<ul><li>User-Survey ISO 9001: Ergebnisse der weltweiten Befragung von Normanwendern</li><li>Interview: Zur Datensicherheit im aktuellen Cloud-Lösungen</li><li>SPECIAL Fertigungsmesstechnik: Schneller, sicherer, genauer und flexibler</li></ul>

Schneller, sicherer, genauer und flexibler

Claudia Jäkel wagt einen Rückblick auf die 2011 erabeitete „Roadmap Fertigungsmesstechnik 2020“.

Die „Roadmap Fertigungsmesstechnik 2020“, die im Jahr 2011 von einer Arbeitsgruppe der GMA (VDI/VDE-Gesellschaft Mess- und Automatisierungstechnik) erarbeitet wurde, hat Entwicklungstendenzen in der Fertigungsmesstechnik analysiert. Heute liest sie sich wie eine gut zusammengefasste Bündelung aktueller Trends, die die Unternehmen im Jahr 2022 beschäftigen: Prozesse (statt Bauteile) werden überwacht, eine verbesserte Rechnerleistung erleichtert Simulationsmethoden, Software-Werkzeuge und virtuelle Methoden ermöglichen neue Verfahren, Computertomographie erhöht die Messpunktdichte und bietet neue Auswertemöglichkeiten. Vor allem aber die flexibel und automatisiert gewonnenen Messdaten, ihre schnelle Verarbeitung und ihr Rückfluss in den Produktionsprozess sind Voraussetzung für die weitere Digitalisierung.

Prof. Michael Weyrich ist seit diesem Jahr Vorsitzender der VDI/VDE-Gesellschaft Mess- und Automatisierungstechnik (GMA) und für diese Themen wohl der richtige Mann. Ihm liegt besonders am Herzen, mithilfe der GMA Digitalisierung und KI maßgeblich voranzutreiben, damit neue Ideen, Zukunftstrends und Innovationen in der Mess- und Automatisierungstechnik intensiviert werden. In unserem Special zur Fertigungsmesstechnik ab Seite 43 finden Sie viele der genannten Themen in Fachartikel gegossen. Gleichzeitig soll Sie die Strecke auch schon auf die baldige Control in Stuttgart einstimmen.

Auch uns im Hanser Verlag erschüttert der Krieg in der Ukraine. Viele Autorinnen und Autoren unserer Literaturverlage liefern Hintergründe zu diesem Konflikt, beziehen Stellung und setzen sich so für Frieden und Verständigung ein. Mehr dazu auf <a href="https://www.hanser.de" target="_blank">www.hanser.de</a>.

<a href="mailto:claudia.jaekel@hanser.de">claudia.jaekel@hanser.de</a>

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Editorial Jaekel

Fertigungsmesstechnik

Messtechnik

Messe Control

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Leading Simple - starke Führung mit Brennglas-Mentalität

Starken Unternehmen gelingt es mittels befähigender Führung, Lust auf Verantwortung zu machen und eine transparente Firmenkultur zu pflegen.

„Wir machen keine Fehler!“, „Wir haben alles unter Kontrolle!“ – Sätze, die Führungskräfte gerne nach außen tragen. Der reinen Wahrheit entsprechen sie selten, man präsentiert Außenstehenden ein geschöntes Bild der Wirklichkeit. Doch starken Unternehmen gelingt es mittels befähigender Führung, Sinn zu stiften, Lust auf Verantwortung zu machen, eine transparente Firmenkultur zu pflegen.

Bevor Motivierte in die Verbesserung des eigenen Führungsstils gehen, analysieren sie den Ist-Zustand: Was klappt bereits sehr gut und wo klaffen ausbaufähige Lücken? Wie kommuniziert unser Unternehmen? Wo sehe ich, als Teil des Unternehmens, Bedarf an Verbesserung und wie kann ich als Individuum dazu beitragen? Wie definiere ich Führung?

Eine ehrliche Auseinandersetzung mit der aktuellen Lage und sich selbst kann schmerzen, da plötzlich Baustellen ins Flutlicht rücken. Niemand beschäftigt sich gern mit den eigenen Fehlern, aber um mental zu wachsen, klammern sich Bereitwillige nicht nur an ihre Vorzüge, sondern stellen sich auch ihren Schwächen. Hapert es beispielsweise an einer klaren Zielsetzung, dann erscheint Mitarbeitenden die Tätigkeit nicht sinnvoll, und Mangel an Identifikation führt zu ernüchternden Ergebnissen. Der Diskurs mit sich selbst, offen und ehrlich mit sich sein – starke Führung beginnt mit dem persönlichen mentalen Wachstum.

Besteht eine aktuelle Zusammenfassung der Lage, filtern Lernwillige den „Fehler im System“ heraus. Sie orientieren sich an fünf Versuchungen: Ergebnis versus Status, Verantwortlichkeit versus Beliebtheit, Klarheit versus Sicherheit, Auseinandersetzung versus Harmonie und Vertrauen versus Unverletzbarkeit.

Leader und Unternehmen gehen auf Entdeckungsreise, analysieren, ordnen ein und werten aus. Die Erkenntnis der Gießkannen- oder Brennglas-Einstellung stößt den Weg zur Transformation an. Zur Definition: Gießkannen starten in den Tag, erledigen dies und das, aber stellen sich am Ende des Tages die Frage Was habe ich heute eigentlich den ganzen Tag gemacht? Brenngläser hingegen beginnen ihren Alltag mit der Frage „Was möchte ich zum Ende des Tages erreicht haben?“ und erledigen ihre Aufgaben mit dieser Zielsetzung im Hinterkopf. Sätze wie „Ich habe den ganzen Tag gearbeitet, aber nichts geschafft“ oder „Wieso ist der Berg der Aufgaben immer noch so groß, obwohl ich eins nach dem anderen abgearbeitet habe?“ kennen Brenngläser nicht.

Brenngläser motivieren, fordern und fördern das Ziel für Unternehmen mit Wunsch nach klarer und kompetenter Führung. Sortieren Leitende sich und den Betrieb in die Kategorien ein, beginnt die eigentliche Arbeit von der Gießkanne zum Brennglas.

Als Gießkanne spielt das Zehren nach Status eine wichtigere Rolle als Ergebnisse. Solche Führungspersonen fokussieren sich auf ihre persönlichen Höhepunkte, während ergebnisorientierte Menschen das Beste für das Unternehmen im Sinn haben. Konzentrieren sich Individuen nur noch auf sich selbst, gehen Resultate für den Betrieb im Ego-Trip unter. Steht das Erreichen der Unternehmensziele durch ergebnisorientiertes Arbeiten jedoch im Vordergrund, erfüllt es Motivierte mit Sinn. Den persönlichen Erfolg gibt es oben drauf, denn wer seine Energie der Organisation widmet, erzielt überzeugende Leistungen fürs große Ganze und erntet dafür persönliche Achtung und Anerkennung.

Beliebte Leader bauen freundschaftliche Verhältnisse zu Mitarbeitenden auf, interessieren sich für den Menschen und seine privaten Sorgen. Ein zu stark ausgeprägter Wunsch nach Beliebtheit im Kollegium durchkreuzt jedoch die Möglichkeit, Mitarbeitende in die Verantwortung zu nehmen. Ein zu enges Verhältnis verhindert klare und helfende Ansagen aus der Führungsetage. Brenngläser trauen ihren Mitarbeitenden Verantwortung zu, unterstützen und ermutigen, indem sie Verantwortung positiv konnotieren.

Entscheidungen treffen, je nach Kontext und möglichen Folgen, ist gar nicht so einfach. Damit Leitende nicht in die Enge geraten, führen sie mit klaren Zielen und Absichten. Mit sichernder Ermunterung wagen Engagierte Unbekanntes. Mut, Zuversicht und eine positive Haltung begünstigen gute Laune und sprühenden Eifer. Menschen der Kategorie Gießkanne agieren dagegen nach dem Prinzip der Sicherheit – Entscheidende bleiben bei bewährten Vorgehensweisen, eben dem Sicheren. Neues betrachten sie als Risiko.

Führungspersonen, die Diskussionen und leidenschaftlichen Austausch nicht scheuen, geben Mitarbeitenden die Chance sich einzubringen und zu entfalten. Brenngläser führen faktengeleitete Auseinandersetzungen, welche Effizienz und Kreativität fördern. Harmoniebedürftige Gießkannen suchen positive Gefühle und eine wärmende Atmosphäre. Um der Stimmung im Team nicht zu schaden, vermeiden Unzufriedene Konfliktgespräche; aufgestaute und unterdrückte Emotionen erhöhen Frust und Ernüchterung.

Mitarbeitende vertrauen fehlbaren Führungspersonen – transparente Kommunikation über falsch getroffene Entscheidungen bahnen Empathie und Sympathie den Weg. Ein starkes, aber auch verletzliches Auftreten wirkt authentisch; Angestellte sehen und vertrauen dem Menschen hinter der Boss-Fassade. Ein Gießkannen-Management ohne offen eingestandene Schwächen erscheint hingegen unnahbar und kühl.

Mit Eingeständnis und dem Willen der Veränderung betreten Lernoffene den Pfad der Transformation, den Beginn des mentalen Wachstums. Den Weg weisen direkte und indirekte Führungsinstrumente, die in Aufgaben, Hilfsmittel und Prinzipien unterteilt sind.

Beispielsweise entwickeln Leader anhand des indirekten Führungsinstruments einen Unternehmenszweck aus Vision und Wesenskern, mit der sich jeder Einzelne aus dem Betrieb identifiziert. Ein tieferes Verständnis für die Daseinsberechtigung des Unternehmens wächst – und somit auch Sinn.

Die direkten Führungsinstrumente stimmiges Lob und entwickelnde Fragen motivieren. Enthusiasten preisen durch stimmiges Lob interessante Beobachtungen und setzen mit der positiven Rückmeldung ein Zeichen der Wertschätzung. Mitarbeitende erhöhen dadurch ihre Aufnahme- und Lernbereitschaft. Chefs, die bemerken, dass Angestellte sich nicht zum angesteuerten Ergebnis hin bewegen, leiten sie mit gezielt entwickelnden Fragen um. Die Fragen lösen mentales Wachstum beim Gegenüber aus. Durch die indirekte Führung der positiven Kontrolle wandern Führungskräfte auf dem schmalen Grat zwischen zu viel und zu wenig Kontrolle. Die Grundlage kluges Vertrauen hilft Kontrolle zu akzeptieren.

Grundl, B., Schäfer, B.: Leading Simple. Gabal Verlag, 2021

Führung_Grundl

Boris Grundl erforscht als Führungsexperte die Themen Verantwortung und Leadership und macht sie systematisch erlernbar. Sein Institut sowie sein Buch „Leading Simple“ helfen Menschen und Organisationen, diese in die Praxis umzusetzen. Kontakt: <a href="mailto:info@grundl-institut.de">info@grundl-institut.de</a> oder im Internet unter <a href="https://www.grundl-institut.de" target="_blank">www.grundl-institut.de</a>.

Führung

Wirtschaft

Management allgemein

Um den Spagat zwischen Tradition und Moderne zu meistern, braucht es Mut und die Bereitschaft umzudenken.

Zwischen der Manufaktur des Urgroßvaters und vollautomatisierten Fertigungsanlagen liegen Welten: Altbewährte Arbeitsmethoden, Herstellungsprozesse und Geschäftsmodelle müssen den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt gerecht werden. Um den Spagat zu meistern, braucht es Mut und die Bereitschaft umzudenken.

Neue Wege gehen, um Altes zu bewahren: Dieser Aufgabe müssen sich Traditionsunternehmen über kurz oder lang stellen, um zukunftsfähig zu bleiben. In Zeiten des digitalen Wandels ist dieser ohnehin anspruchsvolle Balanceakt noch schwieriger zu meistern.

Familienunternehmen gehören in der deutschen Unternehmenslandschaft keineswegs zu den Exoten: 80 bis 90 Prozent aller Betriebe sind in Familienhand – von kleinen Bäckereien und Einzelhandelsbetrieben bis zum Mittelständler und darüber hinaus. Damit haben Familienbetriebe einen großen Anteil an der Wertschöpfung. Als Treiber bestimmen sie maßgeblich mit, wie sich die deutsche Wirtschaft entwickelt. Der Einsatz neuer Technologien und die Umstellung auf digitale Prozesse sind deshalb keine Option, sondern vielmehr Notwendigkeit. Doch oftmals fehlt es an Erfahrungswerten, Risikobereitschaft und Ressourcen. Familienunternehmen unterscheiden sich von managementgeführten Betrieben im Hinblick auf ihre Strukturen, Ressourcen und Ziele.

„Sie denken auf lange Sicht und sind in ihren Entscheidungen oft freier und dadurch schneller, als es beispielsweise bei Großkonzernen der Fall ist“, erklärt Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Inhaberin des Lehrstuhls für Familienunternehmen an der Otto Beisheim School of Management (WHU). An erster Stelle stehe nicht die reine Gewinnmaximierung, sondern eher die Frage, wie die Tradition fortgeführt werden kann und das Unternehmen für nachfolgende Generationen erhalten bleibt. Reputation sei wichtig, aber auch Themen wie regionale Einbettung oder Umweltschutz spielen eine Rolle.

Ebenso Autonomie: „Meist haben Familienunternehmen weniger Ressourcen zur Verfügung und Bedenken, wenn es um externe Finanzierungen oder Fremdkapital geht. Die digitale Transformation ist aber mit großen Investitionen verbunden, die sich alleine kaum stemmen lassen“, fasst Prof. Dr. Kammerlander das Dilemma vieler Unternehmen zusammen. Wer das eigene Unternehmen digital aufstellen möchte, braucht Mut, die ausgetretenen Pfade zu verlassen, und gleichgesinnte Weggefährten. Deshalb sei es wichtig, experimentierfreudig zu sein und beispielsweise Kooperationen mit Start-ups einzugehen. Denn so könnten beide Seiten voneinander profitieren: Start-ups bringen das notwendige Know-how mit und haben die Chance, ihre Produkte direkt in der Praxis zu testen.

Familienunternehmen geben ihnen den nötigen Raum und erhalten dafür neueste Lösungen aus erster Hand. Das ist oft günstiger, als selbst bei null anzufangen. In jedem Fall gilt: Wer nicht lange zweifelt, sondern wagt, kommt am Ende weiter – das hat jüngst auch die Pandemie deutlich gemacht. „Durch Corona hat die Digitalisierung Fahrt aufgenommen. Statt in Jahrzehnten zu denken und zu planen, war kurzfristiges Handeln gefragt und Digitalisierung eine Notwendigkeit, um den Betrieb am Laufen zu halten – und es hat geklappt“, sagt Prof. Dr. Kammerlander. In Zukunft brauche es aber noch mehr solcher „Zündkerzen“, um Traditionsunternehmen digitaler aufzustellen.

Damit das Feuer überhaupt erst entfacht werden kann, müssen Familienunternehmen die Möglichkeiten und Vorteile von Digitalisierung kennen. Deshalb hat DIN einen Round Table gegründet, um sich mit ihnen auszutauschen. Ein großes Thema ist beispielsweise Künstliche Intelligenz (KI) und Ethik. „Die Bereitschaft, über KI und Digitalisierungsprozesse nachzudenken, ist noch nicht groß, es fehlt an Erfahrungswerten. Gerade für Familienunternehmen ist das ein heikles Thema, weil Qualität Familiengeheimnis ist und KI keinen Einblick bekommen soll“, erklärt Thomas Schiemann, Geschäftsleitungsmitglied für Strategische Partner- und Kundenbeziehungen (SPK) bei DIN. Dabei können gerade Normung und Standardisierung die Qualität und Datensicherheit bei KI-Anwendungen schützen. Auch bei der Umstellung auf digitale Prozesse sind Standards essenziell, damit die Systeme tatsächlich ineinandergreifen.

„Im gemeinsamen Austausch möchten wir erfahren, wie Familienunternehmen über KI denken und was ihnen wichtig ist. In Fallstudien zeigen wir dann auf, wie es andere Familienunternehmen gemacht haben – das gibt Sicherheit und baut Bedenken gegenüber KI-Anwendungen ab“, ist sich Schiemann sicher. Und Prof. Dr. Kammerlander ergänzt: „Wer auf Normung und Standardisierung setzt, minimiert das Risiko, am Ende nochmal nachbessern und Geld in die Hand nehmen zu müssen. Es gibt bereits viele Ansätze und Lösungen, die sich in der Praxis bewährt haben und deshalb Standard sind. Mitmachen lohnt sich, um vorne mitzuspielen und Zukunftsthemen mitzugestalten.“

Prof. Dr. Nadine Kammerlander leitet den Lehrstuhl Familienunternehmen an der Otto Beisheim School of Management (WHU). Ihr Ziel ist es, Familienunternehmen für das Thema Digitalisierung und KI zu sensibilisieren und Barrieren abzubauen.

DIN KI Familienunternehmen

Mona Thieme ist Kommunikationsmanagerin bei DIN e. V.

Der Artikel wurde im Frühjahr 2021 im Magazin DIN Insights erstmals veröffentlicht.

Das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN) ist die unabhängige Plattform für Normung und Standardisierung in Deutschland und weltweit.

DIN Deutsches Institut für Normung e. V., T 030 2601–0, <a href="https://www.din.de" target="_blank">www.din.de</a>

Digitale Transformation

Innovationen und neue Technologie

Messdatenerfassung, Software

Software

Zertifizierung

Dienstleistungen

Normen

Seminare, Schulungen, Kongresse

Datensicherheit

Fertigungsautomation

Sicherheitstechnik

Bevor ein Sabbatical angetreten werden kann, gilt es wichtige Rahmenbedingungen zu klären.

Bevor ein Sabbatical angetreten werden kann, gilt es wichtige Rahmenbedingungen zu klären. Dabei muss in Absprache mit dem Arbeitgeber unter anderen ein Finanzierungs- beziehungsweise Realisierungsmodell geklärt werden. Ein gesetzlicher Anspruch besteht aktuell nicht, weshalb eine solche Auszeit vom Wohlwollen des Arbeitgebers abhängt.

Ausgebrannt? Akku leer? Oder einfach nur das Verlangen nach einer besonders langen Reise? Da die meisten Arbeitnehmer den Großteil ihrer Urlaubstage bereits am Anfang des Jahres verplanen, bleibt in der Regel kein Raum für außerordentliche Auszeiten. Ein Sabbatical ermöglicht ebenjene berufliche Pause, nach der sich immer mehr Beschäftigte sehnen. „Grundsätzlich wird unter einem Sabbatical ein unbezahlter Sonderurlaub verstanden, der in den meisten Fällen zwischen einem Monat und einem Jahr dauert“, erzählt Paul-Benjamin Gashon, Rechtsanwalt mit dem Schwerpunkt Arbeitsrecht bei der Korten Rechtsanwälte AG.

Ein gesetzlicher Anspruch besteht aktuell nicht, weshalb eine solche Auszeit vom Wohlwollen des Arbeitgebers abhängt. Schließlich muss eine gleichwertige Vertretung gefunden oder unter Umständen neu eingelernt werden. „Anders sieht es bei Beamten aus, die ein gesetzlich verankertes Anrecht auf bis zu einem Jahr Pause haben“, weiß der Jurist.

Bevor ein Sabbatical angetreten werden kann, gilt es alle wichtigen Rahmenbedingungen zu klären. Dabei muss in Absprache mit dem Arbeitgeber unter anderen ein Finanzierungs- beziehungsweise Realisierungsmodell geklärt werden. Hierbei kommt entweder die Ansparung von Überstunden auf Arbeitszeitkonten oder die Vereinbarung von Sonderurlaub in Betracht.

„Bei einem unbezahlten Sonderurlaub ruhen die Pflichten beider Parteien. Der Arbeitsvertrag wird für eine bestimmte Dauer stillgelegt. In dieser Zeit erhalten Angestellte zum einen keine Vergütung und zum anderen müssen sie regelmäßig ihre kompletten Sozialversicherungsbeiträge selbst tragen. Darüber hinaus verzichten sie im Krankheitsfall auf eine Entgeltfortzahlung“, erwähnt Paul-Benjamin Gashon. Verfügen Mitarbeiter hingegen über Überstunden und ungenutzte Urlaubstage, so können sie diese auf ihr Sabbatjahr anrechnen lassen, sodass das Arbeitsverhältnis aktiv bleibt, sie jedoch von der Arbeitserbringung freigestellt sind.

Wer auf sein Gehalt und alle weiteren Sozialleistungen nicht verzichten möchte, vereinbart mit dem eigenen Unternehmen einen Lohnverzicht im Teilzeitmodell, wie es auch im öffentlichen Dienst vorgesehen ist. Hierzu wird über einen längeren Zeitraum hinweg die geleistete Wochenarbeitszeit nur teilweise vergütet und der Rest der Bezahlung angespart. In der Regel kann auf diese Art und Weise innerhalb von mehreren Jahren, abhängig von der zurückgelegten Summe, eine zwölfmonatige Auszeit finanziert werden.

Wie bei allen anderen außerordentlichen Änderungen des Arbeitsverhältnisses bedarf es für beidseitige Planungssicherheit vertraglicher Vereinbarungen. Wie lange soll das Sabbatical dauern? Welches Finanzierungsmodell wird gewählt? Wie hoch fällt beim Teilzeitmodell der monatliche Lohnverzicht aus und wann soll dieser begonnen werden? Wie gestaltet sich die Rückkehr in den Job? Und wie sieht es mit dem Gehalt aus? „Bei der Ausarbeitung des Vertrages gilt es grundsätzlich alle möglichen Szenarien so vorausschauend wie möglich zu definieren“, schildert Paul-Benjamin Gashon. Darunter fällt beispielsweise eine Verschiebung der Auszeit aufgrund von Arbeitsunfähigkeit und den daraus folgenden Sparlücken oder auch die Möglichkeit und Voraussetzung der Kündigung während der Verschnaufpause. Findet früh genug eine ausreichende Planung und Vorbereitung statt, steht einem erfolgreichen Sabbatical nichts mehr im Weg.

Korten Sabbatical

Paul-Benjamin Gashon ist Rechtsanwalt mit dem Schwerpunkt Arbeitsrecht bei der Korten Rechtsanwälte AG.

K+ Korten Rechtsanwälte ist eine 2003 gegründete Wirtschaftskanzlei mit Standorten in Hamburg, München und Göttingen. Sie bietet vor allem mittelständischen Unternehmen Unterstützung, Beratung und Expertise bei zivil- und wirtschaftsrechtlichen Fragen. Um passende Lösungen für ihre Mandanten zu finden, kann das Team aus insgesamt 12 Anwälten und einem Steuerberater/Wirtschaftsprüfer auf juristisches Fachwissen aus verschiedensten Rechtsgebieten zurückgreifen. Kontakt: Telefon +49 40 8221–822 oder im Internet unter <a href="https://www.korten-ag.de" target="_blank">www.korten-ag.de</a>/

Rechtsberater

Beratung und Consulting

Recht allgemein / sonst.

Recht

Unternehmen und Unternehmer

Karriere

QM im politischen Prozess – geht das, gibt‘s das?

Anlässlich der Regierungsbildung und des Koalitionsvertrags stellt Dr. Benedikt Sommerhoff die Frage nach der Qualität in politischen Prozessen.

Den Koalitionsvertrag und den Regierungsbildungsprozess Ende letzten Jahres hat Dr. Benedikt Sommerhoff, Leiter Themenfeld Qualität und Innovation, zum Anlass genommen, um auch mal die Fragen nach der Qualität in politischen Prozessen zu stellen.

Innerhalb von nur drei Monaten erlebten wir eine Bundestagswahl, Koalitionsverhandlungen, die Regierungsbildung und den Beginn der Regierungsarbeit am 8. Dezember 2022. Das war vergleichsweise schnell. Unser Nachbarland Niederlande wählte Mitte März 2021, die Vereidigung erfolgte erst am 10. Januar 2022. Ist Schnelligkeit im politischen Prozess ein Indikator für Qualität, Langsamkeit von Nicht-Qualität? Wenn ja, dann sicherlich nicht der einzige.

Die DGQ ist die Fachgesellschaft für Qualität, ihre Mitglieder sind Expertinnen und Experten für Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung. Die DGQ kann und will sich mit dieser Kompetenz und Haltung für Qualität in allen Aspekten unseres Lebens einsetzen. Dazu gehört auch, sich zu relevanten gesellschaftlichen Fragen mit Bezug zur Qualität einzubringen. Doch wo und wie ist das möglich?

Was ist Qualität im politischen Prozess? Ist sie politische Qualität, also die Qualität der politischen Programme, Inhalte und Positionen? Die Gesellschaft und ihre Subgesellschaften, die Bürgerinnen und Bürger selbst, haben und erzielen keinen Konsens darüber, was eine solche politische Qualität ist. Denn relevante politische Inhalte und Positionen sind nahezu immer ambivalent und kontrovers, sie finden gleichzeitig Anhänger und Gegner. Anders als auf dem freien Markt, wo Konsumenten ihre Anbieter und Produkte eigenständig auswählen und ablehnen können, müssen aber auch die Gegner eines politischen Inhalts diesen selbst auch konsumieren – sobald er von einer Parlamentsmehrheit in Gesetze gegossen ist. Auch für Gegner der Schulpflicht gilt die Schulpflicht, auch Gegner einer Geschwindigkeitsbegrenzung sind verpflichtet, sie einzuhalten, auch Gegner der Mehrwertsteuer müssen sie entrichten. Im politischen Prozess ist also bezogen auf Inhalte und Positionen das Ableiten von Qualitätsmerkmalen aus Kundenanforderungen nicht oder nur bedingt möglich.

Politik trifft manchmal sogar Entscheidungen gegen den Mehrheitswillen, im Sinne des Wortes unpopuläre Entscheidungen. Was im Unternehmen als unangemessen oder inkompetent gelten würde, vom Markt nicht gewollte Produkte herzustellen, kann in der Politik sogar verantwortliches Handeln bedeuten. Wohingegen die populistische Entscheidung die Wünsche lautstarker und oft vieler „Kunden“ zu deren Zufriedenheit bedient, sich aber für die Gesellschaft als destruktiv und enorm schädlich erweisen kann. Denn Bürgerinnen und Bürger haben auch das Recht zu fordern, was ihnen schadet und abzulehnen, was ihnen nutzt. Politische Entscheider haben aber die Pflicht, Nutzen zu stiften und Schaden abzuwenden. Und darüber, was nützlich und schädlich ist, gehen zu vielen Themen die Meinungen in der Gesellschaft weit auseinander. So gibt es meist weder gesellschaftsweiten Konsens über politische Ziele noch darüber, mit welchen Mitteln diese Ziele überhaupt wirkungsvoll zu erreichen sind.

Um zu klären, was Qualität im Kontext der Politik ist, hilft es zunächst zu bestimmen: Was sind die Produkte politischer Prozesse? Wie bei Dienstleistungen sind ihre Produkte immateriell. Es sind Programme, Positionen und Inhalte, Figuren, Visionen und Utopien, auch Entscheidungen. Die politischen Konkurrenten, Parteien und manchmal Parteiflügel der gleichen Parteien, produzieren spezifische und oft konkurrierende Programme, Inhalte und Positionen. Selbst wenn diese keine Mehrheiten finden, weil die Partei in der Opposition ist oder weil sich der Flügel innerparteilich nicht durchsetzt, sind sie für die „Konsumenten“ bereits bedeutende immaterielle Produkte. Die politischen Prozesse produzieren auch Figuren, Galionsfiguren, als „Produkte“ sind sie Projektionsflächen für Träume und Hoffnungen. Dabei kann sich das Produkt „politische Figur“ recht weit von der konkreten, privaten Person, die diese Figur verkörpert, unterscheiden. Das Produkt kann sich auch als Vision, als Utopie und sogar als Dystopie manifestieren. Ein Toppprodukt im Portfolio sind Entscheidungen, besonders die, die als Regeln (Gesetze) konkrete Wirkungen auf den Alltag der Bürgerinnen und Bürger haben.

Für Entscheidungen könnten beispielsweise Konsistenz, Fundiertheit, Plausibilität wichtige Qualitätsmerkmale sein, auch für die handwerkliche Qualität, mit der sie formal in Gesetzte gegossen werden. Und da lag in den letzten Jahren wohl auch einiges im Argen. So ist alarmierend, wie häufig das Bundesverfassungsgericht Gesetze für nicht verfassungskonform erklärt hat.

Interessant finde ich den immer häufigeren Einwurf, einige Politiker hätten keinen Berufsabschluss oder hätten nicht in ihrem erlernten Beruf gearbeitet. Die Schlussfolgerung lautet dann oft, dass dies ihre Qualifikation als Mandatsträger oder politische Funktionäre mindere. Eine interessante Position, die ich so pauschal nicht nachvollziehen kann. Einem Bäcker wirft man ja auch nicht vor, dass er vor seiner Arbeit in der Backstube nicht zuvor als Maurer gearbeitet hat, sondern ohne Umwege gleich Bäcker geworden zu sein. Wer aber von Jugend an in einer Partei und ihren Gremien aktiv war und dann Parteikarriere macht, die oder der hat doch politisches Handwerk von der Pike auf gelernt. Warum soll das schlechter für Parteiämter qualifizieren, als sieben Jahre als Ärztin zu praktizieren oder 22 Jahre Lehrer gewesen zu sein?

Notwendige Voraussetzung für ein Wahlamt ist es, gewählt zu werden. Oberhalb der kommunalen Ebene ist es dafür in diesem Land fast zwingend erforderlich, von einer Partei für die Wahl aufgestellt zu werden, also auf einen aussichtsreichen Listenplatz zu kommen oder als Wahlkreiskandidat aufgestellt zu werden. Begründet liegt das in der konkreten Ausgestaltung unserer Verfassung. Es könnte anders sein – aber dafür müssten wir zunächst auf den dafür vorgesehenen Wegen die Verfassung – also das „Managementsystem“ ändern. Letztlich sind auf diesem etablierten Wege nur diejenigen überhaupt durch uns in Parlamente wählbar, die die politische Kompetenz haben, sich für eine Wahlkandidatur zu qualifizieren und dafür Mehrheiten ihrer Partei zu aktivieren. Was ist hier politische Kompetenz? Sie erfordert kommunikative und strategische Kompetenz, die Kompetenz, zu netzwerken, Unterstützerinnen und Unterstützer zu gewinnen und Rückschläge zu überwinden. Sie benötigt Führungskompetenz. Hilfreich ist auch Fachkompetenz – zum Beispiel Wirtschafts-, Kommunal- oder Gesundheitspolitik.

Zudem formt eine doppelte berufliche Sozialisation politische Karrieren. Es sind bestimmte Menschen, die in die Politik streben, beispielsweise haben sie politischen Gestaltungswillen, sind gemeinwohlorientiert – und es ist populär aber zuallermeist unangemessen, ihnen Letzteres abzusprechen. Die Politik formt allerdings auch Politiker- und Politikerinnentypen auf bestimmte Weise. Das ist die zweite Sozialisation. Sie erfolgt durch harte Auseinandersetzungen mit politischen Gegnern und Freunden, durch Niederlagen und Siege, durch öffentliche Unterstützung und Anfeindungen, durch 16-Stundentage und Verzicht, durch Agieren in Hinterzimmern und auf öffentlichen Bühnen.

Wir dürfen und sollten Qualität politischer Prozesse einfordern, als Deutsche Gesellschaft für Qualität, als DGQ-Mitglieder oder als Qualitätsmanagerin oder -manager. Bringen wir uns mit diesbezüglichen Umsetzungsideen ein, sollten wir es gestützt auf unsere Kompetenz aber auch spezifisch, fundiert und kontextgeeignet leisten. Dazu müssen wir wissen, wie in Parteien, Regierungen, Parlamenten, Gremien und Behörden Folgendes funktioniert:

<ul><li>Personalauswahlprozesse,</li><li>politische Meinungsbildung und Konsensbildungsprozesse,</li><li>(nicht-)öffentliche Kommunikation,</li><li>Gesetzgebungsverfahren.</li></ul>

Die Unterschiede zu entsprechenden Strategien, Prozessen und Organisationsprinzipien in Unternehmen sind so eklatant, dass Übertragungen dessen, was dort funktioniert auf politische Prozesse gar nicht, kaum oder nur mit gravierenden Anpassungen möglich sind. Vorschläge für ISO 9001-basierte QM-Systeme, den FMEA-Einsatz oder gar Zertifizierungen in Parteien, Parlamenten oder Regierungen sind dafür gänzlich ungeeignet. Es ist geboten und möglich, dass sich die DGQ als Verein und ihre Mitglieder als Expertinnen und Experten ihr Wissen und Können in Gesellschaft und Politik einbringen. Ein bedeutender Beitrag wäre, zur Klärung beizutragen, was politische Qualität, was die Qualität der Ergebnisse politischer Prozesse und was die Qualität politischer Prozesse ist und wie sie sich managen und sichern lässt. Wichtige Felder eines DGQ-Engagements können zudem die Themen Standortqualität bzw. die Qualitätsfähigkeit des Standorts Deutschlands sein. Der Koalitionsvertrag der Regierungsparteien adressiert das Thema Qualität nicht als strategisches Thema, anders als die Themen Innovation, Digitalisierung und Klimaschutz. Das kann einerseits bedeuten, dass die Parteistrategen Qualität als wirtschafts- und gesellschaftsrelevantes Thema übersehen oder dort keinen Handlungsbedarf sehen, weil bei ihnen Qualität oder Made in Germany nach wie vor als Stärke gelten. Doch das alte Alleinstellungsmerkmal ist schwach geworden, andere Regionen, Nationen und Wirtschaftsstandorte haben massiv aufgeholt und wir haben gleichzeitig in Deutschland langjährige Qualitätsführerschaft in wichtigen Branchen eingebüßt.

Hier kann die DGQ im Bündnis mit Wirtschaftsverbänden, Verbraucherschützern und weiteren wichtigen Institutionen und Vertretern der Zivilgesellschaft sowie auch den Parteien daran arbeiten, dass dieses Land aber auch die EU neben Nachhaltigkeit und Digitalisierung auch die Qualitätsfähigkeit als wirtschaftlich, gesellschaftlich und damit als politisch relevant erkennen. Und dann gilt es auch, zu überlegen, mit welchen Mitteln wir in der heutigen Zeit die Qualitätsfähigkeit effektiv verbessern. Fachlich können wir das, wie das im politischen Prozess gelingen kann, müssen wir zügig lernen.

QM Politik - DGQ XL 2 Seiter

Dr. Benedikt Sommerhoff leitet das das Themenfeld Qualität und Innovation der DGQ. Er analysiert DGQ-relevante, gesellschaftliche und fachliche Dynamiken. Im Netzwerk der DGQ arbeitet er gemeinsam mit ihren Mitgliedern in Fachkreisen und Projekten daran, neue Positionen, neues Wissen und neue Applikationen für Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung zu erschließen.

<a href="mailto:benedikt.sommerhoff@dgq.de">benedikt.sommerhoff@dgq.de</a>

Qualitätsmethoden

Beruf des Qualitätsmanagers

Qualitätsmanagement

Sicherheit in der Lieferkette – Risiken und Maßnahmen

Für Unternehmen hat die Sicherheit der Lieferkette hohe Priorität, denn Störungen können den gesamten Geschäftsbetrieb gefährden.

Für Unternehmen, ganz gleich welcher Branche, hat die Sicherheit der Lieferkette hohe Priorität, denn Störungen diesbezüglich können schnell den gesamten Geschäftsbetrieb gefährden. Kommt es zu Schwachstellen oder Ausfällen innerhalb der Lieferkette, drohen unnötige Kosten, ineffiziente Lieferpläne und Reputationsschäden. Darüber hinaus kann die Lieferung von Produkten, die manipuliert oder nicht autorisiert wurden, für Schäden beim Kunden sorgen und entsprechende Klagen mit sich bringen.

Für die Kontinuität des Geschäftsbetriebs ist es daher äußerst wichtig, dass Unternehmen mögliche Risiken frühzeitig erkennen – und dass diese Risiken dann effektiv gemanagt sowie angemessene Maßnahmen ergriffen werden.

Lieferkettensicherheit als Teil des Supply Chain Managements

Die Sicherheit der Lieferkette ist ein bedeutender Aspekt des Supply Chain Managements (SCM), das sich auf das Risikomanagement von externen Lieferanten, Anbietern, Logistik, Transport und weiteren Faktoren konzentriert. Hierbei müssen Lösungen gefunden werden, wie Firmen ihren Geschäftsbetrieb auch in Ausnahmesituationen aufrechterhalten können. Es gilt somit, Risiken zu identifizieren, zu analysieren und diese dann möglichst in den Griff zu bekommen. Der Aufbau eines solchen Managementsystems ist unverzichtbar, um Schwachstellen in der weltweiten Supply Chain zu lokalisieren und gezielt gegenzusteuern. Zudem können Security-Managementlösungen helfen, Lieferketten vor physischen und Cyberbedrohungen zu schützen. Eine krisensichere Supply Chain sollte somit oberste Priorität haben, um denkbare Risiken von Betriebsunterbrechungen zu minimieren.

Lange Zeit konzentrierte man sich bei der Sicherung der Lieferkette hauptsächlich auf die physische Sicherheit und Integrität, also um Risiken durch interne und externe Quellen wie Diebstahl, Sabotage oder etwa durch Natureinflüsse. Heute spielen Cyberbedrohungen bei den Sicherheitsrisiken für die Lieferkette eine zunehmend wichtige Rolle. Diese Bedrohungen beziehen sich auf Schwachstellen in den IT- und Software-Systemen – und hier die Risiken zu minimieren ist ungleich schwieriger. Seit einigen Jahren nehmen Hacker-Angriffe auf Lieferketten zu. Schuld daran ist nicht nur die sich verstärkende Digitalisierung in der Coronakrise – auch anhaltende Sorglosigkeit, unzureichende Sicherheitsarchitektur und fehlende Investitionsbereitschaft seitens der Unternehmen machen es Angreifern leicht. Hacker wissen um die Fragilität der globalisierten Wertschöpfungsketten und verschieben ihren Aktionsradius deshalb zunehmend in diesen Bereich.

In vielen Unternehmen kommt innerhalb ihrer Lieferkette Software zum Einsatz, die von externen Firmen entwickelt wurde. Zudem können und sollten Unternehmen nicht davon ausgehen, dass die von ihnen verwendete Software unbedingt sicher ist.  Eine weitere Gefahr: Weil zwischen Unternehmen, Lieferanten und Wiederverkäufern eine enge Zusammenarbeit oftmals unabdingbar ist, sind in diesen Fällen Computernetzwerke miteinander verwoben und sensible Daten werden gemeinsam genutzt. Diese Situation kann zur Folge haben, dass ein Einbruch in das Datennetzwerk einer Firma gleichermaßen viele Unternehmen betrifft. Das führt wiederum dazu, dass Hacker nicht die gewünschte Firma direkt angreifen, sondern lieber die schwächste Stelle innerhalb der Lieferkette als Zugang nutzen, um ihre Ziele zu erreichen. Kriminelle können durch sogenannte Ransomware großen Schaden anrichten und sie haben nach erfolgreichem Angriff oft ohne großen Aufwand die Möglichkeit, danach die sogenannten Infektionen weiterzuverbreiten.

Es gibt unterschiedliche Vorgehensweisen, um Lieferkettenrisiken zu minimieren; hundertprozentiger Schutz ist jedoch nicht realisierbar. Aber mit den richtigen Maßnahmen kann eine Sicherheitsstufe erreicht werden, die einen reibungslosen Ablauf ermöglicht und im Falle eines Störfalles eine schnelle Erholung begünstigt.  Da sich Lieferketten für jedes Unternehmen anders definieren und viele verschiedene Organisationen daran beteiligt sein können, gibt es keine Patentlösung für Richtlinien oder Best Practices. Es existiert somit kein allgemeingültiges Regelwerk an Maßnahmen, das jede Situation abdeckt. Im Folgenden sind einige erfolgversprechenden Faktoren aufgeführt.

Erfolgsfaktor:  Schutz vor physischen Risiken

Häufig gehen Unternehmen gegen diese Gefahr vor, indem sie die Abhängigkeiten in ihren Lieferketten zu reduzieren versuchen. Sendungen werden nachverfolgt und behördliche Papiere überprüft. Darüber hinaus können Lieferanten verpflichtet werden, ihre Lieferungen nach bestimmten Qualitätsrichtlinien zu sichern. Wer zudem mehrere Lieferanten beauftragt, stellt damit seine lückenlose Versorgung mit Waren sicher. Zudem können externe Inspektoren vor Ort in Lagerhäusern oder Produktionsanlagen Mengen- und Qualitätsprüfungen durchführen. Sendungen zu protokollieren, zu bewachen oder auch vor und nach dem Versand zu kontrollieren hilft, Manipulationen oder Diebstahl zu vermeiden.

Eine umfassende Security-Strategie für die Lieferkette erfordert in der Regel einen Defense-in-depth-Ansatz. Unter „Defense in depth“ versteht man den koordinierten Einsatz mehrerer Sicherheitsmaßnahmen zum Schutz der Integrität von Informationen. Dabei werden alle Aspekte der Unternehmenssicherheit abgedeckt – bei Bedarf bewusst redundant. Darüber hinaus müssen alle Regularien wie Zollbestimmungen, Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) oder auch das IT-Sicherheitsgesetz berücksichtigt werden.

Für Unternehmen gibt es durchaus schon zu überschaubaren Kosten Schutzmaßnahmen vor IT-Risiken. Dazu zählen eine ausgereifte Cyberhygiene ebenso wie ein solides Risikomanagement. Viele Gefahren können bereits durch einfach zu etablierende und erprobte Praktiken abgewehrt werden. Gegen die gängigsten Phishing-Attacken helfen beispielsweise regelmäßige Updates, Anti-Ransomware-Toolkits und Mitarbeiterschulungen. Eine Multi-Faktor-Authentifizierung für sensible IT-Bereiche ist ebenfalls unbedingt empfehlenswert. Auch vorab erprobte Krisen- und Reaktionspläne können im Fall eines Ausfalls die Folgekosten beträchtlich mindern.

Professionelle Lieferantenaudits können bei der nachhaltigen Auswahl, bei der Bewertung und Entwicklung neuer oder bestehender Lieferanten helfen. Es gilt, die aktuellen Leistungen des Lieferanten zu ermitteln und diese regelmäßig mit dem zwischen beiden Seiten vertraglich vereinbarten Soll-Zustand zu vergleichen. Unternehmen erhalten dadurch einen umfassenden Eindruck über die Leistungen ihrer Zulieferer und deren Subunternehmer nach vordefinierten Kriterien. Dabei geht es beispielsweise um Compliance-Richtlinien, Menschenrechte, Arbeitsbedingungen oder Umweltaspekte. Im Zuge des Lieferantenaudits definiert das Unternehmen somit wichtige Qualitätsziele; zudem werden dadurch die Lieferantenleistungen auch international vergleichbar. Dies schafft eine belastbare Entscheidungsgrundlage für oder auch gegen eine neue bzw. erneute Auftragsvergabe.

Das ISO 28000-Zertifikat ist ein internationaler Standard. Die Norm bietet einen Best-Practice-Rahmen zur Verringerung der Risiken für Menschen und Fracht innerhalb der Lieferkette. Sie hilft zudem dabei, potenzielle Sicherheitsrisiken im Logistikbereich zu managen und zu mindern, und zielt auf Bedrohungen wie Terrorismus, Betrug und Piraterie ab. Durch die verbesserte Transparenz der Lieferkette und die Verringerung von Lieferketten-Unterbrechungen kann die ISO 28000 Unternehmen dabei unterstützen, Auswirkungen von Sicherheitsvorfällen zu mindern.

Die Norm wurde im Jahr 2007 von der International Organization for Standardization (ISO) herausgegeben; es war der erste internationale Managementsystemstandard für Lieferkettensicherheit. Die internationale Norm hierfür wird derzeit überarbeitet, die neue Version soll Anfang 2022 veröffentlicht werden. Sie wird den Standard an andere ISO-Managementsystemnormen angleichen sowie die Klarheit und Konsistenz erhöhen. Unternehmen, die bereits nach ISO 28000:2007 zertifiziert sind, sollten bei der Umstellung auf ISO 28000:2022 keine Probleme haben.

Unternehmen, die auf mehr Transparenz in ihrer gesamten Lieferkette setzen, sind gut aufgestellt für die wachsenden Herausforderungen der kommenden Jahre in puncto Qualitätssicherung. Ganz gleich ob sich diese aus unvorhergesehenen Krisensituationen, steigenden Erwartungen von Kundenseite und Unternehmen oder aus gesetzlichen Anforderungen ergeben. Transparenz gilt heute ganz klar als einer der zentralen Erfolgsfaktoren im modernen Lieferantenmanagement.

Am 11. Juni 2021 wurde das „Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten in Lieferketten“ verabschiedet. Es schafft einen rechtlichen Rahmen, um den Schutz der Umwelt, Menschen- und Kinderrechte entlang globaler Lieferketten zu verbessern. Zudem verpflichtet es Unternehmen ab einer bestimmten Größe dazu, ihrer Verantwortung in der Lieferkette besser nachzukommen. Bei Nichteinhaltung der neuen Vorgaben zu sozialen und ökologischen Mindeststandards innerhalb der Lieferkette drohen Imageverlust, Umsatzeinbußen, Bußgelder und der Ausschluss von Vergabeverfahren des Bundes. Durch das neue Gesetz gewinnen Transparenz und Risikomanagement entlang der gesamten Lieferkette weiter an Bedeutung.

Es gibt heute für Unternehmen vielfältige Möglichkeiten, die Sicherheit ihrer Lieferkette zu optimieren und zu schützen. Ob physische Bedrohungen oder Cyber-Risiken: An einem transparenten Security-Management führt kein Weg vorbei. Und ganz gleich welche Maßnahmen zur Verbesserung der Lieferkettensicherheit ergriffen werden, sollten keine zu großen Kompromisse gemacht werden und sich in jedem Fall für qualitativ hochwertige Lösungen entschieden werden. Das reicht von den IT-Sicherheitsmaßnahmen bis zu den Lieferantenaudits. Für Unternehmen, die hier am falschen Ende sparen, kann es im Ernstfall richtig teuer werden – oder sogar deren Existenz kosten.

Lieferketten

Supply Chain Management

Logistik

Kunden-Lieferanten-Verhältnis

Lieferantenmanagement

Produktion

Innerhalb des Fokusthemas Pflege hat die DGQ vier Schwerpunktbereiche benannt, die aus Qualitätssicht eine herausragende Stellung haben.

Die DGQ hat innerhalb des Fokusthemas Pflege vier Schwerpunktbereiche benannt. Es handelt sich um Themen, die aus Qualitätssicht eine herausragende Stellung haben und gleichzeitig großes Potential im gesellschaftspolitischen Kontext bergen. Die im Koalitionsvertrag (KV) sichtbaren Chancen für intelligente Assistenzsysteme hat die DGQ bereits im Januar beleuchtet.

Da scheint es Bewegung zu geben. Und wie sieht es mit der Gesundheitsförderung, der Organisationsentwicklung und schließlich der Klient:innenberatung aus?

Organisation, Mitarbeitende  und Gesundheit

Gesundheitsförderung und Organisationsentwicklung spielen nur scheinbar in unterschiedlichen Ligen. Hinweise auf direkte Zusammenhänge werden derzeit von der Uni Bremen gemeinsamen mit Pflegeeinrichtungen in Schleswig-Holstein im Projekt „StaVaCare 2.0 OE SH“ untersucht. Die Vermutung liegt nahe, dass die Neuverteilung von Aufgaben im Zuge der Umsetzung der Personalbemessungsverfahren zu einer Aufwertung der Fachpflege führt, was sich wiederum auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und schließlich positiv auf deren Gesundheit auswirken dürfte.

Genau an dieser Stelle setzt der KV an und wirbt für eine rasch überarbeitete Personalregelung „2.0“ in der Klinik. Das Personalbemessungsverfahren für die stationäre Pflege ist ja bereits auf dem Weg. Das Verfahren soll laut KV beschleunigt werden. Aus gesetzgeberischer Perspektive fehlt dann noch der ambulante Pflegebereich. Dort geht es – wie wir an anderer Stelle bereits dargestellt haben – der Regierung offensichtlich vor allem um eine Stärkung der Familien, mithin der Laienpflege. Immerhin will man den laienpflegenden Angehörigen mit einem Ausbau haushaltsnaher Dienstleistungen unter die Arme greifen, was zumindest bei ihnen zur Entlastung führen und gesundheitsfördernd wirken könnte. Vor der Herausforderung einer Personalbemessung für die professionelle ambulante Pflege hat man offensichtlich erst einmal kapituliert. Fraglich ist darüber hinaus, ob Personalbemessung das Problem des Pflegekräftemangels behebt. Er wird dadurch aber sicherlich sichtbarer.

Eine Jahrhunderthürde aus fachlicher, organisatorischer und auch aus Qualitätssicht ist der bürokratische Aufwand in der Pflege. Der KV widmet dem Bürokratieabbau als Regierungsaufgabe immerhin ein Kapitel (S. 32). Die Schaffung bürokratiearmer Prozesse wird im Weiteren im Zusammenhang mit Energiepolitik, der Bildung, im Unternehmensrecht, der Bauwirtschaft aber auch in der Umgestaltung des Sozialstaates genannt. Im Themenfeld Pflege steht eine Entbürokratisierungsstrategie jedoch nicht auf der Agenda. Allenfalls in Teilbereichen gibt es einzelne Ideen. So zum Beispiel bei der Schaffung eines unter anderem „unbürokratischen“ Entlastungsbudgets (S. 81) und im Bereich des SGB V (Krankenversicherung), dort sogar mit einem Bürokratieabbaupaket (S.84). Allerdings ist damit wohl weniger die Pflege, sondern eher eine reibungslosere medizinische Administration gemeint.

Zahlreiche Befragungen haben ergeben, dass Menschen im Alter so lange wie möglich in ihrer häuslichen Umgebung leben möchten. Dazu führt der KV aus, dass pflegerische Versorgung (Zitat, S. 129) „zukunftssicher, bedarfsgerecht und wohnortnah“ sein muss. Der KV enthält Vorschläge, die für diesen Bereich eine Stärkung vorsehen. Die quartiernahen Wohnformen sollen gefördert und Entlastungsangebote wie die Kurzzeit- und Verhinderungspflege gestärkt werden. Das kommt dem Kundenbedürfnis nach individuelleren Langzeitangeboten nach. Auch die pflegenden Angehörigen sollen entlastet und gestärkt werden, unter anderem durch eine Dynamisierung des Pflegegeldes und den Ausbau haushaltsnaher Dienstleistungen.

Ebenfalls ein Teil der Langzeitpflege ist der stationäre Sektor, also die Pflege im Heim. Dort ist es über die Jahre zu einer Kostenexplosion der Eigenanteile gekommen, die viele Menschen in die Altersarmut treibt. Der Gesetzgeber beabsichtigt nun, für Planbarkeit zu sorgen. Allerdings bleibt abzuwarten, ob es dann allein um die Pflegekosten oder auch um die gleichzeitig gestiegenen Investitions- und Wohnkosten geht.

Der Mensch als Kunde der Pflege im Krankenhaus taucht im KV nicht auf. Das entspricht einer traditionellen Sicht zur Stellung der klinischen Pflege, die bei allen Fortschrittsversprechen, die das Regierungspapier parat hält, doch an einigen Stellen durchschimmert und klinische Versorgung schlicht durch die Brille der Medizin betrachtet.

Es bleibt zu hoffen, dass es nicht auch der Pflegequalität so geht. Denn ihr sind keine Vorhaben oder Ideen im KV gewidmet und sie spielt nur mittelbar eine Rolle. Aber es ist wünschenswert, wenn das, was die Koalition auf Seite 80 in den KV geschrieben hat, der Leitsatz für alle Neuerungen und Änderungen in den Sozialgesetzbüchern wäre, dort steht (Zitat): „Wir sorgen für eine bedarfsgerechte Gesundheitsversorgung und eine menschliche und qualitativ hochwertige Medizin und Pflege.“

Wichtige Voraussetzungen für die Qualitätssicherung sind Transparenz und Kunden-Empowerment. Dafür wollen die Koalitionäre zum einen die Patient:innenrechte stärken und deren Vertretung in der Selbstverwaltung des Gesundheitswesens ein stärkeres Gewicht geben. Beim Einstieg und am Anfang der Pflegebedürftigkeit stehen Klient:innen und ihre Angehörigen aber vor einer völlig unübersichtlichen Beratungslandschaft. In Bezug auf die Beratung zur Pflege bleibt der KV jedoch seltsam stumm.

Zugegeben, die Regierung ruft im KV einige der dringenden Herausforderungen in der Pflege auf und beschäftigt sich ausdrücklich auch mit den Folgen der Pandemie. An vielen Stellen wird aber bereits sichtbar, dass es sich um ein Kompromisspapier handelt. Besonders gute Vorschläge aus einigen Wahlprogrammen, die für sich genommen große Fortschritte bedeutet hätten, sind offenbar in einer koalitionären Zurückhaltung untergegangen und bei den Verhandlungen geschluckt worden.

Pflegethemen

QM im Gesundheits- / Sozialwesen

Gesundheits- und Sozialwesen

European Foundation for Quality Management

EFQM zeichnet DGQ als Partnerorganisation aus

Nach 2020 hat die European Foundation for Quality Management die DGQ auch für 2021 zur Outstanding Certified Training Organisation ernannt.

Die DGQ freut sich über diese erneute Ehrung: Nach 2020 hat die European Foundation for Quality Management (EFQM) die DGQ auch für 2021 zur Outstanding Certified Training Organisation ernannt. Damit würdigt die EFQM das Engagement und die Leistung der DGQ als eine Organisation, die Weiterbildungen und Beratung in diesem Bereich anbietet.

Das EFQM Modell ist international anerkannt und dient der Analyse von Organisationen, zur Organisationsentwicklung sowie zur Organisationsbewertung. Kein anderes Modell seiner Art wird in so viele Sprachen übersetzt und weltweit eingesetzt.

2020 hat die EFQM eine grundlegend überarbeitete Version des EFQM Modell veröffentlicht, das Organisationen noch besser dabei unterstützt, sich an Krisensituationen anzupassen. Es trifft detaillierte Annahmen, wie Organisationen unter den aktuellen Bedingungen erfolgreich handeln können. Dazu berücksichtigt das Modell zwei Konzepte, die unverzichtbar sind: Die Auseinandersetzung mit dem Ecosystem einer Organisation und die 17 Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen.

Die DGQ verbindet eine langjährige Partnerschaft mit der EFQM. Sie bietet verschiedene Trainings und umfassende Beratung zur Organisationsentwicklung mit dem EFQM Modell an. Sie erweitert ihr Spektrum in diesem Bereich kontinuierlich durch E-Trainings.

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Die DGQ verbindet eine langjährige Partnerschaft mit der EFQM.

EFQM

Weiterbildung, allgemeine

Nachhaltigkeit

Umweltmanagement

Akkreditierung von Systemzertifizierungsstellen

Akkreditierung

Wie man mit der 8D-Methodik eine positive Fehlerkultur entwickelt

Derselbe Fehler passiert nicht zweimal, wenn wir unsere Fähigkeiten optimal nutzen und daraus lernen. Wir können den Fehlerverlauf beeinflussen, die Folgen eindämmen und die Wiederholung von Fehlern verhindern. Die Grundlage hierfür bietet das strukturierte Vorgehen gemäß dem etablierten und standardisierten 8D-Verfahren.

Das strukturierte Vorgehen gemäß dem 8D-Verfahren ist die Grundlage dafür, dass Fehler kein zweites Mal passieren.

Steffen Dörrler und Jens Refflinghaus

Fehler passieren – überall. Obwohl sie Teil unseres Alltags sind, stören sie uns, weil sie eine Abweichung vom gewohnten Standard darstellen. Allzu schnell gehen die Emotionen hoch, werden Schuldige gesucht und Vorwürfe gemacht. Es gibt viele Möglichkeiten, auf Fehler zu reagieren. Nur wenige von ihnen sind geeignet, Fehler nachhaltig abzustellen und für die Zukunft zu vermeiden. Nur dort, wo in einer positiven Fehlerkultur sachlich und strukturiert mit Fehlern umgegangen wird, können alle Beteiligten daraus lernen und sie zum Konstruktiven wenden.

Das aus der Automobilbranche stammende 8D-Verfahren hat sich zwischenzeitlich zum Industriestandard entwickelt und wird branchenübergreifend eingesetzt. Es beschreibt eine teamorientierte ,systematische Herangehensweise in einer Abfolge von 8 Disziplinen, die durchlaufen werden, um ein Problem mit unbekannter Ursache abzustellen:

<ul><li>D1: Bildung eines Teams</li><li>D2: Problembeschreibung</li><li>D3: Sofortmaßnahmen</li><li>D4: Ursachenanalyse</li><li>D5: Korrekturmaßnahmen auswählen</li><li>D6: Realisierung der Korrekturmaßnahmen</li><li>D7: Fehlerwiederholung verhindern</li><li>D8: Abschluss und Würdigung des Teams</li></ul>

Wenngleich das Verfahren damit einen sinnvollen und bewährten Rahmen für die Problemlösung darstellt, so ließ es bisher in den Qualitätsmethoden hinter den Einzel-Disziplinen Auslegungsspielraum, der vom Verband der Automobilindustrie (VDA) nun geschlossen wurde. Der VDA hat die Denkprozesse von Kepner-Tregoe als Vorgehensweise des Problemlösens und als Best Practice in seinen Rotband „8D – Problemlösung in 8 Disziplinen“ integriert.

Die Anwendung soll die nachhaltige Fehlerabstellung sichern und helfen, weitere Fehlerkosten zu vermeiden. Die Grundfragen lauten:

<ul><li>Wie ist die Situation in Ihrer Organisation?</li><li>Wie ist die Kundenzufriedenheit?</li><li>Wie hoch sind die Fehlerkosten?</li></ul>

Will man nun die 8D-Performance verbessern, muss der Problemlösungsprozess ganzheitlich unter die Lupe genommen werden.

8D-Reifegrad: Wie gut gelingt die Problemlösung?

Je schneller und effizienter Probleme erkannt, gelöst und in Verbesserungsmaßnahmen umgewandelt werden, desto agiler, anpassungsfähiger und auch wettbewerbsfähiger ist ein Unternehmen.

Neben den deutlich spürbaren Konsequenzen, wie zu hohe Qualitätskosten und eine niedrige Kundenzufriedenheit, zieht eine niedrige Problemlösungsperformance viele, häufig nicht direkt sichtbare Nachteile nach sich. Zusätzliche Risiken, höhere Bestandskosten, verlorene Opportunitätskosten, Überstunden oder extra Administration sind nur einige der versteckten Nachteile, die von Unternehmen gar nicht mehr kompensiert werden können (Bild 1). Die einleitenden Fragen lauten also:

<ul><li>Wie gut ist Ihr Problemlösungsprozess?</li><li>Wie effizient behandeln Sie die vielen kleinen Probleme?</li><li>Wie schlagkräftig ist Ihre Organisation bei den großen und komplexen Themen?</li></ul>

Mit einem Problemlösungs-Reifegrad Modell kann man sich einen guten Überblick verschaffen, wo die Organisation aktuell steht. Um dieses zu skizzieren, müssen im Rahmen eines kurzen Audits folgende Fragen beantwortet werden:

<ul><li>Problemlösungsprozess: Wie gut und robust ist das Prozess-Design?</li><ul><li>Wie sieht Ihr Problemlösungsprozess aus?</li><li>Wann wird ein Problem eskaliert?</li><li>Welche Anforderungen bestehen hinsichtlich der Bearbeitungs- und Dokumentationsqualität?</li><li>Wie sieht die Schnittstelle zum KVP- Prozess aus?</li></ul><li>Problemlösungsperformance: Wie gut ist die Prozess-Ausführung?</li><ul><li>Wie viele Wiederholfehler haben Sie im Durchschnitt?</li><li>Wie groß ist Ihr Backlog?</li><li>Wie gut ist die Beschreibung der Probleme?</li><li>Wie sehr hilft die Dokumentation beim Problemlösen?</li></ul><li>Management: Wie gut wird der Prozess gemanagt?</li><ul><li>Wie gut ist der Ausbildungsstand?</li><li>Welche qualitativen Kennzahlen messen Sie zum Problemlösen?</li></ul><li>Performance System: Wie unterstützt die Fehlerkultur das Problemlösen?</li><ul><li>Wie effektiv ist Ihr Coaching und wie messen Sie das?</li><li>Mit welchen Verhaltensweisen unterstützen Sie die Entwicklung einer positiven Problemlösungskultur?</li></ul></ul>

Je nach Erkenntnis aus dem Audit kann im nächsten Schritt ein genauer Blick in das Problemlösungsverhalten der Organisation wertvolle Anregungen liefern (Bild 2):

<ul><li>Fehlerkultur und Organisation: Wie gut unterstützt die Organisation mit Prozessen und Kultur das Lösen von Problemen? Grundhaltungen wie „Fehler sind eine Chance der Verbesserung“ oder „Das hätte mir selbst auch passieren können“ fördern diesen Beitrag.</li></ul>

<ul><li>Fehlt diese Grundeinstellung, gelingt keine Teamarbeit.</li><li>Fokussiert die Ursachenanalyse auf den Verursacher, erzwingt sie dessen Rechtfertigung und erzeugt eine Kultur der Angst, die in eine Spirale mit weiteren Fehlern mündet.</li><li>Fehlende Vorbilder: Welches Verhalten wird bei der Lösung von Problemen von Vorgesetzten vorgelebt? Häufig entsteht hier ein Widerspruch zwischen Erwartungen und gezeigtem Verhalten.</li><li>Konsequenzen: Es wird nur das Resultat bewertet aber nicht der Weg dahin. Das Lösen eines Problems durch die Kombination Trial-and-Error und Glück mag auf den ersten Blick verlockend aussehen, wenn es schnell und erfolgreich ist. Folgende Frage stellt sich: Wie kann man den Erfolg reproduzieren?</li></ul>

<ul><li>Fachwissen und Erfahrung: Je mehr Fachwissen ein Unternehmen hat, desto besser. Aber was ist mit dem demographischen Wandel und dem immer schneller und komplexer werdenden technischen Fortschritt?</li><ul><li>Die Herausforderung für Unternehmen ist es, mit dem schnellen technischen Fortschritt mitzuhalten und auch Probleme zu lösen, bei denen es an Wissen und Erfahrung mangelt.</li><li>Brain-Drain: Erfahrene Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Ein fehlendes Knowledge Management und nicht vorhandene Prozesse machen es unerfahrenen Mitarbeitern schwer, die Lücken schnell zu schließen.</li></ul><li>Methode: Eine Problemlösungsmethode macht das Beste aus dem vorhandenen Fachwissen und unterstützt eine positive Fehlerkultur.</li><ul><li>Die 8D-Systematik wird häufig als etwas „Externes“ empfunden und hat keine Schnittstellen mit internen Problemlösungs-Prozessen. Deswegen wird der 8D-Report nur als Dokumentationsaufwand wahrgenommen und nicht als eine Struktur, die die systematische Ursachensuche unterstützt.</li><li>Mögliche Ursachen werden in den Raum geworfen (Jumping into solutions), ohne das Problem spezifiziert und damit verstanden zu haben.</li><li>Es gibt keine Methode, die die strukturierte Ursachensuche unterstützt. Die Problemlösung basiert in erster Linie auf Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter. Übersteigt aber die Komplexität eines Fehlers die Kompetenz des Teams, wird schnell und unbewusst in den „Trial-and-Error-Modus“ umgeschaltet.</li><li>Hypothesen werden nicht formuliert und nicht auf Plausibilität geprüft.</li><li>Korrekturmaßnahmen werden im Trial-and-Error-Verfahren umgesetzt und letzten Endes wird dadurch verursachter Mehraufwand akzeptiert.</li><li>Es werden keine Wirksamkeitsprüfungen durchgeführt.</li><li>Das Denken wird nicht sichtbar gemacht.</li></ul></ul>

Trial-and-Error, Jumping into Solutions, fehlende Hypothesen- und Wirksamkeitsprüfungen – all das sind Merkmale einer fehlenden klaren Struktur im Denken und Handeln. Effektive Problemlösung beginnt also im Kopf und nicht im Bauch.

Kepner-Tregoe: Probleme beschreiben mit Ist-/Ist-nicht-Technik

Um für den Problemlösungsreifegrad die Bewertung „exzellent“ zu erhalten, muss die Kepner-Tregoe-Problemspezifikation mit Ist / Ist-nicht angewandt werden. Diese Problemspezifikation ist das Rückgrat der Problemanalyse. Man nutzt sie, um:

<ul><li>ein Problem faktisch zu beschreiben,</li><li>Besonderheiten und relevante Veränderungen zu ermitteln oder</li><li>mögliche Ursachen zu bewerten.</li></ul>

Um eine Ist / Ist-nicht-Spezifikation zu erstellen, werden Informationen in vier Dimensionen gesucht: Was, Wo, Wann und Ausmaß. Jede Dimension teilt sich dann in einen Ist- und einen Ist-nicht-Bereich.

An einem Beispiel von Allgaier Automotive wird deutlich, wie die Problemspezifikation eines fehlerhaften Karosseriepressteils aussieht (Tabelle 1). Das Ist beschreibt das Problem, was es ist und wo es ist, wann es auftritt und wie groß es ist. Das Ist-nicht beschreibt, was sein könnte, aber in dem vorliegenden Fall eben nicht ist. So erhält man eine Gegenüberstellung von Was ist schlecht? versus Was könnte sein?

Der häufigste Fehler, der bei 8D-Audits auffällt, ist dass die Gegenüberstellung des Ist-nicht-Szenarios nicht verstanden wurde. So können Ist nicht-Informationen gar nicht oder nur fehlerhaft dokumentiert werden. Daraus entstehen zwei Probleme:

<ul><li>Die 8D-Performance kann sich nicht voll entfalten, da der Input in den Prozess nicht genügt, um gute Ergebnisse zu liefern.</li><li>Wenn das Problemlösen im 8D-Prozess schon hinkt, wie sieht es dann in anderen (fehlerhaften) Prozessen aus?</li></ul>

Fazit: Nicht nur in Anbetracht der aktuellen Pandemie-bedingten wirtschaftlichen Limitierungen ist unsere Situation mit einem wankenden Schiff vergleichbar. Wir müssen uns verändern und unsere Bequemlichkeit überwinden. Dabei hilft uns die Belohnung und die Freude an einer erfolgreichen Problemlösung, die mit dem 8D-Verfahren und KT-Denkprozess erleichtert wird.

Wenn Probleme leicht gelöst werden können, löst sich auch eine destruktive Fehlerkultur der Angst auf. Sie wandelt sich zu einer konstruktiven Fehlerkultur, in der Fehler offen kommuniziert und im Team bearbeitet werden, in der Verantwortung dafür übernommen wird. Vom klaren Denkprozess geleitet, entsteht Kulturwandel, konstruktives Handeln und damit dringend notwendiger Fortschritt.

Kepner, C.H.; Tregoe, B.B.: Der Rationale Manager: Aktualisierte Ausgabe für eine neue Welt. 2014