<ul><li>Analyse von Mensch-Maschine-Interaktion steigert Effizienz</li><li>Krankenhaus mit QM-System im Dienst des Patienten</li><li>Fünf-Punkte-Plan zur Inspektion in der Pharmaproduktion</li></ul>

Krankenhäuser, die in Prozessverbesserung und Qualitätsmanagement investiert haben, stehen heute gut da.

Im Februar erreicht die Corona-Pandemie in Deutschland voraussichtlich ein Plateau (Trend am 10.2.22). Die Ausbreitung des Virus nimmt also nicht mehr zu und man darf auf rückläufige Infektionen hoffen. Für Krankenhäuser stellt sich diese Phase allerdings weniger entspannt dar. Sie müssen über die gesamte Dauer der Pandemie ihre Patienten optimal versorgen. Laut Statista wurden seit Beginn der Pandemie in Deutschland rund 165.000 Menschen auf Intensivstationen behandelt. Der Gipfel wurde während der zweiten Welle mit mehr als 5.700 gleichzeitig belegten Betten erreicht. Alles in allem fordert diese Situation die Krankenhäuser in höchstem Maß. Nicht nur Pfleger und Ärzte, auch das Krankenhausmanagement muss täglich Spitzenleistungen bringen.

Krankenhäuser, die in den vergangenen Jahren in Prozessverbesserung und Qualitätsmanagement investiert haben, stehen heute nicht mit dem Rücken zur Wand. So auch das Klinikum Itzehoe mit 700 Betten und 2.300 Mitarbeitern, das seine Fachabteilungen Schritt für Schritt nach ISO 9001 zertifizieren lässt. Damit genügt es nicht nur den Richtlinien des Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA). Wie das QM-System auditiert wird und für reibungslosere Abläufe sorgt, lesen Sie in der QZ 03/2022.

<a href="mailto:thomas.funck@hanser.de">thomas.funck@hanser.de</a>

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Editorial Funck

QM im Gesundheits- / Sozialwesen

Dienstleistungen

Beratung und Consulting

Funck, Thomas

Audit / Auditierung

Qualitätsmethoden

LRQA und ELEVATE schließen sich zusammen

LRQA, Anbieter von digitalen Assurance-Services und Umweltkonformitätsprüfungen, übernimmt ELEVATE, einen Anbieter von ESG- und Lieferkettenservices.

Gemeinsam wollen die Unternehmen ein Angebot für Kunden bereitstellen, mit dem sie in der sich ständig verändernden Risikolandschaft bestehen können. Durch die Zusammenführung der einander ergänzenden Produktportfolios und geografischen Präsenz und die Möglichkeit zur Erweiterung des digitalen Angebots erwarten sich die Verantwortlichen einige Synergieeffekte.

Erweiterte Palette an datengestützten Beratungsleistungen

LRQA und ELEVATE sind weithin bekannt in ihren jeweiligen Marktsegmenten. Gemeinsam werden sie künftig eine erweiterte Palette an datengestützten Beratungsleistungen, Analysen und Best Practises für eine nachhaltige Assurance für die gesamte Lieferkette anbieten. In den vergangenen sechs Jahren hat ELEVATE ein End-to-End-Ökosystem bei ESG-Services entworfen und implementiert, das auf der Grundlage von Vor-Ort-Assessments, Beratung, Programmmanagement und Analysen aufgebaut ist. Dieses Dienstleistungs-Ökosystem löst das vorherrschende Einheitsparadigma bei Auditprüfungen durch ein Programm ab, das die speziellen Bedürfnisse, das Risikoprofil und die Beschaffungsstruktur des jeweiligen Kunden in den Blick nimmt.

LRQA, das im Dezember 2021 ein unabhängiges Unternehmen in Besitz von Fonds von Goldman Sachs Asset Management geworden ist, konzentriert sich auf die Erweiterung seines Portfolios in zentralen Wachstumsbereichen und die Ausnutzung der wachsenden Nachfrage in seinen Märkten für Assurance-, Inspektions- und Cybersicherheitsservices. Die Transaktion wird 2022 nach Erhalt der behördlichen Genehmigungen abgeschlossen werden.

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Big Data / Datenverarbeitung / Datenanalyse für die spanende Fertigung

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Wirtschaft

Strategie und Organisation

 Wie kann QM den Problemen der Hyperkomplexität begegnen?

Ergänzend zu einem Fachartikel liefert dieser Leserbrief entscheidende Ansätze zum Thema Hyperkomplexität.

In der letzten Ausgabe der QZ hat sich unser Autor Benedikt Sommerhoff auf die Suche nach neuen Ansätzen gemacht, wie das Qualitätsmanagement den Problemen der Hyperkomplexität begegnen kann. Unser Leser Clemens Rehbein, Head of Quality Management bei Uhlmann Pac-Systeme, einem Spezialisten für pharmazeutische Verpackungsmaschinen, hat sofort reagiert und ein paar entscheidende Ansätze geliefert – die wir hier gerne mit Ihnen teilen.

Mit Interesse habe ich in der Ausgabe 1/2022 der QZ den Beitrag <a href="https://www.qz-online.de/a/fachartikel/hyperkomplexitaet-ohne-qualitaet-357009" target="_blank">„Hyperkomplexität ohne Qualität“</a> von Benedikt Sommerhoff gelesen und stimme ihm zu. Der Predictive-Quality-Ansatz ist mir aus einigen Webinaren und Seminaren bekannt. Zudem habe ich als „DGQ-Statistiker für Zuverlässigkeitsanalyse“ (ziemlich sperrige Bezeichnung) bei TRUMPF vor einigen Jahren die flächendeckende MTBF-Betrachtung zunächst in der Elektronik eingeführt und anschließend für das gesamte Unternehmen begleitet. Für mich ist dies ein ganz wichtiger Ansatz, um Zuverlässigkeit vorherzusagen und bei der EUV-Lithographie-Anlage von ASML hat uns das in der Praxis sehr weit gebracht (bekanntlich bis zum deutschen Innovationspreis).

Um nun den Punkt aus dem Artikel aufzugreifen „Was können wir also tun?“, muss man aus meiner Sicht m.E. das Thema in zwei Bereiche aufspalten:

<ul><li>1. Lenkung der Produktqualität, also Vorhersage und vorbeugende Verbesserung der Produkteigenschaften.</li><li>2. Lenkung der Prozessqualität, also das gleichwie bei 1 nur auf die Frage gerichtet, ob ein Prozess ein gewünschtes Ergebnis liefert.</li></ul>

Beim ersten Punkt muss die Q-Community die Werkzeuge der Zuverlässigkeitsanalyse einfach in der Breite lernen und anwenden. Ich habe sowohl bei TRUMPF als auch später bei Voith die Erfahrung gemacht, dass das Management bei professionellen Analysen dazu große Augen bekommt und man wirklich etwas bewirken kann. An Corona sehen wir jetzt, dass die Bereitschaft etwas zu tun 1:1 davon abhängt, wie glaubhaft die Prognosen sind.

Hier gibt es aber einige Schlagworte, die oft politisch benutzt wurden, um das „Q“ aus den Diskussionen raus zu haben und viele Qualitätsverantwortliche haben sich das gefallen lassen:

<ul><li>„One Face to the Customer“ Der Satz meint: man muss zum Kunden hin mit einer Stimme sprechen und nicht „Der Key Account Manager erzählt dem Q´ler was der Kunde meint (Stille Post).“</li><li>„Jeder ist für Qualität verantwortlich“ Der Satz meint: „Nimm keine Fehler an, mach keine Fehler, gib keine Fehler weiter“ und nicht „jeder macht den Q-Level, den er aus seiner Sicht für ausreichend hält“ und definiert so lokal den AQL.</li><li>„Man kann Qualität nicht in das Produkt reinprüfen“ Der Satz meint: Man muss das Produkt und den Prozess so stabilisieren, dass Prüfungen auf die „critical fews“ reduziert werden können, und nicht: „Prüfungen sind Verschwendung und eine Lagefeststellung ist nicht notwendig“. Das sehen Schiffskapitäne bei Prüfung von Position und Kurs ganz anders. Virologen bei PCR-Tests auch.</li></ul>

Durch die Defensive von Q in diesen drei Punkten kann eine Lenkung der Produktqualität nicht mehr wirklich erfolgen. Stattdessen haben sich immer mehr Qualitätsverantwortliche zurückgezogen auf die Aufgabe, Prozesse so zu gestalten, dass sie stabil sind (und auch gut zertifiziert werden können).

Unlesbarer (weil komplexer) Prozess versus Weltfremdheit

Hier sind wir dann beim Punkt 2 und stehen vor folgendem Problem: Durch die von Ihnen angesprochene Hyperkomplexität wird die Aufgabe, der Mannschaft einen stabilen Prozess an die Hand zu geben, mit dem traditionellen Ansatz des QM-Handbuches nicht mehr zielführend erledigt: Entweder der Prozess bildet die hyperkomplexe Welt genau ab und wird immer unlesbarer, oder er bildet einen theoretischen Prozess ab, von dem die Mitarbeiter sagen, er habe mit der Realität nichts mehr zu tun.

Dabei liegt dem herkömmlichen Prozessmanagement eine Annahme zugrunde, die in der VUKA-Welt ihre Gültigkeit verloren hat: Die These, wenn ich die einzelnen Arbeitsgänge in einem Prozess nur stark genug standardisiere, kommt hinten stabile Qualität raus. Dies stammt eigentlich noch aus der Industrie 2.0, wo am Band bei Ford das Model T in genau einer Farbe lackiert wurde und à la Charlie Chaplin jede Schraube in genau der gleichen Weise angezogen werden sollte.

Heute sind routineintensive Prozesse mit gleichbleibenden Tätigkeiten, wie z.B. Disposition von Material, häufig durch elektronische Workflows gesteuert. Sie bedürfen also keiner Prozessbeschreibung mehr. Wissensintensive Prozesse, wie Produktneuentwicklung, benötigen flexible Handlungsweisen. Hier fühlen sich die Akteure durch eine herkömmliche Prozessbeschreibung, die eine Abfolge von Tätigkeiten beschreibt, häufig eingeengt. Sie sehen sich in der Lösungsfindung behindert. Agile Methoden waren die Antwort, bei der mehr in Richtung der DoD gearbeitet wird.

Wer also heute den Prozessbeteiligten im Prozess den Raum lassen will, auf volatile Randbedingungen flexibel und innovativ zu reagieren und dennoch darauf Wert legt, dass ein gewünschtes Prozessergebnis erreicht wird, begreift einen Prozess nicht mehr als Abfolge von Tätigkeiten sondern als Kette von Zielzuständen und beschreibt dies entsprechend. Damit nimmt er gleichzeitig den Prozessen die Hyperkomplexität und fokussiert auf Zwischenergebnisse, die dann messbar und somit wieder in den Prozessabschnitten optimierbar sind.

<ul><li>Wieder ran an den Kunden!</li><li>Konzentration darauf, die Kundenanforderungen in harte Zahlen zu übersetzen, diese ganzheitlich definieren und dann dynamisch prüfen!</li><li>Aus der Kunden- und der Produktsicht Zielzustände ableiten und aus deren Verkettung Prozesse implementieren!</li><li>Diese Zielzustände messen (von hinten nach vorne) und optimieren!</li></ul>

Das ist für mich klassische Qualitätssicherung mit den eigentlich alten Kernkompetenzen:

<ul><li>Kundenanforderungen quantifizieren</li><li>Prüfungen planen und lenken</li><li>Ergebnisse statistisch sauber analysieren und</li><li>Zustände nachhaltig optimieren.</li></ul>

Nur kommt dies nicht im weißen Arbeitskittel daher – wie in den 70ern – sondern agil mit Wertbeitrag fürs Business.

Der Leserbrief nimmt Bezug auf einen Artikel aus der QZ-Ausgabe 1/2022

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Leserbrief Hyperkomplexität Meinung Plädoyer

Das Unternehmen Uhlmann aus Laupheim steht für hochwertige Zuführungssysteme, Blistermaschinen, Kartonierer und Endverpackungsanlagen, für sichere pharmazeutische Verpackungsprozesse. Ob Tabletten in Blistern und Faltschachteln, Tabletten in Flaschen oder sensible Parenteralia in Blistern. <a href="https://uhlmann.live/de/" target="_blank">https://uhlmann.live/de/</a>

Clemens Rehbein ist Head of Quality Management bei Uhlmann Pac-Systeme GmbH & Co. KG. <a href="mailto:rehbein.c@uhlmann.de">rehbein.c@uhlmann.de</a>

Beruf des Qualitätsmanagers

Qualitätsmanagement

Wenn Arbeitnehmer das Weite suchen möchten

Die Gründe für eine berufliche Neuorientierung können vielseitig sein. Was zu beachten ist, wenn Arbeitnehmer ihr Arbeitsverhältnis kündigen möchten.

Die Gründe für eine berufliche Neuorientierung können vielseitig sein. Unabhängig von der Art des Beschäftigungsverhältnisses, muss mit Ausspruch der Beendigung eine schriftliche Kündigung vorgelegt werden. Wie auf Seiten des Arbeitgebers gelten auch für Beschäftigte entsprechende Fristen, Formen und Vorgaben. In der Praxis kommt es jedoch nicht selten vor, dass darum gebeten wird, diese teilweise zu umgehen.

Möchten beispielsweise Angestellte noch vor Ablauf der Kündigungsfrist das Unternehmen verlassen, so steht es dem Betrieb offen, dies zu gewähren. Im Zuge dessen gilt es die Folgen abzuwägen: Zieht es das Unternehmen lieber vor, eine unmotivierte und im schlimmsten Fall sogar krankgeschriebene Arbeitskraft zu beschäftigen, oder kann der kurzfristige Wegfall auch anderweitig kompensiert werden? In jedem Fall bedeutet eine Kündigung für beide Parteien eine Ausnahmesituation, bei der es einiges zu beachten gilt.

Grundsätzlich steht es sowohl Arbeitgebern als auch -nehmern zu, unter Berücksichtigung der entsprechenden Fristen, das Beschäftigungsverhältnis zu beenden. Sofern nichts anderes im Arbeits- oder Tarifvertrag vereinbart ist, gilt grundsätzlich die gesetzliche Kündigungsfrist nach § 622 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB). Diese beträgt vier Wochen zum Fünfzehnten oder zum Ende des Monats.

Für Arbeitgeber hängt die Länge der Kündigungsfrist von der Beschäftigungsdauer des Arbeitnehmers ab. Während der Probezeit beläuft sie sich auf zwei Wochen. Sobald Angestellte über besonders wichtige und hochrangige Positionen verfügen, sind sie in vielen Unternehmen vertraglich an eine längere Frist gebunden. Auf diese Weise sichern sich die Betriebe vor unerwarteten, schwerwiegenden Verlusten ab. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass diese nicht länger ausfallen darf als das entsprechende Pendant für den Arbeitgeber. Kann eine Betriebszugehörigkeit von mindestens zwanzig Jahren nachgewiesen werden, beläuft sich die Kündigungsfrist maximal auf sieben Monate zum Ende des Kalendermonats.

Trotzdem unterlaufen vielen Beschäftigten Fehler in der Berechnung der entsprechenden Zeiträume bis zur Freistellung. So hält sich weiterhin der verbreitete Irrglaube, dass die Kündigungsfrist bereits ab dem Datum beginnt, das auf der Kündigung genannt wird. Ausschlaggebend ist aber der Eingang beim Empfänger.

Was viele nicht wissen: Auch Angestellte können fristlos kündigen. Die Gründe dafür können vielseitig sein. Unterlassene Lohnzahlungen, unzureichende Arbeitsschutzmaßnahmen sowie Mobbing und Belästigungen sind mögliche Auslöser. Ausschlaggebend ist dabei, dass eine Weiterführung der Tätigkeit nicht mehr bis zum Ende der eigentlichen Kündigungsfrist zumutbar ist.

Da die Auslegung eines solchen Grundes immer vom Einzelfall abhängt, schafft eine gerichtliche Prüfung Klarheit. Dabei lohnt es sich, bereits früh eine passende Rechtsberatung von Juristen einzuholen. Steht ein solches Vorgehen im Raum, muss abhängig vom Auslöser und Einzelfall eine Mahnung ausgesprochen werden. Jedoch können Arbeitnehmer unter Umständen bei gewaltsamen oder sexuellen Übergriffen auf Anhieb eine außerordentliche Kündigung aussprechen.

Anders sieht es bei ausbleibenden Gehältern aus. Hier muss zunächst eine Mahnung inklusive einer Frist zur Erbringung der Zahlung ausgesprochen werden. Auch könnte es im Einzelfall darauf ankommen, wie oft Lohnzahlungen nicht erfolgt sind. Außerdem ist zu beachten, dass das Beschäftigungsverhältnis nur zwei Wochen nach Eintreten der Hauptursache außerordentlich beendet werden kann. Schließlich kann der vorliegende Zustand nicht über Monate geduldet worden sein, bevor er einen Grund für eine unverzügliche Kündigung darstellt. Dieser Punkt wird dann besonders relevant, wenn sogenannte Dauertatbestände wie beispielsweise Mobbing eine Rolle spielen.

Besseres Jobangebot, unerwarteter Umzug oder einfach eine subjektive Fehlentscheidung? Die Beweggründe, seinen Job noch vor Arbeitsantritt zu kündigen, sind unterschiedlich. Grundsätzlich spricht nichts dagegen, solange die rechtlichen Rahmenbedingungen eingehalten werden. So beginnt die Kündigungsfrist zu laufen, sobald die Kündigung eingegangen ist. Steht der erste Tag der Beschäftigung also in drei Wochen an und die entsprechende Frist beträgt vierzehn Tage, müssen Angestellte die Tätigkeit nicht beginnen. Überlegt es sich der künftige Mitarbeiter jedoch eine Woche vor Dienstantritt anders, muss eine Woche gearbeitet werden. Auch hier schützen sich viele Unternehmen mit entsprechenden Klauseln vor frühzeitigen Abgängen. In solchen Fällen kann frühestens am ersten Tag der Beschäftigung die Trennung mit passender Frist ausgesprochen werden.

Fällt in einem Streitgespräch mit dem Vorgesetzten der Satz „Ich kündige!“, bedeutet dies keine rechtsgültige Beendigung der Tätigkeit. Damit dies der Fall ist, heißt es neben den Fristen auch auf die passende Form zu achten. Um Fälschungen und Manipulationen zu verhindern, hat der Gesetzgeber den elektronischen Weg explizit ausgeschlossen. Ebenso ist ein mündlicher Rücktritt von allen Arbeitnehmerpflichten unwirksam.

Eine rechtsgültige Kündigung muss also in schriftlicher Form mit eigenständiger Unterschrift eingereicht werden. Darüber hinaus darf die Kündigung nicht an bestimmte Bedingungen, wie beispielsweise ausgesprochene Betriebserfolge, gebunden sein. Rechtlich nicht notwendig, jedoch empfehlenswert, ist das persönliche Überbringen des Schreibens. Sollten beide Parteien zerworfen sein, lohnt es sich durchaus auch, Zeugen mitzubringen – beispielsweise ein Mitglied des Betriebsrates.

Fehlerhafte und ungültige Kündigungen kommen öfter vor als gedacht. Verschlafene Fristen, missachtete Klauseln oder eine fehlerhafte Form – die Gründe sind vielseitig. Bleiben Angestellte der Arbeit fern, obwohl keine rechtskonforme Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses vorliegt, hat der Arbeitgeber grundsätzlich das Recht, Schadensersatz einzufordern. Nicht verwunderlich, schließlich fehlt dem Betrieb ungeplant eine wertvolle Arbeitskraft. Die Höhe der Summe kann sich unter anderem an den Kosten eines kurzfristig eingestellten Ersatzes oder einer entsprechenden Stellenausschreibung orientieren. Hierbei muss das Unternehmen jedoch eindeutig beweisen können, dass ein Schaden entstanden ist. Vorbeugend können jedoch arbeitsvertraglich Vertragsstrafen vereinbart werden, wobei auch hier für deren Wirksamkeit die rechtlichen Formulierungsvorgaben ausschlaggebend sind.

Auch für Arbeitnehmer gelten bei Kündigungen entsprechende Fristen, Formen und Vorgaben.

Korten Kündigung - Hauptartikel

Rebecca Gellert ist angestellte Rechtsanwältin in der Kanzlei K+ Korten Rechtsanwälte AG.

K+ Korten Rechtsanwälte ist eine 2003 gegründete Wirtschaftskanzlei mit Standorten in Hamburg, München und Göttingen.

Tel 040 8221822 <a href="https://korten-ag.de" target="_blank">https://korten-ag.de</a>/

Karriere

qz-online.de

Unternehmen und Unternehmer

Adaptive Prüfung in der Variantenproduktion

Durch App-basierte Prüfplanung Aufwände reduzieren

Ein Verfahren, das Methoden aus dem Bereich des Machine Learning nutzt, befähigt KMU für eine adaptive Prüfplanung in der Variantenproduktion.

Bei der adaptiven Prüfplanung werden Prüfergebnisse und die sich ständig ändernde Produktionsumgebung kontinuierlich analysiert und Analyseergebnisse in die Prüfplanung rückgeführt. Die Analyse basiert auf datengetriebenen Ansätzen, wie statistischen Auswertungen und Machine-Learning-Verfahren. Letztere bieten das Potenzial, Zusammenhänge aufwandsarm zu detektieren und für den Anwender nutzbar zu machen

Meike Huber, Jonathan S. Greipel, Robert H. Schmitt

Um im Wettbewerb zu bestehen, stimmen KMU ihre Produkte zunehmend individuell auf Kundenanforderungen ab und gehen in eine Variantenproduktion über. In der Variantenproduktion ist eine 100%-Prüfung aller Merkmale üblich, welche mit einem hohen Prüfaufwand verbunden ist. [1] In der Großserienproduktion wird häufig eine Stichprobenprüfung von Schlüsselmerkmalen eingesetzt [2]. Dies ist bei der Variantenproduktion aufgrund der geringen Losgrößen nicht möglich. Zudem fehlt KMU ein Leitfaden zur Prüfplanung, da die VDI-Richtlinie 2619 zurückgezogen wurde. Aktuell wird die VDI-Richtlinie 2600–3 „Adaptive Prüfplanung“ erstellt. Bei der adaptiven Prüfplanung werden Prüfergebnisse und die sich ständig ändernde Produktionsumgebung kontinuierlich analysiert und Analyseergebnisse in die Prüfplanung rückgeführt [1, 3]. Die Analyse basiert auf datengetriebenen Ansätzen, wie statistischen Auswertungen und Machine-Learning-Verfahren. Letztere bieten das Potenzial, Zusammenhänge aufwandsarm zu detektieren und für den Anwender nutzbar zu machen [4].

In diesem Artikel wird ein Verfahren beschrieben, das Methoden aus dem Bereich des Machine Learning nutzt, um KMU für eine adaptive Prüfplanung in der Variantenproduktion zu befähigen. Das Verfahren umfasst die Prozess- und Zielanalyse, die Schlüsselmerkmalsdefinition, die Mischlosbildung und die Adaption des Prüfplans (Bild 1).

Die Analyse der Rahmenbedingungen ist Voraussetzung für die Umsetzung der adaptiven Prüfplanung. Nur wenn im Vorfeld die notwendigen Zielvorgaben (Risiko, Kosten, Zeit, Qualität) definiert wurden, können Prüfpläne kosten- und nutzenoptimal angepasst werden. Die verfügbaren Prozessinformationen müssen im Vorfeld analysiert werden, um passende Algorithmen für die vorliegenden Daten zu identifizieren und eine automatisierte Auswertung zu ermöglichen. Basierend auf den Analyseergebnissen, erfolgt die Definition von Schlüsselmerkmalen, Mischlosen und Stichprobenumfängen.

Ziel der Schlüsselmerkmalsdefinition ist die Identifikation einer Minimalanzahl an Prüfmerkmalen, bei Beibehaltung einer hinreichend genauen Bestimmung der Bauteilqualität [2]. Das Verfahren umfasst die Gruppierung redundanter und die Identifikation relevanter Merkmale. Zur Gruppierung redundanter Merkmale eignen sich Cluster-Algorithmen aus dem Bereich des „Unsupervised Learning“, da hiermit Klassen ähnlicher Merkmale identifiziert werden können, ohne dass die Klassen im Vorfeld definiert werden. Die Gruppierung kann beispielsweise mit Hilfe einer Principal Feature Analysis oder mittels Autoencoder erfolgen. Um relevante Merkmale zu identifizieren, werden Feature-Selection-Methoden aus dem Bereich des „Supervised Learning“ genutzt. Hiermit können relevante Merkmale aufwandsarm und zuverlässig aus einer Gruppe ähnlicher Merkmale identifizieren werden. Die Methoden basieren zum Beispiel auf dem Informationsgehalt oder der Prozessfähigkeit. Zur Bewertung der besten Algorithmen werden Kennzahlen (Accuracy, Specificity, Sensitivity) eingesetzt. Um den Kosten-Nutzen-Faktor der reduzierten Prüfung abzuschätzen, wird der Anteil der Schlüsselmerkmale (in %) ermittelt. In Abhängigkeit der definierten Zielvorgaben wird der passende Algorithmus und damit eine Menge an Schlüsselmerkmalen ausgewählt.

Da die klassische Stichprobenprüfung in der Variantenproduktion aufgrund der kleinen Losgrößen nicht angewandt werden kann, werden die Varianten zu homogenen Mischlosen gruppiert. Durch die Mischlosbildung erhöht sich die Losgröße und die Entnahme von Stichproben ist statistisch begründbar. Zur Mischlosdefinition können Verfahren zum Pooling von Daten, die Clusteranalyse und das Expectation-Maximization-Verfahren genutzt werden. Die Algorithmen werden anhand der Inhomogenität der Mischlose bewertet: je mehr Varianten gruppiert werden, umso höher ist das Risiko, inhomogene Mischlose zu bilden. Zur Quantifizierung des Risikos wird das Bayes Informationskriterium genutzt (BIC). Wie bei der Schlüsselmerkmalsdefinition wird diejenige Mischlosgruppierung gewählt, welche den zuvor definierten Zielvorgaben genügt.

Risikobewertung und Entwicklung des Stichprobenprüfplans

Auf Basis der Schlüsselmerkmals- und Mischlosdefinition wird ein Prüfplan aufgestellt. Hierzu werden die gebildeten Mischlose sowie die identifizierten Schlüsselmerkmale zusammengefasst. Für jedes zu prüfende Merkmal wird ein Stichprobenumfang festgelegt. Zur Bestimmung der Stichprobenumfänge müssen durch den Anwender im Vorfeld das Acceptable Quality Level (AQL), das Rejectable Quality Level (RQL), das Produzentenrisiko (α) und das Konsumentenrisiko (β) festgelegt werden. In Abhängigkeit von der Verteilung der Merkmale und unter Verwendung statistischer Methoden werden die Stichprobenumfänge und das Risiko gegenüber einer 100%-Prüfung aller Merkmale ermittelt. Sind die Gesamtrisiken größer, als der vom Anwender festgelegte Wert, erfolgt eine adaptive Anpassung des Stichprobenprüfplans.

Zusammenführung der Methoden innerhalb einer App

Um das Verfahren für den Anwender nutzbar zu machen, wurde eine lizenzfreie App (Bild 2) in der Programmiersprache R entwickelt. Die App ist in vier Schritte aufgeteilt, durch die der Nutzer geführt wird (Datenaufbereitung, Schlüsselmerkmalsdefinition, Mischlosbildung, Stichprobenprüfplanung mit Risikoangabe). Der Nutzer kann die Auswertungen automatisiert durchführen. Zudem besteht die Möglichkeit, händische Anpassungen vorzunehmen. So können beispielsweise einzelne Merkmale, die aufgrund von Kundenanforderungen geprüft werden müssen, in den Prüfplan aufgenommen werden, auch wenn die Algorithmen diese Merkmale nicht als zu prüfende Merkmale identifiziert haben. Weiter besteht die Möglichkeit, einen Report zur Dokumentation zu erstellen.

Zur Validierung der einzelnen Schritte wurde mit künstlichen Datensätzen und Realdaten geprüft, ob die Algorithmen im Sachzusammenhang sinnvolle Ergebnisse liefern. In einer Testphase innerhalb mehrerer KMU wurde die gesamte App umfassend validiert. Hier wurde die Plausibilität der Entscheidungen der Algorithmen zur Schlüsselmerkmalsdefinition und Mischlosbildung geprüft. Zudem wurde abgeschätzt, inwieweit sich der Aufwand gegenüber einer 100%-Prüfung aller Merkmale reduziert. Anhand der bereitgestellten Daten konnte bestätigt werden, dass die App plausible Ergebnisse liefert. Im Rahmen einer Analyse der Prüfdaten eines Automobilteilzulieferanten konnte beispiesweise eine theoretische Reduzierung der Anzahl der durchzuführenden Prüfungen um bis zu 90% ermöglicht werden.

In der Variantenproduktion erfolgt eine 100%-Prüfung aller Merkmale, da die Losgrößen für eine Stichprobenprüfung nicht ausreichen. Insbesondere für KMU bedeutet dies eine hohe wirtschaftliche Belastung, da die Prüfungen viele Ressourcen binden. In diesem Artikel wurde ein Verfahren beschrieben, mit Hilfe dessen eine Reduzierung des Prüfumfangs in der Variantenproduktion ermöglicht wird. Das Verfahren nutzt Methoden aus dem Bereich des Machine Learning und kann ohne Einsatz von Fachwissen genutzt werden. Zur einfachen Anwendung wurde eine lizenzfreie App entwickelt, welche in unterschiedlichen Unternehmen erprobt wurde. Die Anwendung des Verfahrens in der Praxis zeigt, dass eine Reduzierung der Prüfungen um bis zu 90% möglich ist, ohne dass relevante Informationen verloren geht.

[1] Greipel, J. S., Ortiz Sarceño, D., and Schmitt, R. H. Adaptive Prüfplanung für Kleinserien. Automatisierbare Methodik zur Erstellung eines adaptiven Stichproben-Prüfplans für Kleinserien. wt Werkstattstechnik online 2017, 107(11), 780–785.

[2] Lee, D. J. and Thornton, A. C. 08181996. The Identification and Use of Key Characteristics in the Product Development Process. In Volume 4: 8th International Conference on Design Theory and Methodology. American Society of Mechanical Engineers. DOI=10.1115/96-DETC/DTM-1506.

[3] Schmitt, R. and Kukulies, J. 2016. Leitfaden zur Gestaltung eines ganzheitlichen Prüfplanung. Anwender-Leitfaden und CD-ROM. FQS-DGQ-Band 84–10. FQS – Forschungsgemeinschaft Qualität e.V, Frankfurt am Main.

[4] Journal of Machine Learning Research.

Bild 1. Regelkreis für die adaptive Prüfplanung mittels Algorithmen –Bildquelle der Bauteilabbildungen

Quelle:  Lauscher Präzisionstechnik GmbH © Hanser

Bild 2. Auszug der entwickelten App für den Einsatz in der adaptiven Prüfplanung. Hier: Ansicht bei der Mischlosbildung.

Bei der adaptiven Prüfplanung werden Prüfergebnisse und die sich ständig ändernde Produktionsumgebung kontinuierlich analysiert und Analyseergebnisse in die Prüfplanung rückgeführt.

Adaptive Prüfung - Hauptartikel

Meike Huber, M.Sc. ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement des WZL Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen University; Tel. 0241 80 26946; <a href="mailto:m.huber@wzl.rwth-aachen.de">m.huber@wzl.rwth-aachen.de</a>

Jonathan S. Greipel, M.Sc. war bis 2020 als Gruppenleiter am Lehrstuhl für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement des WZL Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen University beschäftigt.

Prof. Dr.-Ing. Robert H. Schmitt ist Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement am WZL Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen University.

Das IGF-Vorhaben „APProVe – App-basierte Aufwandsreduzierung bei der adaptiven Prüfung in der Produktion von Varianten“ (20618 N) der Forschungsvereinigung Forschungsgemeinschaft Qualität e. V. (FQS), August-Schanz-Straße 21A, 60433 Frankfurt am Main wurde über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert. Der Schlussbericht ist auf Anfrage bei der FQS Forschungsgemeinschaft Qualität e. V. erhältlich.

Qualitätssicherung

Prüfplanung

Die DGQ leitet die Frage, wie viel progressive Veränderung sich die Ampelkoalition in der Pflege zutraut.

Knapp zwei Monate nach der Bundestagswahl stand am 24. November 2021 der Koalitionsvertrag (KV) einer Regierung, die sich dem Fortschritt (lat. progressus) verschrieben hat. Die DGQ leitet die Frage, wie viel progressive Veränderung sich die Ampelkoalition in der Pflege zutraut?

„Mehr Fortschritt wagen“, so lautet das Motto des Koalitionsvertrages der drei Regierungsparteien. Und „wer wagt, gewinnt“ heißt es im Volksmund. Tatsächlich bergen Wagnisse auch Risiken. Das hat die Vorgängerregierung erfahren müssen, als sie mit Elan die konzertierte Aktion Pflege (KAP) im Verbund dreier Ministerien startete. Das Echo zu den Ergebnissen aus der Fachwelt war am Ende jedoch eher verhalten.

Was haben die Neuen gelernt? Im Vergleich der Koalitionsverträge von heute (Ampel) und damals (GroKo) fällt schon einmal ein quantitativer Unterschied auf. Die Koalitionspartner geben sich zurückhaltender und nutzen den Begriff „Pflege“ dieses Mal ein Drittel seltener als damals. Gemessen werden soll der KV aber vor allem an Inhaltlichem. In Bezug auf die Pflege gibt es dazu auf Seite 66 des Koalitionsvertrags den ersten Hinweis: Da geht es um mehr Menschlichkeit, mehr Qualität und eine bedarfsgerechtere Versorgung – das Ganze auch noch sektorenübergreifend. Das Risiko einer Konkretisierung wie sie diese Ziele erreichen wollen, sind die Koalitionärinnen und Koalitionäre jedoch nicht eingegangen. Die Progressivität hält sich an dieser Stelle also in Grenzen.

Das nächste Signal im Koalitionsvertrag zur Pflege geht an die Familien in der häuslichen Versorgung. Zahlenmäßig werden in dem Sektor laut Statistischem Bundesamt über die Hälfte der insgesamt gut vier Millionen nach dem Gesetz pflegebedürftigen Menschen versorgt (Destatis, 2019), mehr als zwei Millionen Menschen sogar ausschließlich durch Angehörige. Das waren 51,3 Prozent aller Pflegebedürftigen in 2019 und die Tendenz ist steigend.

Ein Grund für das zunehmende Engagement von Angehörigen und Laien in der Pflege daheim ist die Verteuerung der professionellen Pflege in Deutschland, die voll zu Lasten der pflegebedürftigen Menschen geht. Der Anstieg der Eigenbeteiligung in Heimen und schrumpfende Leistungskataloge in der ambulanten Pflege werden jeweils durch die zwar begrüßenswerte Anhebung der Löhne verursacht. Die Kostensteigerungen werden jedoch voll an die Pflegeversicherten weitergegeben. Dadurch steigt sukzessive die Bedeutung der Laienpflege und die Versorgung durch familiäre Angehörige, weil sie für die Versicherten günstiger ist.

Ohne diese Laienpflege würde die Hauptsäule der Langzeitversorgung zusammenbrechen. Die Koalition hat sich nun die Stärkung der haushaltsnahen Dienstleistungen vorgenommen, um pflegende Angehörige mehr zu entlasten. Dieses Vorgehen ist einer Einsicht geschuldet: Die professionelle Pflege, die sich seit Jahren in einem Personalnotstand befindet und etablierte Versorgungsstrukturen werden den erwarteten Zuwachs an Pflegebedürftigen um weitere zwei Millionen Menschen innerhalb der nächsten zehn Jahre unter den jetzigen Voraussetzungen nicht stemmen. Um andererseits der Gefahr zu begegnen, dass noch mehr Angehörige und Familienmitglieder im Spagat zwischen Beruf und Familie körperlich-seelisch ausbrennen, ist das Vorhaben der Koalition nachvollziehbar, dort unterstützend einzugreifen.

Allerdings birgt dieses Vorgehen die Gefahr, dass professionelle Pflege vermeintlich überflüssig ist und die Versorgungsqualität weiter leidet. Es wird darauf zu achten sein, in wie weit die aus dieser Vorlage entstehenden Gesetzesvorhaben wirklich den eingangs zitierten Qualitätsanspruch beinhalten. Außerdem ist hier eine systematische Frage zu stellen, ob Deutschland nämlich weiterhin eher auf die Familie als wichtigstem Standbein für die Versorgung besonders von Langzeitpflegebedürftigen setzt, oder ob im Sinne des Fortschritts die professionelle Dienstleistung ein Stück nach vorne rückt.

Denn mit Blick auf die Entwicklung der Pflege zur modernen Dienstleistung hat Deutschland im europäischen Vergleich eigentlich großen Aufholbedarf (Heinze, 2015). Der Versuch, die Familie zu stärken, ist angesichts der dramatischen demographischen Entwicklung nachvollziehbar, führt aber langfristig in eine pflegefachliche und pflegepolitische Sackgasse. Es muss daher beobachtet werden, ob es sich tatsächlich nur um die angekündigte Entlastung der pflegenden Angehörigen handelt, oder ob es sich um einen hilflosen politischen Reflex handelt, der schließlich keine Probleme löst. Eine Stärkung der ambulanten Versorgung durch gleichwertige Vergütung bei gleichzeitigem Professionalisierungsschub wäre hingegen zu begrüßen.

Nachzuholen gibt es auch etwas in Bezug auf die Abgrenzung der Pflege zu Leistungen der Inklusion. Der Gesetzgeber hatte bereits 2016 einen weiten Satz in die Zukunft gemacht, indem rechtlich mit dem Bundesteilhabegesetz (BTHG) eine Angleichung an die UN-Behindertenkonvention geschaffen wurde. Allerdings gibt es seither einen latenten Regelungsbedarf zwischen Pflege und Eingliederungshilfe und es kommt an der Schnittstelle zu Einbußen der Versorgungsqualität. Gerade dort zeigt sich in der Praxis deutlich, wie groß die Lücke zwischen Fachlichkeit und Rechtsnormen ist. Während die jeweiligen Disziplinen in anderen Ländern selbstbewusst ihre Claims abstecken, ist es hierzulande der Gesetzgeber, der sich in die Leistungsbeschreibung einmischt, ohne fachliche Aspekte ausreichend zu würdigen. Jetzt leiden vor allem behinderte Menschen unter dem Strukturdefizit, weil Zuständigkeiten und Leistungsberechtigungen zwischen Pflege und Teilhabeleistungen nicht immer klar geregelt sind. Eigentlich schreit das nach einer grundsätzlichen Strukturreform. Aber die wird auch mit der neuen Regierung nicht kommen, wie wir später sehen werden.

Zugegeben, die fachliche Pflege befindet sich tatsächlich an einem Versorgungsknotenpunkt und verbindet gesundheitliche und soziale Themen in einer Profession mit Aspekten der Pädagogik und der Psychologie. Die Politik tut sich schwer damit und bereits in den Wahlprogrammen war nicht immer klar, ob mit dem Begriff Pflege ausschließlich das Langzeitsegment oder eher die Krankenversorgung gemeint ist. Der Koalitionsvertrag setzt diese Unsicherheit fort, indem die Pflege im Schulterschluss mit „Gesundheit“ adressiert wird, die Überschrift zum Themenbereich lautet „Pflege und Gesundheit“.

Immerhin folgen auf den Seiten 80 bis 82 des KV einige Absätze unter der Überschrift „Pflege“. Dieser Passus stellt sozusagen den Katalog der „Pflegenotstands-Symptomatik“ dar, den die Ampelkoalition als dringend zu lösende Fragestellungen im Themenbereich definiert. In der Tat werden dort viele der großen Herausforderungen aufgelistet und Klärungswille signalisiert. Das reicht von einer Gratifikation für die besondere Leistung von Pflegekräften während der Pandemie über die Förderung zeitgemäßer Versorgungsformen bis hin zur Stärkung der Pflege in der Selbstverwaltung des Gesundheitswesens. Die Formulierungen sind jedoch weitgehend allgemein gehalten und bergen auch möglichen Zündstoff. Denn bei der Beschränkung von Lohnsteigerungen und Prämien auf Pflegekräfte werden bereits die Stimmen laut, die eine drohende Ungleichbehandlung der verschiedenen Pflegesektoren und der anderen an der Versorgung beteiligten Berufsgruppen beklagen. Außerdem ist weiterhin unklar, wie die neue Regierung mit den oben erwähnten steigenden Eigenbeteiligungen und dem Schrumpfen der Leistungsumfänge umgehen will.

Insgesamt entsteht ein eher widersprüchlicher Eindruck bei den Vorhaben der neuen Regierung in Bezug auf die Pflege. Denn zum einen wird die derzeitige Situation als hoch brisant eingeschätzt, Zitat, S. 81: „Der Dramatik der Situation in der Pflege begegnen wir …“. Die angekündigten Maßnahmen behandeln aber Symptome und sind im Großen und Ganzen nichts Neues – wie zum Beispiel die seit langem geplanten Personalbemessungsinstrumente, die jedoch schlicht am Mangel an Personal scheitern werden. Eine Ausnahme bildet ansatzweise lediglich das Thema Digitalisierung.

Dennoch spricht die Vorsitzende des deutschen Pflegerats von einem Meilenstein in der Pflegepolitik, relativiert die Aussage aber auch gleich. Sie postuliert, dass den vielversprechenden Worten nun Taten folgen müssten. Viele hatten sich vom Koalitionsvertrag auch mehr erhofft, nämlich eine echte Strukturreform, einen Bürokratieabbau und schlicht mehr Zeit für die Pflege. Eine grundsätzliche Reform müsste nicht allein die Neuaufstellung der Finanzierung umfassen, sondern einmal folgende Grundfragestellungen angehen:

<ul><li>Warum ist die Pflege im und durch das Sozialrecht in zwei Segmente geteilt?</li><li>Warum gilt für die Pflegeausbildung eine Ausnahme vom Berufsbildungsgesetz, die die Durchlässigkeit und Karrierechancen für Auszubildende behindert und damit die Emanzipation der Pflege als eigenständige Profession erschwert?</li><li>Wie lauten die Antworten auf den zunehmenden Spalt zwischen der Individualisierung in einer modernen Dienstleistungsgesellschaft und einem tradierten und von der Kernfamilie geprägten Verständnis der Versorgung und der Pflege?</li><li>Welche Konzeptionen gibt es, um mit der Umkehr der Bevölkerungspyramide und Anstieg von Multimorbidität und Demenz nicht alsbald in einen demographischen Abgrund zu blicken und vor einer Versorgungskatastrophe zu stehen?</li><li>Wie sieht die Gesamtkonzeption für den Einsatz intelligenter Technik aus?</li><li>Was wird getan, damit Pflege nicht mehr nur darauf ausgerichtet ist, Defizite auszugleichen und medizinische Assistenz zu leisten, sondern Kompetenzen zu fördern und Menschen für ihre Gesundheit zu aktivieren?</li></ul>

Zu den wenigsten der gestellten Fragen in dem Koalitionsvertrag ließen sich Ansätze eindeutiger Antworten finden. Eigentlich irritiert es sogar, wie klein der Mut zu sein scheint, die seit langem in der Fachwelt und spätestens seit der Pandemie auch in der Öffentlichkeit diskutierten massiven Herausforderungen konkret anzugehen.

Wie viel progressive Veränderung traut sich die aktuelle Regierungskoalition in der Pflege zu?

1_DGQ Dudel_Pflege  2 Seiter

Holger Dudel ist Fachreferent Pflege bei der DGQ; <a href="mailto:holger.dudel@dgq.de">holger.dudel@dgq.de</a>

ISO-9001-Pionier Hottinger für 50 Jahre DGQ-Mitgliedschaft ausgezeichnet

Hottinger Brüel & Kjær war nachweislich das bundesweit erste Unternehmen, das nach ISO 9001 zertifiziert wurde.

Die Mitarbeiter von Hottinger Brüel & Kjær blicken auf ein Jahr eindrucksvoller Jubiläen zurück: 50 Jahre Mitgliedschaft bei der DGQ und 35 Jahre ISO 9001-Zertifizierung. Das Zertifikat, das die DQS am 28. August 1986 ausstellte, trägt die fortlaufende Nummer 10 001–01/1. Damals noch unter dem Namen Hottinger Baldwin Messtechnik GmbH (HBM) firmierend, war es damit nachweislich das bundesweit erste Unternehmen, das nach ISO 9001 zertifiziert wurde.

Sven Gatzemeier ist stolz – und das zu Recht. Blickt der Leiter der Qualitätsabteilung von Hottinger Brüel & Kjær doch auf ein Jahr eindrucksvoller Jubiläen seines Unternehmens zurück: 50 Jahre Mitgliedschaft bei der DGQ und 35 Jahre ISO 9001-Zertifizierung. Mehr noch trägt das Zertifikat, das die DQS am 28. August 1986 ausstellte, die fortlaufende Nummer 10 001–01/1. Damals noch unter dem Namen Hottinger Baldwin Messtechnik GmbH (HBM) firmierend, war es damit nachweislich das bundesweit erste Unternehmen, das nach ISO 9001 zertifiziert wurde – basierend auf dem Entwurf der Norm, die erst ein Jahr später veröffentlicht wurde. Doch damit nicht genug: Vor 25 Jahren wurde HBM als eines der ersten deutschen Unternehmen nach ISO 14001 zertifiziert.

Die Verantwortlichen von HBM waren schon damals überzeugt, dass Qualitätssicherung unerlässlich für Kundenzufriedenheit und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg war. Um jederzeit einen qualifizierten Ansprechpartner rund um das Thema Qualität zu haben, stellte HBM 1971 den Antrag auf Mitgliedschaft bei der DGQ. Das garantierte über die Jahre neben der qualifizierten Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden hauptsächlich die Vernetzung und den Austausch mit Experten auf nationaler und internationaler Ebene zu allen qualitätsrelevanten Themen.

Von „Qualitätssicherung“ zu „Qualitätsmanagement“ und „Business Excellence“

Was anfänglich noch „Qualitätssicherung“ hieß, hat sich längst zu „Qualitätsmanagement“ und „Business Excellence“ entwickelt – geht also weit über Produktqualität hinaus, sondern greift in alle Bereiche eines Unternehmens ein.

Das Normen- und Regelwerk, das damals noch in den Kinderschuhen steckte, ist längst die Grundlage für Unternehmensführung und Prozessabläufe geworden. „Qualitätsmanagement ist heute hochdynamisch“, so Sven Gatzemeier. „Die Anforderungen, die Märkte und Kunden an uns stellen, sind komplex und mitunter sehr spezifisch. Branchen wie die Medizintechnik, Automotive oder der militärische Sektor haben besonders strikte Vorgaben, denen wir entsprechen müssen und wollen.“ Compliance heißt der Schlüsselbegriff. Ohne „compliant“ zu sein, ist kein Unternehmen auf Dauer international erfolgreich.

Natürlich hat auch die Digitalisierung im Qualitätsmanagement Einzug gehalten. Ordner lagern bestenfalls noch in Archiven. „Angesichts der Dynamik brauchen wir externe Experten, die unseren kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützen und beratend zur Seite stehen. Wir sind sehr froh, mit der DGQ auch nach Jahrzehnten einen so verlässlichen und kompetenten Partner an unserer Seite zu haben“, so Gatzemeier weiter.

Jürgen Freund, Leiter der DGQ-Geschäftsstelle Frankfurt, überreichte die Jubiläumsurkunde persönlich an Sven Gatzemeier. Für ihn ist die langjährige Verbundenheit mit HBM – nunmehr HBK – besonders wertvoll. Dokumentiert sie doch den hohen Anspruch, den das Unternehmen an das Qualitätsmanagement hat. Das erstreckt sich auch auf soziale Aspekte, wie beispielsweise den Arbeitsschutz. „Qualität durchgängig im Unternehmen zu verankern, ist wichtig, denn das Gesamtergebnis muss stimmen, um wirtschaftlichen Erfolg zu haben. Es geht darum, funktionsfähige Prozesse zu garantieren: ein Geflecht aus vielen kleinen Bausteinen, zu dem jede und jeder Einzelne beiträgt. Aber der Impuls muss von der Leitungsebene kommen. Sie muss es durch die Organisation tragen“, so Jürgen Freund. Mit einer Vielzahl von Veranstaltungen, dem umfangreichen Aus- und Weiterbildungsangebot, Informationen zu aktuellen QM-Themen, Austauschgruppen und Regionalkreisen sowie der Netzwerkplattform DGQplus stellt die DGQ laut Freund sicher, jederzeit am Puls der Zeit zu sein und die aktuellen Bedarfe der Mitglieder zu adressieren.

Immer neue Anforderungen von Behörden, Kommunen oder Industrieunternehmen; neue Technologien und Themengebiete wie etwa die Nachhaltigkeit: Normen und Standards werden sich weiterentwickeln, so viel ist klar.

Umso wichtiger die enge Zusammenarbeit zwischen der DGQ und ihren Mitgliedern wie HBK. Sven Gatzemeier und seine Abteilung werden auch zukünftig alles dafür tun, um die Marktführerschaft von HBK in der industriellen Messtechnik durch höchste Qualitätsstandards zu sichern.

<a href="https://www.hbm.com/de/" target="_blank">https://www.hbm.com/de/</a>

Jürgen Freund, Leiter der DGQ-Geschäftsstelle Frankfurt, überreichte die Jubiläumsurkunde an Sven Gatzemeier, Leiter der Qualitätsabteilung von Hottinger und Brüel & Kjær.

2_Hottinger 50Jahre

Messtechnik

ISO 9001:2015

Recht allgemein / sonst.

Normen / Standards

Systemstandards ISO/VDA

Wie die Analyse von Mensch-Maschine-Interaktionen die Effizienz steigert

Gerade an Engpässen ist es wichtig, dass QM der Treiber von Veränderungen ist. Hierzu liefert Advanced Data Management über 24 Stunden (ADaM24) grundlegend neuartige, äußerst potenzialreiche und in der Praxis bewährte Visualisierungen der Verhaltensweisen von Organisationseinheiten. Laufend erhobene Daten werden als Biorhythmen der Mensch-Maschine-Interaktion interpretiert. Die sichtbar gemachten Potenziale in der Produktion und angrenzenden Bereichen wie dem QM können so objektiv quantifiziert werden.

von Bernd Langer, Bernd Gems, Christoph Roser, Uwe Wasmuth und Karen Schmahl

Im klassischen Produktionsalltag hat sich das Shopfloor-Management in vielen Unternehmen etabliert. Hierbei werden relevante Kennzahlen oder auch Ereignisse auf Kennzahlentafeln dokumentiert und in standardisierten Teambesprechungen durch die Hierarchieebenen hindurch kaskadiert. Daraus können Aktivitäten abgeleitet und Maßnahmen durchgeführt werden. Bei neueren Systemen handelt es sich um web-basierte Lösungen, welche in Echtzeit auf Touch-screens die relevanten Auswertungen anzeigen. Diese Kennzahlen werden in der  Regel täglich aufgenommen und in Monatsdiagrammen visualisiert. Oft ist zu beobachten, dass die zeitlichen Verläufe der Kennwerte statistische Streuung aufweisen, jedoch kaum Trends zeigen. Gleichfalls lassen sich üblicherweise keine Kausalitäten zwischen Maßnahmen und Erfolg ableiten.

Mit Advanced Data Management über 24 Stunden (ADaM24) werden diese Mängel grundlegend abgestellt. Das Grundprinzip besteht darin, nicht nur einen kumulativen Messwert pro Tag, sondern laufend Messwerte in geeigneten minütlichen Abständen zu erfassen. Je kleiner das Zeitinkrement, desto präziser ergibt sich daraus ein einzelnes Tagesprofil. Da es immer wieder zu kleineren und größeren Stillständen beispielsweise aufgrund von Fehlern, Materialmangel oder auch Rüstwechsel kommt, werden Tagesprofile über einen Zeitraum von mehreren Wochen gemittelt. Dadurch haben diese singulären Ereignisse keine Bedeutung mehr. Dabei gilt in erster Näherung: je kleiner die Zeitinkremente und je umfänglicher der Mittelungszeitraum, desto aussagefähiger wird das gemittelte Tagesprofil, das wir „Standardtag“ nennen. Der Standardtag verdeutlicht das typische Verhalten einer operativen Einheit, bestehend aus Belegschaft und Maschinenpark. Er stellt damit deren produktionskulturelles Verhalten und den produktionskulturellen Biorhythmus PKB dar.

 Mensch-Maschine-Einheiten zeigen einen typischen Biorhythmus

Der Standardtag wird in Form eines Real Output Profiles (ROP) dargestellt und kann u.a. aufgenommen werden für:

<ul><li>einzelne Arbeitsplätze, Linien oder Bereiche bis hin zu gesamten Betriebsstätten,</li><li>manuelle Arbeitsplätze sowie Plätze mit halb- oder auch Vollautomaten,</li><li>Produktion, Montage, Logistik oder auch Administrationsprozesse,</li><li>Kennzahlen wie Stückmengen, Produktivität, Qualität, Energiegrößen, ERP-Buchungen, Lagerbewegungen oder</li><li>Auslastungsprofile von Abteilungen sowie deren Auslastungssynchronisierung.</li></ul>

Während das ROP den tatsächlichen Verlauf darstellt, bezeichnen wir mit dem Digital Ideal Output Profile (DIOP) die mit dem vorhandenen Maschinenpark oder der realen Maschine bei idealem Einsatz erreichbare Produktivität. Aus der Differenz DIOP-ROP lässt sich das Optimierungspotenzial bis auf die Finanzebene in Euro berechnen. Die in Vereinbarungsprozessen zwischen Management und Belegschaft abgestimmte Zielgröße wird mit Committed Output Profile (COP) benannt (Bild 1).

Eine nähere Analyse der Profile führt zu konkreten Fokuspunkten verschiedener Intervention. Der typischste Fall sind Schichtbeginn bzw. Schichtende oder Schichtübergabe, welche immer mit Verlustleistungen einhergehen, auch und in durchaus überraschender Weise bei Vollautomaten. Die dann offensichtliche Frage lautet: Wie lange darf ein Schichtanlauf bzw. Auslauf dauern? Diese Frage ist insbesondere dann brisant, wenn es sich um einen Engpass handelt. Hier sollte das ROP dem DIOP weitgehend entsprechen, was in der Regel nicht der Fall ist.

Unbekannte Dimension der Verschwendung wird offensichtlich

Wir haben in der überwiegenden Zahl der von uns messtechnisch begleiteten Industrieprojekte festgestellt, dass sich das Management selbst an Engpassmaschinen auf das geringere COP einlässt. Bei Engpässen wie sie in der Theory of constraints beschrieben werden, ein denkbar fataler Ansatz.

ADaM24 ermöglicht über das Verhältnis von COP zu DIOP auch die Messung der Projektradikalität. Die Vorgehensweise zur Identifikation von Potenzialen und Umsetzung wurde im ADaM24-Vorgehensmodell (Langer und Mussler) beschrieben. Die ADaM24-Messung erfolgt entweder einmalig zur Situationsbestimmung (statischer ROP) oder permanent zur Sicherstellung und Visualisierung der Nachhaltigkeit (dynamischer ROP als gleitender Mittelwert).

 Der große Vorteil dieser Visualisierung: Die Grafiken sind auch für Produktionsmitarbeiter sofort verständlich. Neben den offensichtlichen Verlustleistungen zu Schichtbeginn und Schichtende existieren weitere erhebliche Verluste, welche durch das ROP sichtbar gemacht werden. Diese folgen bestimmten Mustern und zeigen die Unausgeglichenheit von Prozessen und Abläufen. Dies widerspricht dem ideal getakteten synchronen Produktionssystem nach Hitoshi Takeda und spiegelt sich in der Verschwendungsart MURA wider. Die ermittelten Muster des PKB-Effekts überraschen regelmäßig Vorgesetzte wie Mitarbeiter. So wird eine erfolgskritische Bedingung von Change Projekten und OBM erfüllt.

Mit den folgenden vier Industriebeispielen wird klar, welche Potenziale in der Produktionspraxis brach liegen:

Vom Facility Management wurde die elektrische Leistungsaufnahme eines Werkes ausgewertet. Der PKB offenbart erhebliche Defizite in der Nutzung der Anlagen und Maschinen, ohne auf einzelne Menschen zu verweisen. Es wird sichtbar, was jeder Praktiker weiß: Der formale Schichtbeginn um 6:00 Uhr findet erst um 6:45 Uhr statt. Erst zu diesem verspäteten Zeitpunkt werden 90 Prozent der maximalen Leistungsaufnahme abgerufen. Einmalig erreicht das gesamte Werk um 8:45 Uhr eine maximale Auslastung, danach sinkt die Leistungsaufnahme zur Pause hin. Das reale Pausenzeitfenster erstreckt sich von 9:45 Uhr bis 10:25 Uhr statt nominal 10:00 Uhr bis 10:15 Uhr. Die darauffolgenden Werte erreichen das Niveau vor der Pause nicht. Nach einem kleinen Peak fällt die Leistung des Systems gemächlich bis 13:30 Uhr ab, um von da an bis zum Schichtwechsel um 14:00 Uhr rapide abzufallen. Die Spätschicht folgt einer langen Rampe nach unten, bis faktisch bereits um 21:30 Uhr, statt erst um 23:00 Uhr, die Maschinen abgeschaltet werden. Da es sich hierbei um eine Mittelung über einen längeren Zeitraum handelt, zeigt der Verlauf das kulturelle Verhalten einer gesamten Organisation (Bild 2).

Das ROP eines Vollautomaten weist die Besonderheit auf, dass das eingekaufte Leistungsniveau (grüne Linie) nie erreicht wird. Nur einmal am Tag, gegen 10:00 Uhr, wird ein Maximalwert sichtbar (Bild 3). Besonders interessant ist das deutlich geringere Leistungsniveau der Spätschicht im Vergleich zur Frühschicht.

Ähnliche Ergebnisse wurden auch in Bezug auf die Qualitätsniveaus beobachtet. Bild 4 zeigt den Tagesverlauf der Qualität. Auch dieser folgt einem Biorhythmus. Dabei ist das schlechteste Verhältnis am Schichtwechsel Spät- zu Nachtschicht zu finden. Mit erheblichen Schwankungen zeigt die Anlage im ersten Drittel der Frühschicht die beste Qualität.

Häufig belastet die Produktion den Messraum grundsätzlich zu Beginn der Schichten in erheblichem Umfang mit Messaufgaben. Diese Form der „Rushhour“ führt zu einem Abarbeitungsstau an der Messmaschine. Die Abarbeitung bleibt aber nicht auf einem konstanten Niveau, sondern nimmt in Richtung des Schichtendes ab. Das System ist nicht ausgetaktet. Eine Verbesserung kann nur erzielt werden, wenn:

<ul><li> die Produktion die Peak-Belastung unterlässt und damit ein tradiertes Ritual modernisiert und</li><li> die Messmaschine gleichmäßig und konstant über die Schicht hinweg auslastet wird.</li></ul>

Neue Perspektiven auf industrielle Produktions- und Geschäftsprozesse

Die Abweichungen vom DIOP bzw. COP können nun aus verschiedenen Sichten diskutiert werden, u.a. Change Management, Fehler- und Eskalationsmanagement sowie Qualitätsmanagement (Stabilität von Prozessen).

Analysiert man die Abweichungsgründe für das Nicht-Erreichen des DIOP, können diese in eine JOHARI-Kategorie eingeteilt werden. Das JOHARI-Fenster der Problemlösung unterscheidet in einer Matrixdarstellung Problem, Lösung und Ursache (Bild 6). Empirische Erhebungen zeigen, dass 80 bis 95 Prozent aller Probleme der Kategorie JOHARI-I zugeordnet werden können. Einer Umsetzung der Lösung stehen dann nicht fachliche, sachorientierte, sondern organisationale, soziale oder psychologische Gründe im Weg. Ziel muss es sein, keine Probleme der JOHARI-I Kategorie zu haben. Wenn dies der Fall wäre, würde das ROP auf DIOP-Niveau sein. Für den Umsetzungsweg gilt die Aussage von Albert Einstein, nach der man Probleme niemals mit derselben Denkweise lösen kann, durch die sie entstandene sind. An dieser Stelle sind wirtschaftspsychologische Lösungen gefragt.

JOHARI-I Probleme am Engpass systematisch abstellen

Verbesserungsprojekte wirken oft wie eine Schrotflinte, zielen sie zwar fokussiert auf ein bestimmtes Thema oder einen bestimmten Bereich, nicht aber auf die Leistungslücken im produktionskulturellen Biorhythmus PKB. Daher empfiehlt sich eine konvergente Problemlösung:

<ul><li>Fokussierung auf Engpassarbeitsplätze (now and next): Der Durchsatz eines Systems macht sich an den (zumeist dynamischen) Engpässen fest. Daher ist es erforderlich, sich auf diese zu konzentrieren. Mehr Output an nicht-Engpassmaschinen führt nur zu mehr Beständen vor den nächsten Engpässen. Idealer Weise werden deshalb auch schon jene Arbeitsplätze mit betrachtet, welche zum Engpass werden, wenn der Arbeitsplatz zuvor kein Engpass mehr ist.</li><li>Innerhalb der Engpassarbeitsplätze Fokussierung auf PKB-Leistungslücken: Zur Ressourcenschonung ergibt es Sinn, sich auf jene zeitlichen Fenster zu konzentrieren, in welchen das ROP-Niveau niedriger ist als an anderen Stellen, z.B. im Beispiel Bild 4 in der Spätschicht, hier insbesondere zwischen 18:00 und 20:00 Uhr. Diese sogenannten POI-Projekte (Point-of-Interest) bündeln die Energie und zeigen daher schneller erstaunliche Wirkungen.</li><li>Innerhalb der PKB-Leistungslücken Fokussierung auf JOHARI-I und -II Probleme: Das wiederholte Lösen gleicher Probleme ist eine grenzenlose Ressourcenverschwendung. Mittels standardisierter Problemlösungsprozesse (PDCA, KATA) wird das Team in der nachhaltigen Problemlösung gezielt trainiert.</li></ul>

Wird dieses Vorgehen in die Abfolge einer Organisationalen Verhaltensmodifikation integriert, sind Verbesserungen in bisher ungekanntem Ausmaß nachgewiesen.

Arnold, J., Randall, R. et al.: Work psychology. Understanding human behaviour in the workplace. Harlow: Pearson Education Limited, 2016

Langer, B., Gems, B., Wenger, D., Schäfer, T. & Roser, Ch. (2021). Auch Maschinen haben einen Biorhythmus.  ZFO Zeitschrift Führung + Organisation 90(2), S. 74–82.

Langer, B., Gems, B., Langer, Y.A., Mussler, M., Roser & Ch. & Schäfer, T. (2021). The production cultural biorhythm as a new LEAN learning process. ELEC21 European Lean Educators Conference, Trondheim, Norway. Springer proceedings

Kotschenreuther, J. Langer, B. & Meiler, U.: Wenn Führung zum Problem der Problemlösung wird. Change Management mit dem Johari-Fenster der Problemlösung. QZ 6/2019, S. 14-17

Bild 1. Ermittelte Verläufe der drei Kenngrößen in einem Unternehmen.

Bild 2. Die Stromkurve eines gesamten produzierenden Werks lässt Rückschlüsse auf die Organisation zu.

Bild 3. ROP eines Vollautomaten, der das eingekaufte Leistungsniveau nur einmal erreicht.

Bild 4. PKB der Qualität, gemessen im Verhältnis Gut- zu Schlechtteilen.

Bild 5. Auslastungsbiorhythmus und Synchronisierung eines Messraums. 

Bild 6. Das JOHARI-Fenster der Problemlösung zur Kategorisierung von Problemen, Lösungen und folgend Ursachen nach bekannt bzw. unbekannt .

JOHARI_Langer

Prof. Dr.-Ing. Bernd Langer MPhil lehrt und forscht in den Fachgebieten QM-Problemlösung, LEAN & Logistik an der Hochschule Karlsruhe

Dr.-Ing. Bernd Gems M.Sc. Wirtschaftspsychologie ist Motivations- und Changepsychologe sowie Lehrbeauftragter für Ingenieursmanagement an der Hochschule Karlsruhe

Prof. Dr.-Ing. Christoph Roser lehrt und forscht an der Hochschule Karlsruhe in den Fachgebieten LEAN Production und betreibt die Plattform <a href="http://allaboutlean.de" target="_blank">allaboutlean.de</a>