellung geprüft, kontrolliert und gemessen, statt extra ausgeschleust zu werden, was Zeit und Ressourcen spart, aber hohe technologische Anforderung an die Inline-Prüfung stellt. So sind mehrere Treiber im Spiel, die sowohl die QS-Technologien pushen als auch die Bedeutung der Qualitätssicherung insgesamt. Bei all dieser Weiterentwicklung hat die Control ihren Charakter als pragmatische und praxisorientierte Arbeitsmesse bewahrt. Sie ist deshalb weltweit als QS-Businessplattform so hoch geschätzt, weil sich ausgesuchtes Fachpublikum auf Augenhöhe mit den Anbietern trifft und konkrete Lösungen für die Praxis umsetzbar macht.

Und die Ausstellerseite? Hat sich die Struktur der Firmen, die Zusammensetzung verändert? Oder auch die Art der Ausstellung, sprich, wurden Messestände größer oder kleiner?

Veränderungen bei Standgrößen lassen sich nicht pauschal bewerten. Wenn Unternehmen Veränderungen vornehmen, hat das immer individuelle Gründe. Was die Strukturen und Themen angeht, ist auf jeden Fall festzustellen, dass bildgebende Verfahren und die Bildverarbeitung in der Qualitätssicherung einen wachsenden Stellenwert eingenommen haben. Dieser Bereich entwickelt sich rasant weiter. Und natürlich spielt auch hier die Software eine wichtige Rolle; die Datenanalyse geschieht in vielen Fällen längst KI-gestützt, was die Datenauswertung schneller und zuverlässiger macht. Ich finde, viel interessanter und bedeutender als die Standgrößenvarianz ist die Fortentwicklung der faszinierenden Technologien, die unsere Aussteller auf der Control einem internationalen Publikum präsentieren.

Qualitätssicherung ist und bleibt ein wichtiges Thema für die Industrie. Wie hat sich der Stellenwert dieses Segmentes aus Ihrer Sicht in den vergangenen Jahren verändert, auch im Vergleich zu den Themen Ihrer anderen Messen, wie etwa Automatisierung?

Die industrielle Automatisierung und die industrielle Qualitätssicherung sind zwei Themenbereiche, die einander bedingen und mit einander einhergehen. Daher finden Sie moderne Prüf- und Messetechnologien auf all unseren Messen, bei denen es um Automatisierung geht – also auf der Motek/Bondexpo ebenso wie auf der Fakuma, der Blechexpo/Schweisstec, der Optatec und der Stanztec. Weil die Qualitätssicherung ein grundlegend wichtiges Thema für alle Branchen ist. Mit den Forderungen nach Ressourcenschonung, Nachhaltigkeit und Produktzuverlässigkeit wird die Qualitätssicherung immer wichtiger. Übrigens nicht nur bei industriellen Anwendungen, sondern auch in nichtindustriellen Bereichen, denken Sie nur an die Bereiche Life Science, Laborautomation sowie Medical und Healthcare. Diese Boomsektoren entwickeln sich eindrucksvoll und sind natürlich auf modernste QS-Verfahren angewiesen. Hier erschließt sich für die QS-Branche ein neues, weites Feld.

Ein Ausblick: Was dürfen unsere Leser auf der Control 2023 erwarten?

Eine gewohnt hochkarätige, lebendige Business-Plattform für das spannende Thema Qualitätssicherung auf Top-Niveau! Wir laden alle Branchenbeteiligten und Interessierte herzlich dazu ein, sich auf der Control 2023 bei vielen guten Gesprächen und Fachdiskussionen persönlich ein Bild über den aktuellen Stand der QS-Technologien zu machen.

Das Gespräch führte Wolfgang Kräußlich, QZ

Bettina Schall ist Geschäftsführerin der Messegesellschaft P. E. Schall

16:9

Vom 9. bis 12. Mai 2023 findet in Stuttgart mit der Control ein wichtiger Expertentreff rund um Technologien, Verfahren, Produkte und Systemlösungen zur industriellen Qualitätssicherung statt.

Interview 2 Seiter

Qualitäts-Fachmesse Control | Branchentreff

Dipl.-Kfr. Bettina Schall ist Geschäftsführerin der Messegesellschaft P. E. Schall, die neben der Control auch Messen wie Motek, Fakuma oder Blechexpo veranstaltet.

P.E. SCHALL GmbH & Co. KG Gustav-Werner-Straße 6 72636 Frickenhausen Tel. +49 7025 920669-0 <a href="mailto:class@schall-messen.de">class@schall-messen.de</a>

„Bildgebende Verfahren haben in der Qualitätssicherung einen wachsenden Stellenwert eingenommen.“

Verbände, Institutionen, Messen

Dienstleistungen

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Qualitätssicherung

Messe Control

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„Man braucht Qualitäts- und Fehlerkultur im Unternehmen“

Im Zuge eines ersten Treffens sprach der neue QZ-Chefredakteur mit Professor Herbert Schnauber, dem Herausgeber der QZ, über dessen Weg ins Qualitätsmanagement.

Er gehörte über viele Jahre zu den prägenden Gestalten des Qualitätsmanagements, war in der DGQ aktiv und hat heute die Rolle des Herausgebers dieser Fachzeitschrift. Im Zuge eines ersten Treffens sprach der neue QZ-Chefredakteur mit Professor Herbert Schnauber über dessen Weg ins Qualitätsmanagement.

Herr Professor, Ihr beruflicher Start hatte nichts mit Qualität zu tun, Sie haben Gießereiwesen studiert. Wie kam das?

Ferienarbeiten in den 1950er-Jahren ließen in mir das Interesse an der Verhüttung und dem Vergießen von Metallen reifen. Ich durfte nach einiger Zeit selbst kleinere Gussteile herstellen. Schon da kam es darauf an, die Form so zu behandeln, dass sie frei von Verschmutzungen war – eine Qualitätssicherung, die jeder an seinem Arbeitsplatz zu erfüllen hatte. Nach dem Abitur 1958 führte mich ein halbjähriges Praktikum in eine Gießerei im Siegerland, ehe ich dann im Herbst 1958 das Studium der Eisenhüttenkunde an der RWTH Aachen aufnahm und 1963 als Diplomingenieur abschloss.

Und wie sind Sie dann schlussendlich im Qualitätswesen gelandet?

Natürlich gab es damals bereits Pioniere des Qualitätsmanagements, Walter Masing, Gerd Kaminske oder Tilo Pfeifer. Aber ich kann mich nicht erinnern, dass das Thema Qualität während meines Studiums eine Rolle gespielt hätte. Allerdings hatte ich seinerzeit in Aachen Arbeitswissenschaften gehört, und als der Arbeitsmediziner und -physiologe Erich Albert Müller für gewisse Forschungsarbeiten einen Ingenieur benötigte hat es sich eben ergeben, dass ich als wissenschaftlicher Mitarbeiter ans Max-Planck-Institut für Arbeitsphysiologie in Dortmund, zu Professor Müller, gekommen bin. Er war ein toller Chef, möchte ich anmerken. Dort habe ich die Grundlagen für meine Doktorarbeit geschaffen. Mein Doktorvater war Prof. Walter Rohmert im Fachbereich Maschinenbau der Technischen Hochschule Darmstadt. Mit einem Thema zu biomechanischen Aspekten der Muskelarbeit promovierte ich 1969. Nach einem Ausflug in die Wirtschaft, bei den Hoesch-Werken in Dortmund, wo ich die Stabsstelle Ergonomie aufbaute und bis 1972 auch leitete, ergab sich die Möglichkeit, an die neu gegründete Gesamthochschule in Siegen zu gehen, wo ich auch habilitierte. Dort hatte ich über Drittmittelprojekte Kontakt zu vielen Objekten, die mich in Richtung Qualität bewegt haben.

Wie darf man sich das vorstellen, von der Ergonomie zur Qualität?

Arbeitswissenschaft und Qualität hängen eng zusammen. Ein Beispiel: Wenn Sie Bestecke herstellen, Gabeln, Messer, Löffel, und die Mitarbeiter haben keinen vernünftigen Arbeitsplatz, etwa nicht die richtige Beleuchtung, dann kann ich von den Mitarbeitern keine Qualitätssicherung erwarten. Die sehen die Fehler ja gar nicht. Und so ist das in vielen anderen Bereichen auch. Später – ich war nach einer Station in Hamburg an die Ruhr-Universität Bochum berufen worden – gab es das Programm ZIM, Zukunftsinitiative Montanregion. Im Zuge dessen wurde ein Technologiecenter aufgebaut, in dem einige Lehrstühle gemeinsam eine Modellfabrik zum Thema CIM, Computer Integrated Manufacturing, betrieben haben. Im Rahmen dieses Projektes war ich unter anderem für das Thema Qualität zuständig. Denn eine Idee von CIM und der menschenleeren Fabrik war ja, Menschen als Fehlerquelle auszuschließen. Das hat sich aber so nicht verwirklicht. Denn Menschen bügeln Fehler ja auch wieder aus. Und sie kontrollieren sich gegenseitig. Auf der anderen Seite: Man muss schon sicherstellen, dass ein Bauteil nicht die gesamte Kette der Produktion durchläuft und erst am Ende festgestellt wird, dass etwas von Anfang an nicht passt. So war es ja früher: Dass am Ende alles herausgeprüft wurde. Entsprechend sollte man das, was man technisch herausfiltern kann, auch automatisiert herausfiltern.

Parallel gab es einen Regionalkreis der DGQ im Ruhrgebiet, mit dem ich immer wieder zu tun hatte. Als der Vorsitz des Regionalkreises Ende der 80er vakant war, habe ich diese Aufgabe von 1989 bis 2001 übernommen. Später, von 2006 bis 2018, war ich noch einmal für den Regionalkreis Siegen der DGQ ehrenamtlich tätig. Zudem war ich von 1998 bis 2010 stellvertretender Präsident der DGQ und 2015 für neun Monate Interims-Geschäftsführer des Vereins.

Wenn Sie Ihre Jahre im Qualitätssegment Revue passieren lassen: Wie sehen Sie das Thema Qualitätsmanagement heute?

Man muss praxisorientiert bleiben. Sehen Sie, aus dem genannten Projekt der Modellfabrik entstand unter anderem 1994 die Firma Innosys, deren Geschäftsführer ich bis 2013 war. Da ging es um die Entwicklung und Gestaltung innovativer Arbeits- und Qualitätsmanagementsysteme. Wir hatten unter anderem eine Methode, innerhalb eines Tages den Reifegrad eines Unternehmens zu ermitteln, indem wir die Führungskräfte befragten. Wichtig war uns aber immer der Praxisbezug. Zum Beispiel haben wir für Betriebe, etwa im Bergbau oder der Stahlindustrie, Arbeitsplätze gestaltet, Steuerstände. Wenn wir den Steuerstand fertig bestückt hatten, haben wir die betroffenen Mitarbeiter dort hin geholt, zum Beispiel den Maschinenfahrer. Und dann gefragt: Haben wir das richtig gemacht? Das sind schließlich die, die da nachher sitzen. Wenn die nicht mal gefragt werden…

Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Qualitätsmanagements?

Qualität sollte sich nicht darin erstrecken, dass Fachleute Fehlteile aussortieren. Sie ist Führungsaufgabe und sollte weitaus stärker im oberen Management verankert werden. Durch die Öffnung der ISO 9001 ins Management, auch hin zur ISO 9004, werden zwar vermehrt Qualitätsmanager und nicht nur Prüfer angesprochen. Aber die Basis ist eine Qualitäts- und Fehlerkultur im Unternehmen: Die Führungskraft, die dafür sorgt, dass der Mitarbeiter sagen kann, wenn irgendwo ein Fehler auftaucht – ohne Angst zu haben, dafür Nachteile zu haben. Es geht um die Qualität der Führung. Dabei hilft gesunder Menschenverstand: Wie man in den Wald hineinruft, schallt es heraus. Was Du nicht willst, dass man Dir tu, das füg auch keinem andren zu. Das sind sehr einfache Regeln. Am Ende kommt es den Führungskräften ja auch selbst zu Gute, wenn sie Mitarbeiter haben, die für das Unternehmen brennen, weil sie gerecht behandelt werden.

Interview 2 Seiter NEU

Qualitätsmanagement - Interview mit Prof. Herbert Schnauber

Prof. Herbert Schnauber war neben seiner Tätigkeit als Professor, zuletzt am Lehrstuhl für Arbeitssystemplanung und -gestaltung der Ruhr-Universität Bochum, auch langjähriger DGQ-Vorstand und ist heute Herausgeber der Fachzeitschrift QZ.

„Qualität sollte weitaus stärker im oberen Management verankert werden.“

Qualitätsplanung

Qualitätsmethoden

Beruf des Qualitätsmanagers

Qualitätsmanagement

Die Rolle der QM-Beauftragten im Innovationsmanagement

Der Mittelstand muss sich wandeln. Diesen Wandel begleitet der QM-Beauftragte (QMB), der zum Impulsgeber und Moderator des Wandels wird.

Die (Wirtschafts-)Welt ist im Wandel. Neue Technologien formen neue Geschäftsmodelle. Der Mittelstand muss sich wandeln, und dazu bedarf es eines lateralen Antriebs, den der QM-Beauftragte (QMB) übernehmen kann. Er wird zum Impulsgeber und Moderator.

Michael P. Heide, Claus W. Gerberich, Hans-Joachim Mesenholl

Der Mittelstand ist die Stärke der deutschen Wirtschaft. Die bekannte Studie „Hidden Champions“ von Prof. Simon aus den 1990er Jahren hat gezeigt, dass der Mittelstand besondere Fähigkeiten und Kompetenzen besitzt. Dadurch finden sich zahlreiche Mittelständler aus der DACH-Region in der Liste der heimlichen Weltmarktführer [1]. Das ist aber der Blick in die Vergangenheit und eingeschränkt in die Gegenwart. Doch wie wird die Zukunft aussehen? Aktuelle Studien der Fraunhofer-Gesellschaft zeigen, dass der deutsche Mittelstand stark in den reifen Technologien ist, schwach vertreten in den jungen Technologien ist und überhaupt nicht präsent in den gerade entstehenden Technologien. Des Weiteren konstatiert die KfW, dass kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) verstärkt mit Innovationen auf die weltweite Corona-Pandemie reagieren, um die wirtschaftlichen Folgen der Krise abzufedern.

(Nachhaltige) Innovation und Digitalisierung in der VUCA-Welt

Der Kondratieff-Zyklus und das Megatrend-System bieten einen Überblick über Veränderungen, die immer mehr Bereiche in Wirtschaft und Gesellschaft beeinflussen. Unternehmen können dieses Trendwissen nutzen, um problemorientierte Fragestellungen in Zukunftsstrategien zu übersetzen. Dynamische Umfeldveränderungen zwingen Organisationen, ihre Strategien und Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen, Organisationsformen sowie Kommunikationsstrukturen kontinuierlich zu hinterfragen und neu auszurichten [2; 3]. Megatrends dienen als Navigationshilfen für das strategische Management. Gleichzeitig stellt sich die zentrale Frage nach der organisationalen, nachhaltigen Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit.

Das Arbeiten an der Zukunft erfordert eine offene Haltung aller Akteure. Weil Trends keine Zwangsläufigkeit im Sinne einer deterministischen Zukunft darstellen, lässt sich ihre Wirkung immer nur auf bestimmte Fragestellungen hin bewerten: Was bedeutet zum Beispiel die zunehmende digitale Vernetzung für die Mobilität? Das Arbeitsumfeld, das Aufgabenprofil und die Unternehmenskultur müssen einem Relaunch unterzogen werden, damit sie attraktiv für die nächste Generation von Young Professionals sind, die sich ihren Arbeitgeber immer öfter aussuchen können und schneller wechseln.

Nur durch ganzheitliches Denken und Handeln werden Organisationen in die Lage versetzt, ihre Rolle im gesellschaftlichen Evolutionsprozess besser zu verstehen und ihre Wandlungsfähigkeit zu erhöhen. Das Verständnis der Megatrends mit ihren vielfältigen Einflussfaktoren, Vernetzungen und Interdependenzen ermöglicht die Öffnung neuer Perspektiven und fördert das innovative und kreative Denken. Damit das gelingt, muss eine Organisation sich ihre jeweils ganz eigene Zukunftsfrage stellen. Im Zuge der Digitalisierung müssen sich Unternehmen künftig vielfach völlig anders aufstellen, nicht nur im Hinblick auf ihre Produkte und Dienstleistungen, sondern auch in ihrer Organisationsform. Der Schlüssel zur erfolgreichen, digitalen Transformation liegt in einer modernen, wertorientierten Führungs- und Unternehmenskultur. Zukunft entsteht durch kooperatives, systematisches und strategisch durchdachtes Vorgehen mit allen Akteuren. Des Weiteren bieten die Megatrends eine verdichtete Informationsgrundlage, aus der sich wichtige Handlungsempfehlungen und Konsequenzen für kluge Entscheidungen ableiten lassen. Die Megatrends bilden nicht die Realität ab – sie sind ein Modell des Wandels im 21. Jahrhundert [3]. Die Post-Corona-Trendmap des Zukunftsinstituts soll den Blick in die Kristallkugel präzisieren, neue Perspektiven und Lösungswege aufzeigen. Folglich wird die Digitalisierung Standards setzen.

Erfüllung der Kundenanforderungen weiterhin im Fokus

Die Arbeitswelt verändert sich aufgrund der fortschreitenden Technologie und des globalen Wettbewerbs immer schneller. Dennoch soll die Erfüllung der Kundenanforderungen im Mittelpunkt der organisationalen Tätigkeit stehen. Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit und innovative Geschäftsmodelle sind zu einem immer größer werdenden Erfolgsfaktor in der Unternehmenswelt geworden. In diesem Kontext wird auch von der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) gesprochen, welche die Unternehmen vor sozio-technische Herausforderungen stellt. Zahlreiche Rahmenbedingungen (Fachkräftemangel, Corona-Pandemie, Ukraine-Krise, Lieferengpässe, etc.) erfordern ein organisationales Komplexitätsmanagement. Unter Komplexitätsmanagement darf keinesfalls eine reine Vermeidung oder Reduzierung der Variantenvielfalt verstanden werden, sondern es muss primär versucht werden, die Kundenzentrierung durch geschickte Gestaltung der Prozesse und der Kommunikationspolitik möglichst optimal auf die Bedürfnisse der Zielgruppe auszurichten (Customer Centricity) [2; 3; 4].

Ein bekanntes Performance-Measurement-Konzept ist die von Kaplan und Norton Anfang der 1990er-Jahre entwickelte Balanced Scorecard (BSC). Dadurch ist es möglich, unterschiedliche Perspektiven einer Unternehmung bei der Leistungsbewertung zu berücksichtigen [5]. Neben der Leistungsmessung dient die BSC als Kommunikationshilfe bei der Übersetzung von Vision und Strategie. Außerdem werden der organisationale Lernprozess und der Wissenstransfer gefördert

Komplexität und Dynamik wird im betriebswirtschaftlichen Kontext divergent interpretiert und fragmentiert dargestellt. Allgemeine Definitionen werden von unterschiedlichen Fachdisziplinen gewagt [3; 4]. In diesem Zusammenhang wird oftmals von Dynaxity gesprochen. Dynaxity ist ein Kunstwort, das sich aus den beiden Begriffen Komplexität und Dynamik zusammensetzt. Um die Auswirkungen der Dynaxität im organisationalen Kontext besser zu charakterisieren, wird in der Regel eine Einteilung in vier Zonen vorgenommen. Als treibende Kraft im Veränderungsprozess gilt die digitale Transformation sowie die damit verbundene Mediennutzung. Das Modell visualisiert, dass Datenqualität als strategischer Treibstoff für innovative Geschäftsmodelle gilt.

Der QMB als Impulsgeber, Initiator und Moderator

Das notwendige Verständnis für digitales Mind-, Skill- und Toolset beginnt im Aufsichtsrat/Beirat, um die oberste Leitungsebene der Organisation agil beraten und unterstützen zu können. Die synergetische Verzahnung von innovativen Impulsen muss transparent und professionell in die organisationale Strategie transformiert werden. Dabei sollten alle Akteure eingebunden sein, um einen proaktiven Beitrag zur (Organisations-)Entwicklung leisten zu können. Die rasante technologische Entwicklung und neue Wettbewerber mit ausgeprägter Digitalkompetenz revolutionieren den unternehmerischen Alltag und stellen etablierte Geschäftsmodelle grundlegend in Frage.

Der QMB gewinnt in einem komplexen Umfeld an zentraler Bedeutung und avanciert zum Sparringspartner des Managements. Dabei werden mit agilen Methoden neue Wege der strategischen Positionierung beschritten. Diese komplexen Vorhaben müssen erklärt und kommuniziert werden, damit wertvolle Impulse von den Stakeholdern zielorientiert gegeben werden können (offener Innovationsprozess). Ein transparentes Informationsmanagement fördert eine moderne Unternehmenskultur. Gleichzeitig erfahren alle Stakeholder Wertschätzung und leisten einen essenziellen Beitrag zu einer nachhaltigen Wertschöpfung [6].

Mahatma Gandhi konstatierte „Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.“ Das Management hat die Aufgabe, Innovationsprozesse voranzutreiben, Ressourcen zu bündeln und Plattformen zur abteilungsübergreifenden Interaktion zu errichten. Dadurch wird nicht nur die Akzeptanz – bereits in der Startphase – gefördert, sondern auch die Kompetenz der einzelnen Personen zur Transformation von Geschäftsmodellen operationalisiert. Innovation und Emotionen sind stark miteinander verwoben.

Deshalb sollten branchenfremde oder externe Moderatoren den qualitativen Innovationsprozess begleiten und kontroverse Diskussionen zulassen, um letztendlich die Kreativität der einzelnen Teams zu fördern und gleichzeitig eine sachliche Problemlösung paritätisch zu finden. Außerdem findet ein funktionsübergreifender Wissenstransfer statt [4; 6].

Der Aufbau von innovationsfördernden Organisationsstrukturen sowie die Implementierung einer Kultur des Lernens müssen als zentrale Leadership-Aufgabe verstanden werden. Kreativitätsfördernde Arbeits- und Zeitmodelle werden bei den Generationen Y und Z als Standard und organisationale Selbstverständlichkeit erachtet.

Die dazu notwendigen Rahmenbedingungen sollen die individuelle und kollektive Innovationsfähigkeit fördern sowie den internen Fachkräftemangel eliminieren. Dadurch haben die Unternehmen eine Chance, den stetig steigenden Kundenanforderungen gerecht zu werden und zugleich dem globalen Wettbewerbsdruck – durch innovative und marktfähige Konzepte – standzuhalten [6].

Innovationen verändern traditionelle Unternehmensstrukturen und -kulturen. Im Zusammenhang mit neuen Arbeits-, Führungs- und Organisationsmodellen, der sogenannten „New Work“ nach Bergmann, wird häufig eine neue Organisationskultur gefordert. Unklar ist, was genau darunter verstanden wird. Die Praxis zeigt, dass die Sache mit der New-Work-Kultur nicht so einfach ist, wie es zunächst erscheint. Unternehmen ergreifen zwar die Initiative in Richtung New Work, aber diese Aktivitäten verändern lediglich die Oberfläche der Organisation – ihr kultureller Kern bleibt unverändert. Das Ping-Pong-Prinzip ist dann ein beispielhaftes, sichtbares Symbol, dass das für ein New-Work-Unternehmen noch lange nicht ausreicht. Eine New-Work-Kultur beinhaltet somit ein Dilemma und es besteht die Gefahr, dass New Work eine Worthülse bleibt. Die größte Hürde stellt zweifelsohne die organisationale Macht der Gewohnheit dar. Um eine New-Work-Kultur nachhaltig umzusetzen, ist vor allem ein Mindset in diesem Kontext erforderlich. Hier spielt der QMB die zentrale Rolle des Moderators und des Influencers.

Gegen Change-Projekte regt sich in Unternehmen häufig Widerstand, weil neue Techniken und Verfahren für die Belegschaft oft eine Veränderung der Arbeitsabläufe bedeuten. Um die Projektziele zu erreichen, ist es umso wichtiger, folgende Fehler zu vermeiden und im Zuge eines erfolgreichen Projektmanagements die Empfehlungen zu beherzigen. Es gilt, die führende Rolle der Unternehmens- und Informationskultur anzuerkennen und in den Change-Prozess zu integrieren.

Change Management muss an der Leitungsspitze beginnen und von oben angestoßen und initiiert werden. Dabei sind alle Ebenen der Hierarchie mit einzubeziehen. Gerade das mittlere Management spielt dabei eine zentrale Rolle und wirkt oftmals als Hemmschuh und Bremser. Change Management muss sowohl die rationalen Überlegungen, als auch die emotionalen Seiten beachten und integrieren. Gerade Mitglieder der unteren Ebenen der Organisation benötigt oftmals eine emotionale Ansprache. Change Management muss Emotionen wecken.

Daher ist es wichtig, die neue Denkweise sichtbar und verständlich zu gestalten – der QMB und die Geschäftsführung müssen als Vorbild agieren. Das regelmäßige und intensive Kommunizieren auf allen Kanälen ist wichtig. Besonders das Feedback der Belegschaft ist laufend einzuholen und der regelmäßige Dialog aktiv zu suchen. Interne Meinungsbildner – mit lateraler Führungsfunktion – zu integrieren ist von strategischer Bedeutung, denn diese Akteure entwickeln den Change mit Charisma und Überzeugung weiter.

Formelle und informelle Lösungen und individuelle Anreize (Schulung, Coaching, etc.) unterstützen den Wandel. Leider wird dies zu oft in der Praxis vernachlässigt. Demzufolge müssen die organisationalen Glaubenssätze der Innovation fokussiert werden. Letztendlich ist beim Change wichtig, dass der Erfolg in transparenter Form kommuniziert und ganzheitlich evaluiert wird [2; 4].

Die Zukunft beginnt heute oder hat in nahezu allen Branchen bereits begonnen. Wir erleben momentan einen fundamentalen Wandel. Neue Technologien (3D-Druck, Bitcoin, KI, etc.) verdrängen etablierte, reife Technologien und völlig neue Geschäftsmodelle entstehen. Die Unternehmen müssen sich wandeln, sonst ist die Gefahr des Scheiterns relativ groß. Abwarten ist keine nachhaltige Lösung, denn es existiert nicht eine Zukunft, sondern unterschiedliche Perspektiven der Zukunft sind möglich, wie das Eltviller-Modell zeigt.

Die Zukunft hat verschiedene Perspektiven, welche alle eine Relevanz für die Zukunftsausrichtung des Unternehmens haben. Langfristiger Erfolg und den heutigen USP leistungsfähig in die Zukunft zu transferieren – ein Ziel, was sich wohl jedes Unternehmen auf die Fahne geschrieben hat.

Wie wechselt ein Unternehmen in puncto Zukunftsfähigkeit auf die Erfolgsspur? Grundlegend ist ein Business Process Reengineering, das im Idealfall in eine Digitalisierungsoffensive mündet, kombiniert mit agilem Management, welches zu marktadäquaten Entscheidungen führt. Wie trainiert ein Unternehmen, um für die Zukunft fit zu sein? Dabei begegnet man immer wieder den gleichen Hemmnissen, wenn es darum geht, Veränderungen anzustoßen, Prozesse zu optimieren oder einfach sich auf Neues einzulassen.

<ul><li>Mentalität:„Das haben wir schon immer so gemacht.“</li><li>Unzureichende Qualifikation der organisationalen Stakeholder</li><li>Unflexible Organisation und Investitionsmodelle</li></ul>

Um diese Hindernisse zu überwinden, fungiert der QMB als Katalysator. Er kann dazu beitragen, eine moderne Unternehmenskultur zu etablieren [6].

<ul><li>Klare Definition der Rolle</li><li>Welches Mindset soll das Unternehmen verkörpern?</li><li>Gemeinsame Erarbeitung der Ziele mit Maßnahmen-Monitoring</li><li>Alle organisationalen Aktivitäten auf den Kunden und Markt fokussieren</li><li>Einbindung der Zielgruppe bei der Entwicklung digitaler Produkte und Geschäftsmodelle</li><li>Ein innovationsförderndes Klima herbeiführen, stetiges Lernen und individuelle Weiterentwicklung fördern</li><li>Förderung von Diversity und Offenheit für zukünftige Entwicklungen und digitale Technologien</li><li>Etablierung einer positiven Fehlerkultur im Unternehmen</li></ul>

Das Unternehmen muss auf die Zukunft vorbereitet werden. Dazu sind neue Geschäftsmodelle und Konzepte zur Digitalisierung am Rande der bestehenden Organisationsstruktur aufzubauen, denn dort herrscht der geringste Widerstand – verbunden mit besten Erfolgsquoten. Im nächsten Schritt können diese Pilotprojekte auf die gesamte Organisation übertragen werden. Die Arbeitsplätze sind unter dem Einsatz moderner Werkzeuge zu gestalten, um neue Perspektiven zu entwickeln und mit agilen Arbeitsweisen, zum Beispiel Design Thinking, die Belegschaft aus der täglichen Routine herauszuholen und zu mobilisieren [3; 4].

[1] Simon, H. (2021): Hidden Champions. Die neuen Spielregeln im chinesischen Jahrhundert, Campus Verlag.

[2] Lauer, T. (2019): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 3. Aufl., Springer Gabler.

[3] Scheinpflug, R. & Stolzenberg, K. (Hrsg.) (2017): Neue Komplexität in Personalarbeit und Führung. Herausforderungen und Lösungsansätze, Springer Gabler.

[4] Schoeneberg, K.-P. (Hrsg.) (2014): Komplexitätsmanagement in Unternehmen. Herausforderungen im Umgang mit Dynamik, Unsicherheit und Komplexität meistern, Springer Gabler.

[5] Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996): The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press.

[6] Kaschny, M.; Nolden, M. & Schreuder, S. (2015): Innovationsmanagement im Mittelstand. Strategien, Implementierung, Praxisbeispiele, Springer Gabler.

Quelle: TAE Wikipedia © Carl Hanser Verlag

Eltviller-Modell mit fünf Zukunftsperspektiven

Hauptartikel

QM-Beauftragte | Rolle im Innovationsmanagement

Michael P. Heide, B.A., M.A., Technische Akademie Esslingen e. V. Prof. Dr. Claus W. Gerberich, Gerberich Consulting AG Dipl.-Ing. Hans-Joachim Mesenholl, Technische Akademie Esslingen e. V.

Technische Akademie Esslingen e.V. <a href="http://www.tae.de" target="_blank">www.tae.de</a> <a href="mailto:michael.heide@tae.de">michael.heide@tae.de</a>

Erst umstrukturieren, dann digitalisieren!

Zukunftsfähige Verwaltung erfordert zunächst eine Strukturreform

Ohne eine Verwaltungs- und Strukturreform wird die Digitalisierung des öffentlichen Dienstes nicht die gewünschten Effekte erzielen.

Digitalisierung ermöglicht grundsätzlich auch in Behörden schnellere und kostengünstigere Abläufe. Voraussetzung ist jedoch ein völlig neues Prozessdenken. Ohne eine Verwaltungs- und Strukturreform wird die Digitalisierung des öffentlichen Dienstes in Deutschland nicht die gewünschten Effekte erzielen.

Eines sollte klar sein: Die Digitalisierung der Verwaltung besteht nicht in erster Linie in der Realisierung des digitalen Zugangs der Bürger zur Verwaltung. Im Gegenteil, es können ja nicht alle Bürger zur Nutzung eines digitalen Zugangs gezwungen werden. Daher wird auch noch eine Zeit lang der persönliche Zugang zu Behörden möglich sein müssen. Doch schlechte und von der gesellschaftlichen Entwicklung überholte behördliche Prozesse und Strukturen sind bei deren Beibehaltung nach deren Digitalisierung immer noch vorhanden. Und sie werden dann weiterhin die gesellschaftliche Entwicklung behindern. Ja, es besteht sogar die Gefahr, dass mit den Effekten der Digitalisierung die bürokratische und rein quantitative Erhebung von Informationen noch verstärkt wird.

Doch es geht auch anders: 2018 hatten die Jobcenter 18 Millionen Euro an Kleinbeträgen bis zu 50 Euro zurückgefordert. Dabei wurden 60 Millionen Euro an Verwaltungskosten verursacht (Quelle: FAZ, 27.2.2019). Arbeitsminister Hubertus Heil hat mit der Einführung der Bagatellgrenze von 50 Euro darauf reagiert und so einen neuen Akzent im behördlichen Denken gesetzt. Engstirniges Behördendenken weicht nun einem Handeln mit Augenmaß. Digitalisierung bringt einen „Wumms“, aber neues Denken in den Behörden zur Überprüfung von alten Abläufen und traditionellem Handeln sogar einen „Doppel-Wumms“ (Zitat: Olaf Scholz).

Ein digitaler Zugang ist nicht bürgerfreundlich gestaltet, wenn – wie bei der Grundsteuer – einfach nur unübersichtliche Behördenformulare ins Netz gestellt werden. Schon die Bearbeitung einzelner und nacheinander auf dem Bildschirm zur Beantwortung angezeigte Fragen, die zum Schluss automatisch ein ausgefülltes Behördenformular generieren, das auch angezeigt und ausgedruckt werden kann, ist schon eine andere Qualität beim digitalen Zugang für den Bürger. Wenn dann noch aus zentralen Datenbanken die notwendigen Bodenrichtwerte anhand der Grundstücksbezeichnung automatisch zugeordnet würden (und nicht vom Bürger aufwendig ermittelt werden müssen), entspräche das der normalen Bürgererwartung. Dazu ist aber auch die Kompatibilität der Systeme erforderlich, was die Überwindung des bisherigen Ressortdenkens erfordert.

 Das gelingt aber nur mit einer Innovationskraft, die aufgrund alter Strukturen und der gelebten Tradition aus den Zeiten Bismarcks heute fehlt. Stattdessen befördern diese alten Strukturen und Rahmenbedingungen die ständige Erweiterung der Bürokratie. Analog entstehen immer höhere Verwaltungskosten, die finanzielle Spielräume für die Daseinsvorsorge immer weiter einengen. Es liegt aber in der Natur der Digitalisierung, dass diese mit der Einsparung von Personal einhergeht. Und dass Zielvorgaben für die zeitliche Verkürzung der Prozessbearbeitung definiert werden müssen.

 Politiker in der Pflicht, nicht die Bediensteten

Die Bediensteten in der Verwaltung sind engagiert, aber der Apparat als Ganzes ist zu behäbig. Jede Organisation hat aufgrund bestehender Strukturen und Rahmenbedingungen ihre eigene Reaktionszeit und eine mehr oder weniger große Innovationskraft. Die unzulänglichen Ergebnisse des Agierens sind nicht die Schuld der Bediensteten, sondern das Versäumnis der Politiker, die zur Gestaltung der Zukunft ein Mandat bekommen haben.

Sie haben es bisher versäumt, die mit der Gründung der Bundesrepublik übernommenen Strukturen, Traditionen und Rahmenbedingungen aus Bismarcks Zeiten der gesellschaftlichen Entwicklung anzupassen und entsprechend zu reformieren. Aus Politikerperspektive mag es einfacher erscheinen, die Menschen mit Gendern oder Quoten zu verändern, als die von ihnen mit dem Mandat übernommenen Strukturen und Traditionen.

Nicht nur die Ministerien in Bund und Ländern, sondern auch die nachgeordneten Behörden sind zu unflexibel, kostenintensiv und wenig innovativ. Jedes Unternehmen, das nicht stets seine Entscheidungen und Strukturen hinterfragt und nicht den gesellschaftlichen Erfordernissen anpasst, hätte ein Kosten-, Innovations- und Personalproblem. Der Staat sollte sich diesen Anforderungen wie ein erfolgreiches Unternehmen stellen, anstatt immer mehr Schulden in die Zukunft zu verschieben.

Flache Hierarchien mit Zuordnung von Verantwortung, anstelle großer Mitzeichnungsrechen auf den Entwürfen von Schriftstücken machen eine zeitgemäße, reaktionsschnelle Verwaltung aus. Dazu gehören eindeutige und neue Lohnstrukturen, die nicht die eigene Absicherung vor einer Entscheidung fördern (um das Risiko zu minimieren, bei der nächsten Beförderung wieder übergangen zu werden), sondern eine angemessene Entscheidungsfähigkeit.

 Zuständigkeiten müssen gebündelt werden

Es fehlt nicht an Zuständigkeiten, sondern an der Zuordnung von Verantwortung. Aktuell gibt es in der Verwaltung zu viele Zuständige, ohne dass sie verantwortlich sind. Es fehlt an einer verbindlichen Zuordnung von Verantwortung mit eingeräumten Handlungsspielräumen. In diesen dürfen auch Fehler gemacht werden, die den Lernprozess der Organisation fördern. Das erfordert jedoch eine Führung, die nicht auf den Prinzipien einer althergebrachten, hierarchischen Organisation beruht. Es braucht auch die Ausstattung der Verantwortlichen vor Ort mit entsprechenden Budgets, die nicht erst von Bediensteten in verschiedenen Verwaltungsebenen, die keine direkte Verantwortung tragen, geprüft und genehmigt werden.

Und schon gar nicht funktioniert eine Verwaltung als eine Dienstleistung von Bürgern für Bürger mit überwiegend Juristen an den Schaltstellen der Fachbehörden. Die Bundespost hat die Blaupause für den Aufbau einer modernen Verwaltung mit der Abkehr vom Behörden- und Verwaltungs- und Hierarchiedenken geleistet. Sie wurde mit denselben Beschäftigten bei der Gestaltung zeitgemäßer Rahmenbedingungen so effizient, dass sie in kurzer Zeit der Umstrukturierung börsenfähig war.

Eine reformierte Verwaltung muss sicher nicht an die Börse. Und schon gar nicht sollte man die gewonnene Bürgerorientierung durch Gewinnmaximierung ersetzen. Die Bürger benötigen auch nicht in jeder Gemeinde ein Einwohnermeldeamt, um einmal in zehn Jahren den Personalausweis oder Führerschein verlängern zu können. Das Totschlagargument der Kommunalpolitiker zum Erhalt des Status quo: „Der Bürger will die Nähe zu seiner Kommune“ darf hinterfragt werden. Immerhin wurde den Bürgern während der Pandemie zugemutet, innerhalb von sechs Monaten dreimal das Impfzentrum in der Kreisstadt aufzusuchen. Dann ist es auch zumutbar, einmal in zehn Jahren das Einwohnermeldeamt in der Kreisstadt aufzusuchen.

In der Konsequenz würden die dezentralen Einwohnermeldeämter in den Gemeinden abgeschafft. Die digitale Schnittstelle zwischen Bürger und Verwaltung würde man nur bei der zentralen Bearbeitungsstelle installieren und dort auch entsprechende IT einsetzen. Im Ergebnis würde Personal, Büroraum und Büroausstattung in den Gemeinden eingespart.

Digitalisierung erfordert zunächst die Erarbeitung zentraler Konzepte, um mit entsprechende Netzstrukturen und Bearbeitungszentren nicht nur den digitalen Zugang zur Verwaltung zu ermöglichen, sondern Innovationen zu realisieren. Das erfordert auch die Abkehr vom Prinzip der vielen Zuständigkeiten ohne Verantwortung. Und stattdessen die Bündelung und Zuordnung von Kompetenz und Verantwortung mit Handlungsspielräumen.

Trier, H.: Zukunft erfordert Veränderung - Nur im Osten Deutschlands? ISBN 9783750462458

Digitalisierung Verwaltung

Digitalisierung von Prozessen | Umstrukturierung erforderlich

Hartmut Trier war Referent und später Abteilungsleiter „Qualitätsmanagement Filialen“ in der Zentrale der Deutschen Post AG.

<a href="mailto:h.trier@t-online.de">h.trier@t-online.de</a>

Digitale Transformation

Wirtschaft

Innovationen und neue Technologie

FQS-Forschungsprojekt: Das ISO-GPS-System erfolgreich in die Praxis integrieren

Das System der geometrischen Produktspezifikation und -verifikation (ISO GPS-System) bildet als größtes Normensystem der ISO im Maschinenbaubereich den Stand der Technik für die Spezifikation und Verifikation von Bauteilen ab. Das umfangreiche Normensystem zu durchschauen und umzusetzen, stellt für viele Unternehmen jedoch eine Herausforderung dar.

Im Rahmen des von der FQS Forschungsgemeinschaft Qualität geförderten Forschungsprojektes „GPSlife“ wurden in einem Zeitraum von zwei Jahren unter der Leitung der Professur Fertigungsmesstechnik an der TU Chemnitz gemeinsam mit Partnern aus Industrie und Weiterbildung Umsetzungsstrategien für das komplexe ISO GPS-System entwickelt. Ziel des Projektes war es, durch eine reifegradbasierte Roadmap Methoden und Vorgehensweisen zur Integration der geometrischen Produktspezifikation in der Praxis zu erarbeiten, welche insbesondere auf die Anforderungen von KMU abgestimmt sind, um somit ein gelebtes GPS-System zu erreichen. Prof. Dr. Sophie Gröger, Leiterin der Professur Fertigungsmesstechnik an der TU Chemnitz und Juliane Schuldt, wissenschaftliche Mitarbeiterin der Professur Fertigungsmesstechnik an der TU Chemnitz, stellen die wichtigsten Ergebnisse vor.

Welche Relevanz hat das ISO GPS-System heute und welche konkreten Chancen ergeben sich durch die Nutzung des Normensystems?

Prof. Dr. Sophie Gröger: Mit dem internationalen Normensystem der Geometrischen Produktspezifikation und -verifikation als umfassende non-verbale Sprache wird die einheitliche und vollständige Beschreibung der Geometrie von Produkten gewährleistet. Aus diesem Grund hält dieses System in immer weiteren Bereichen und Branchen, wie etwa der Medizintechnik, Einzug. Vor allem in KMU ist bis heute unzureichend bekannt, welche Potenziale die betriebliche Einführung und eine konsequente Anwendung für die langfristige Wettbewerbssicherung mit sich bringt. Neben eindeutigen, vollständigen und rechtssicheren Spezifikationen, ergeben sich unter anderem Chancen durch die Reduzierung von Mehrdeutigkeiten, Rückführbarkeit von Messungen und Konformität zu QM Vorgaben. Außerdem ist die Anwendung des ISO GPS-Systems eine elementare Vorbereitung auf Zukunftsthemen, wie beispielsweise Digitaler Zwilling, Closed Loop Engineering, die Synchronisierung von Konstruktion, Fertigung und Qualitätssicherung sowie die Weiterentwicklung aktueller Simulationsmethoden (Montagesimulation etc.).

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen, insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), bei der Anwendung des ISO GPS-Systems?

Prof. Dr. Sophie Gröger: Das ISO-GPS-System unterliegt seit Jahren einem starken normativen, regelgebundenen Wandel, wobei zahlreiche Abkürzungen, Symbole, Prinzipien und Regeln in neuen und überarbeiteten Normen veröffentlicht werden. Dabei existierten bis 1996 weniger als 40 Einzelnormen. Seitdem wurden zahlreiche Normen hinzugefügt, sodass es aktuell reichlich 150 gültige und weitere 20 in Überarbeitung befindliche Normen gibt. So wurde beispielsweise die zentrale Norm zur geometrischen Tolerierung, die ISO 1101, in den Jahren 2011, 2014 und bereits wieder 2017 überarbeitet und erweitert. Diese hohe Überarbeitungsgeschwindigkeit stellt nicht nur für KMU eine große Herausforderung dar. Das Gesamtsystem nahm in den letzten Jahren eine Komplexität und Dynamik an, die für Unternehmen schwer überschaubar ist.

Zudem sind in KMU oft nur geringe Personalkapazitäten für die Beschaffung und Integration neuer Normen vorhanden. Darüber hinaus fehlen Standards für die Aus- und Weiterbildung auf diesem Gebiet. Zum Integrationsvorgehen existierten vor dem Forschungsprojekt auch keine veröffentlichten und allgemeingültigen Empfehlungen. Die Folge der normativen Komplexität und der fehlenden Ausbildung ist ein differenzierter Umgang mit dieser Fachsprache, der mit wachsenden Akzeptanz- und Anwendungsschwierigkeiten einhergeht.

Was ist für ein gelebtes GPS-System notwendig?

Juliane Schuldt: Die Einführung und nachhaltige Anwendung des ISO GPS-Systems muss als langfristiger Veränderungsprozess von den Unternehmen verstanden werden. Für die erfolgreiche Einführung, Verwirklichung, Aufrechterhaltung, Verbesserung und Weiterentwicklung des ISO GPS-Systems ist ein neues Aus- und Weiterbildungskonzept verbunden mit einer Integrationsstrategie und eines Bewertungsinstruments notwendig. Im Rahmen des Forschungsvorhabens wurde eine Roadmap erarbeitet, welche das Integrationsvorgehen Schritt für Schritt beschreibt und einen Methodenkasten zur Unterstützung der sechs Phasen enthält. Da die Einführung nicht ohne eine begleitende Schulung aller Fachkräfte, jedoch in unterschiedlicher Geschwindigkeit und Tiefe, ablaufen kann, entstand ein neues Aus- und Weiterbildungskonzept. Zur objektiven Bewertung des Integrationsvorgehens sowie des Weiterbildungsprozesses stellt ein kompetenzbasiertes GPS-Reifegradmodell, welches im Rahmen des Projektes entwickelt und teilweise bereits erprobt ist, eine ganz neue Dimension dar.

Wie ist das im Forschungsprojekt erarbeitete GPS-Ausbildungskonzept aufgebaut?

Juliane Schuldt: Herzstück des neuen GPS-Ausbildungskonzeptes ist eine Differenzierung aller GPS-Normeninhalte in fünf Schwierigkeitslevel. Im Rahmen des Projektes wurden die Level Anfänger/in, Fortgeschrittene/-r, Erfahrene/-r, Spezialist/in und Master/Coach ausgearbeitet und beschrieben. Im Level 1 „Anfänger/-in“ werden Grundlagen, Basiswissen, Prinzipien und Regeln zur Anwendung des ISO GPS-Systems vermittelt. Es werden Zusammenhänge zwischen Funktion, Spezifikation, Herstellung und Verifikation vermittelt. Im Level 2 und 3 wird das GPS-Verständnis vertieft und mittels Übungsszenarien anwendbares GPS-Wissen vermittelt. Ab dem Level 4 werden die GPS-Inhalte auf unternehmensspezifische Beispiele übertragen, Sonderfälle geschult und komplexe Sachverhalte integriert. Als Master im Level 5 ist man im Unternehmen zuständig für die interne Beratung und Schulung, praktische Integration neuer Normeninhalte oder Anpassen interner Regelungen, Templates. Diese Level-Struktur ermöglicht es, fachkräftespezifisch die GPS-Inhalte zu vermitteln, denn nicht jeder Mitarbeiter im Unternehmen benötigt GPS-Wissen in gleicher Menge und Tiefe.

Was müssen Unternehmen bei der Einführung des GPS-Systems berücksichtigen?

Prof. Dr. Sophie Gröger: Im Forschungsprojekt wurden einerseits verschiedene Unternehmen befragt, welche sich schon länger mit der Integration des GPS-Systems beschäftigen, anderseits wurden bewährte Konzepte aus der Einführung von QM-Systemen und ERP-Systemen recherchiert. Daraus wurde unter anderem eine Successful Practice für die GPS-Integration abgeleitet. Diese beinhaltet den Entwurf eines Unternehmenskonzeptes im Vorfeld des Einführungsprozesses und die Bildung eines ISO GPS-Expertenteams für das Unternehmen sowie die Benennung eines GPS-Hauptverantwortlichen für die Projektleitung und langfristige Koordination. Anschließend folgt die Erstellung eines Schulungskonzeptes und die gestaffelte Ausbildung der Beschäftigten. Regelmäßige interne Spezifikations- und Verifikationsreviews unterstützen den Prozess. Es folgt die Übertragung auf unternehmensspezifische Inhalte und die Erstellung von Templates, Vorgehensweisen, Musterzeichnungen, Konstruktionszeichnungen für die nachhaltige Anwendung

Mit dem im Rahmen des Forschungsprojekts entwickelten Modells lassen sich erstmals GPS-Kompetenzen objektiv bewerten. Welche Dimensionen werden abgebildet und wie können Unternehmen das Modell einsetzen?

Juliane Schuldt: Für das Reifegradmodell wurde das gesamte GPS-System in 12 Dimensionen eingeteilt. Dazu zählen beispielsweise Allgemeintoleranzen, Form-, Richtungs-, Orts- und Lauftolerierungen und Rauheit. Aktuell existiert das Reifegradmodell als Excel-Programm. Zu allen Dimensionen wurden Indikatoren definiert, welche jeweils mit einer klickbaren Checkliste untersetzt sind. Diese Checklisten können Mitarbeitende als Selbsteinschätzung nutzen oder Führungskräfte im Rahmen von Personalgesprächen oder zur Erhebung des Weiterbildungsbedarfs. Mit dem Reifegradmodell lassen sich aber auch anonym GPS-Kompetenzen von Organisationseinheiten erheben oder im Rahmen der Lieferantenbewertung ist eine Anwendung möglich. Die Auswertung aller Checklisten und damit die Bestimmung des Reifegrades erfolgt tabellarisch und grafisch als Sunburst-Diagramm. Für eine breite Anwendung wird derzeit eine webbasierte Version entwickelt, welches zukünftig über die Projektwebsite abgerufen werden kann.

Welchen Nutzen haben die Forschungsergebnisse und wie können Unternehmen nach Projektabschluss von den Lösungen profitieren?

Prof. Dr. Sophie Gröger: Das beschriebene GPS-Integrationsvorgehen, GPS-Ausbildungskonzept und das entwickelte GPS-Reifegradmodell bieten die optimale Grundlage, das ISO GPS-System im Unternehmen nachhaltig einzuführen. Mit Hilfe der beschriebenen Schritt-für-Schritt-Integrationsstrategie wird eine Komplexitätsreduzierung erreicht, welche den Aufwand für die Einführung des GPS-Systems überschaubar macht. Durch die ganzheitliche Vorgehensweise mit lexikalischer Erarbeitung des Wissens und fortlaufender Reifgradbewertung werden die KMU befähigt, zukünftige Neuerungen im GPS-System selbstständig umzusetzen. Eng verzahnt mit dem Schulungskonzept ergänzt das vorgestellte Reifegradmodell den GPS-Einführungs- und Anwendungsprozess. Das GPS-Reifegradmodell steht in gekürzter Fassung als Light-Version demnächst über die Projekthomepage zur Verfügung. Im DIN-Normenausschuss NA 152–02–03 gibt es erste Bestrebungen die Anwendung des GPS-Systems mit einer Schritt-für-Schritt-Strategie zu beschreiben und als Leitfaden zusammenzustellen.

GPSlife-Reifegradmodell als Sunburst-Diagramm.

Interview DGQ

ISO-GPS-System | FQS-Forschungsprojekt

Stimmen aus dem projektbegleitenden Ausschuss

Gemeinsam mit vier weiteren Industriepartnern waren die Hirschvogel Holding und DGQ Weiterbildung als Mitglieder des Projektbegleitenden Ausschusses „GPSlife“ an den Forschungsarbeiten beteiligt. Nach dem Ende des Projekts ziehen sie ein kurzes Fazit ihres Engagements:

Renate Kettner, Hirschvogel Umformtechnik: GPS ist ein sehr umfangreiches Thema, das in der Praxis bei laufenden Prozessen sehr schwierig einzuführen und umzusetzen ist. Da wir mit der Einführung bereits begonnen hatten und dabei einige Schwierigkeiten auftraten, war es für uns sehr interessant, unsere Erfahrungen einfließen zu lassen. Die Forschungseinrichtung hatte immer ein offenes Ohr für uns. Gemeinsam wurden unsere Praxisprobleme diskutiert, die daraufhin zum Teil als Input in das Projekt eingeflossen sind. Das Ergebnis stimmt uns positiv. Wir hoffen, dass daraus noch E-Learnings entstehen werden, die jedes Unternehmen verwenden kann, um Mitarbeiter, Zulieferer und Kunden zu schulen. Die gute Zusammenarbeit mit der TU Chemnitz hat uns in jeder Hinsicht geholfen. Durch die Gespräche und Abstimmungen konnte man verschiedene Sichtweisen besser verstehen und gemeinsame Lösungen erarbeiten. Die komplette Umsetzung ist immer noch ein weiter Weg, aber es wurden verschiedene Aktivitäten gestartet, die das Ganze leichter gestalten werden.

Dietmar Heuer, DGQ Weiterbildung: Die DGQ offeriert als Weiterbildungsmöglichkeit zwei Trainings, die Inhalte zum GPS-System vermitteln: Das Training „Geometrische Produktspezifikationen (GPS) – Form- und Lagetoleranzen“ sowie das Grundlagentraining „Geometrische Produktspezifikationen (GPS) für Entwickler und Konstrukteure“. Aus diesem Grund haben wir sofort zugesagt, als die FQS mit der Frage auf zukam, ob wir uns im Projektbegleitenden Ausschuss beteiligen wollen. In unseren Trainings erfahren wir von Teilnehmenden immer wieder aus erster Hand, wie relevant das Thema GPS ist, aber auch wie groß die damit verbundenen Herausforderungen sind. Durch das Projekt erhielten wir einerseits die Möglichkeit, diese Erfahrungen einzubringen. Andererseits lernten wir verschiedene Sichtweisen über die Anwendung des GPS-System in Unternehmen und die Anforderungen an die Weiterbildung kennen. Eine essenzielle Erkenntnis für uns: GPS-Weiterbildung ist kein Einmalaufwand. Hohe Komplexität und stetige Weiterentwicklung des GPS-Systems erfordern eine immer wiederkehrende Auffrischung des Wissens bei allen Anwendern.

Normen / Standards

Recht allgemein / sonst.

Engagement und Zielsetzung in der Normungsarbeit – welchen Beitrag leistet die DGQ?

Jeder, der sich in seinem beruflichen Umfeld mit Normenanwendung beschäftigt, wünscht sich Normen, die klar und verständlich sind. Gibt es Überschneidungen zu Handlungsfeldern mit anderen Normen, so sollten diese leicht zu berücksichtigen sein. Der Gegenstand der Normung sollte eindeutig definiert sein, ebenso wie die wesentlichen Begriffe.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität setzt sich nicht nur für klare und verständliche Normungsarbeit ein, sondern möchte auch einer Überregulierung entgegenwirken.

Viele Anwender haben schon mal die Erfahrung gemacht, dass bestimmte Inhalte schwer oder nicht verständlich sind, ihnen unklar ist, wie allgemeine abstrakte Regeln in konkretes Handeln umgesetzt werden können, oder dass es scheinbare oder tatsächliche Widersprüche bei miteinander in Beziehung stehenden Normen gibt. Hier für Klarheit zu sorgen, ist ein wesentliches Ziel der DGQ-Normungsexperten und -expertinnen.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität ist bestrebt, das Know-how und die Methoden im Bereich Qualität und Qualitätsmanagement weiterzuentwickeln, über neueste Erkenntnisse zu informieren und ihre praktische Umsetzung zu fördern. Einer ihrer Aufgabenschwerpunkte als Fachgesellschaft ist daher bereits seit vielen Jahren die aktive Teilnahme an der nationalen und internationalen Normungsarbeit. Auf diese Weise beeinflusst die DGQ die fachlich-inhaltliche Normenentwicklung sowie die strategischen Entscheidungen und Themenstellungen bei der nationalen und internationalen Normung. Im Fokus steht dabei vor allem der Nutzen der Organisationen und Personen, die diese Normen anwenden oder davon betroffen sind.

Ein weiterer Grund für das Normungsengagement der DGQ: die Flut von Regeln einzudämmen, die für Unternehmen und Organisationen einzuhalten sind. Reduktion auf das Nötige – ein in unserer gegenwärtigen überreglementierten Alltagswelt immer bedeutsamerer Aspekt. Durch entsprechende Abstimmungen und Kommentierungen zu Normungsvorhaben beziehungsweise von Normungsentwürfen lässt sich auch hier Einfluss nehmen, wenn auch bei internationalen Normen mit überschaubarem Erfolg. Sehr viele neue Normungsprojekte der Internationalen Organisation für Normung (ISO) mit eher geringem Marktbedarf werden international – also im Rahmen der Abstimmung mit den anderen ISO-Mitgliedsländern – positiv angenommen, oft entgegen der Stimme Deutschlands respektive des Deutschen Instituts für Normung (DIN).

Somit liegt der Nutzen der DGQ-Normungsarbeit für die Normenanwender zum einen in der Verhinderung zusätzlicher Anforderungen, wo nicht unbedingt erforderlich. Zum anderen profitieren sie von der Unterstützung notwendiger Normen durch die DGQ, die möglichst gut zu verstehen sind und in den betrieblichen Alltag integriert werden können.

Schwerpunktmäßig wirkt die DGQ beim DIN mit: In den Normungsausschüssen „Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen“ (NQSZ beziehungsweise NA 147), „Technische Grundlagen“ (NATG beziehungsweise NA 152), „Grundlagen des Umweltschutzes“ (NAGUS beziehungsweise NA 172) und „Organisationsprozesse“ (NAORG beziehungsweise NA 175) ist sie vertreten. Des Weiteren sind DGQ-Vertreter bei verschiedenen beratenden und übergeordneten Gremien des DIN wie dem Deutschen Rat für Konformitätsbewertung oder dem Beirat zum NA 147 präsent, dessen Aufgaben Entscheidungen über das Arbeitsprogramm, Finanzen und strategische Bewertungen umfassen.

Inhaltliche Schwerpunkte der DGQ-Normungsarbeit betreffen die Kernnormen der Normenreihen zu Qualität und Konformitätsbewertung sowie weitere Managementnormen und Themenfelder, zum Beispiel Umwelt-, OHS-, Risiko-, Nachhaltigkeits-, Projekt-, Prozess-, oder integrierte Managementsysteme. DGQ-Normungsexperten engagieren sich darüber hinaus zu Themen wie Konformitätsbewertung, Audits, Metrologie, Dienstleistungen – Schnittstelle soziale Dienste und Technikeinsatz AAL („Ambient Assisted Living“) / Rettungsdienste sowie Kompetenzermittlung und -bewertung.

Da sich die Normenwelt kontinuierlich weiterentwickelt, verschieben sich naturgemäß auch Inhalte und Anzahl der für die DGQ relevanten Normungsprojekte. Schwerpunkte der letzten Jahre waren die ISO-9000er- und ISO-14000er-Kernnormen, ISO 19011 sowie die Normen der ISO-17000er-Reihe.

Über die Arbeit beim DIN hinaus sind Vertreter der DGQ auch international in Gremien der Internationalen Organisation für Normung (ISO) aktiv. Dazu zählen unter anderem das ISO Technical Committee 176 (TC 176), TC 207 und CASCO, die sich mit den Themen QM, Umweltmanagement und Konformitätsbewertung befassen. Hier nutzt die DGQ die Möglichkeit, sowohl als Vertreter des DIN als auch der European Organization for Quality (EOQ) mitzuwirken. Die EOQ hat in verschiedenen ISO- und CASCO-Gremien einen anerkannten Status als sogenanntes A-Liaison Member – verfügt also über ein Recht auf Mitwirkung, allerdings ohne Stimmrecht bei Entscheidungen – und kann daher direkt Vertreter an die jeweiligen Gremien entsenden.

Auf der Ebene der EOQ leistet die DGQ Normungs- und Standardisierungsarbeit, indem sie an normativen Dokumenten mitarbeitet, die für die Zertifizierung von Qualitäts- und Managementfachpersonal europaweit zu Grunde gelegt werden können. Die EOQ ist als Liaison Member der European Cooperation for Accreditation (EA), dem Dachverband der europäischen nationalen Akkreditierungsstellen, ebenfalls an der Gestaltung von normativen Regeln im Bereich der Konformitätsbewertung beteiligt. Dabei wird sie personell unter anderem durch DGQ-Mitarbeiter vertreten.

Eine vergleichbare Normungsaktivität erfolgt auf internationaler Ebene über die Mitwirkung der DGQ in Vorstand und Arbeitskreisen der International Personnel Certification Association (IPC). Letztere ist wiederum Mitglied beim International Accreditation Forum (IAF). Die IPC entwickelt als Dachorganisation von akkreditierten Personenzertifizierungsstellen international anerkannte Zertifizierungsprogramme für Fachpersonal (insbesondere für Auditorenzertifizierung).

 Über die Anerkennung der Programme als akkreditierungsfähig durch das IAF sind diese weltweit durch Personenzertifizierungsstellen einsetzbar. Das IAF erarbeitet Regeln und legt Rahmenbedingungen für die Konformitätsbewertung unter anderem von Managementsystemen, Produkten und Personen fest. Die Konformitätsbewertung von Managementsystemen auf Basis international akzeptierter Standards von ISO und IAF sind wiederum Geschäftsfelder der DGQ im Bereich der Personenzertifizierung sowie der Tochtergesellschaft DQS (Managementsystemzertifizierung).

Welche fachlichen Ziele verfolgt die DGQ mit der Normungsarbeit?

<ul><li>Stärkung / Verbesserung der Wirkung, Praxisnähe, Akzeptanz und des Images von (QM-) Normen</li><li>Stärkung der Verständlichkeit und Klarheit von Normentexten</li><li>Förderung des Systems der Qualitätsinfrastruktur mit Akkreditierungs- und Zertifizierungssystemen</li><li>Beschränkung der Anzahl von zusätzlichen (Managementsystem-)Normungsvorhaben auf diejenigen mit klarem Marktbedarf und Nutzen für die Organisationen</li><li>Unterstützung des Trends zur besseren Vereinbarkeit von Managementsystemnormen bei der Umsetzung („Harmonized Structure“, gleiche Terminologie, vergleichbare Regelungsdichte, etc.)</li><li>Verringerung der Detailregelungen in Normen, stattdessen Stärkung von Prinzipien mit Interpretationsmöglichkeiten bei der Anwendung (zum Beispiel QM-Grundsätze, Auditprinzipien)</li><li>Vermeidung von unnötigen Revisionen vorhandener Normen</li></ul>

Darüber hinaus informiert die DGQ-Kunden, Mitglieder und Interessenten regelmäßig über aktuelle Entwicklungen in der Normung. Mitglieder haben zudem die Möglichkeit, sich selbst aktiv in die Normungsarbeit einzubringen – zum Beispiel über Stellungnahmeverfahren.

News DGQ Normung

Normung & Qualität | Beitrag der DGQ

Normen

Seminare, Schulungen, Kongresse

Warum immer mehr Manager Prozesse einfordern

Wie Prozesse zur gemeinsamen Sprache im weltweiten Konzern werden

Der Landmaschinenhersteller Claas begegnet mit einer neuen Prozesskultur den Herausforderungen, die etwa Nachhaltigkeit oder Datenschutz mit sich bringen.

Der Prozess wird zum zentralen Element, an dem Informationen für unterschiedlichste Verwendungszwecke zahlreicher Stakeholder dokumentiert werden. Mit einem gut beschriebenen Prozess haben Fachbereiche im Unternehmen eine Antwort auf die immer umfangreicheren Anforderungen. Der Landmaschinenhersteller Claas begegnet mit einer neuen Prozesskultur den Herausforderungen, die etwa Nachhaltigkeit oder Datenschutz heute mit sich bringen.

Tobias Effey, Christian Legeland, Henning Voet

Das 1913 gegründete Familienunternehmen Claas ist einer der weltweit führenden Hersteller von Landtechnik. Das Unternehmen mit Hauptsitz im westfälischen Harsewinkel ist Weltmarktführer bei Feldhäckslern und europäischer Marktführer bei Mähdreschern. Mit Traktoren sowie mit landwirtschaftlichen Pressen und Grünland-Erntemaschinen ist man weltweit erfolgreich vertreten. Zur Produktpalette gehört ebenfalls modernste landwirtschaftliche Informationstechnologie. Beschäftigt werden über 12.000 Mitarbeiter weltweit und im Geschäftsjahr 2022 wurde ein Umsatz von 4,9 Milliarden Euro erzielt.

Claas ist seit 25 Jahren erfolgreich nach ISO 9001 zertifiziert. Damit ist unter anderem gewährleistet, dass alle Fachbereiche und Gesellschaften ihre Prozesse beschrieben haben und nachweisen können. Aber wird damit das volle Potenzial von Prozessen ausgeschöpft? Und ist damit eine ausgeprägte Prozessorientierung im Unternehmen erreicht?

Vor zehn Jahren wurden diese Frage mit „Jein“ beantwortet. „Ja“, weil die Fachbereiche gut laufende Prozesse haben, diese kontinuierlich verbessern und immer effizienter werden. „Nein“, weil es den Fachbereichen oft an einer durchgehenden Transparenz bezüglich der Zusammenarbeit mit anderen Fachbereichen entlang der gesamten Prozesskette fehlt. Diese Transparenz ist aber erforderlich, um Prozesse über Abteilungs- und Gesellschaftsgrenzen hinweg optimieren und effizienter gestalten zu können. Um Effizienz entlang einer Prozesskette zu realisieren, bedarf es zudem einer prozessorientierten Denkweise im gesamten Unternehmen, die, aufgrund der historisch gewachsenen Aufbauorganisation, noch ausbaufähig ist.

Hinzu kommt, dass die Anforderungen an einen „guten“ Prozess stetig wachsen. Wurde ein Prozess früher hauptsächlich für die fachbereichsbezogene Prozessverbesserung sowie eine erfolgreiche Zertifizierung genutzt, muss der Prozess heute auch Anforderungen etwa des Datenschutzes, der IT oder auch der Nachhaltigkeit erfüllen.