<ul><li>Prozessorientierung und Agilität geben Audits neuen Schwung</li><li>Qualität 4.0 – ein Reifegradmodell für KMU</li><li>THEMENSPECIAL: Bildverarbeitung und Künstliche Intelligenz</li></ul>

Nicht nur bei KI besteht die Gefahr, dass bewährte Verfahren ersetzt werden, nur um rechtzeitig auf den Zug aufzuspringen.

Die Technologieexpertin Frederike Kaltheuner, die bis vor Kurzem den europäischen AI-Fund leitete, kritisiert in ihrem neuen Buch, dass der Hype um die künstliche Intelligenz der letzten Jahre auch seltsame Blüten getrieben hat: „KI kann helfen bei der Energieeffizienz, dem Klimawandel, in den Naturwissenschaften: lauter spannende Anwendungen, die man auf jeden Fall nutzen sollte. Aber es gibt auch Anwendungen, die einfach völliger Unsinn sind.“ Eine Gefahr, die mit fast jedem Hype einhergehen kann: Dass bewährte Verfahren ersetzt werden, nur um rechtzeitig auf den Zug aufzuspringen. Eine Studie, die Kaltheuner heranzieht, legt darüber hinaus offen, dass viele Start-Ups, die den Einsatz von KI versprechen, gar keine nutzen, sondern klassische statistische Methoden nur in neuem Gewand anbieten. Das heißt: nicht überall, wo KI draufsteht ist auch KI drin.

Das kann Moritz Strube nicht passieren: der Data-Science-Spezialist erkennt die Anwendungsfälle sofort, bei denen lernende Maschinen einfach schneller und effizienter sind als bisherige Methoden. In Forschungsprojekten und in verschiedenen Unternehmen hat er bereits erfolgreich die Einführung von Machine Learning begleitet. Gerade in der Pharmaindustrie sollen nun die aufwändigen Qualitätssicherungsprozesse durch Machine Learning beschleunigt werden. Lesen Sie mehr dazu im Gespräch mit Herrn Strube auf Seite 52. Das Interview läutet gleichzeitig unser Special „Bildverarbeitung und KI“ ein. Die Anwendungsfälle würden auch Frau Kaltheuner überzeugen – da bin ich sicher.

Claudia Jäkel [<a href="mailto:claudia.jaekel@hanser.de">claudia.jaekel@hanser.de</a>]

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Editorial Jaekel

Künstliche Intelligenz für die Qualitätssicherung

Industrie 4.0

Industrie 4.0 für die Qualitätssicherung

Qualitätsmanagement

Machine Learning

Datenanalyse

Machine Learning für die Qualitätssicherung

Transformation der Autoindustrie verändert auch Berufsbild des Q-Managers

Das jährliche Gipfeltreffen der Qualitätsmanager im Automotive-Sektor unter der Ägide des VDA QMC stand im Zeichen der Transformation. Der technologische Wandel des Autos zu einem elektrifizierten, web-verbundenen und autonomen Vehikel ist gesetzt. Damit ändern sich auch die Anforderungen an das Qualitätsmanagement und vor allem an die QM-Verantwortlichen in der gesamten Autoindustrie samt Liefernetzwerk.

Das jährliche Gipfeltreffen der Qualitätsmanager im Automotive-Sektor unter der Ägide des VDA QMC stand im Zeichen der Transformation.

In ihrer Eröffnungsrede betonte VDA-Präsidentin Hildegard Müller: „Qualitätsverantwortliche müssen sich auf Veränderungen einstellen, weil sich unsere Industrie ändert.“ Klimaneutralität, Wachstum und Wohlstand – dafür stehe in Deutschland die Autoindustrie. Das Ziel der Klimaneutralität sei ein hochgestecktes, gleichwohl nehme man diese Herausforderung an. Der Erfolg hänge aber auch vom politischen Rahmen ab.

Die Herausforderungen der Transformation dürfe man nicht unterschätzen: Alleine die Elektrifizierung des Antriebsstrangs werde zu Beschäftigungsverlusten führen. „Durch die schrumpfende Produktion von Verbrennungsmotoren werden in der deutschen Autobranche mehr Arbeitsplätze wegfallen als Beschäftigte in den kommenden Jahren in den Ruhestand gehen.“, zitierte Müller eine Studie des ifo Instituts im Auftrag des VDA.

Der Schlüssel zur Klimaneutralität sei Innovation und Investment. Allerdings – und hier distanziert sich der VDA vom Standpunkt der EU-Kommission – sei Technologieoffenheit gefragt. Hildegard Müller unterstrich, dass nur eine Kombination aus elektrischem Antrieb, Wasserstoff und E-Fuels zum Ziel führen könne. „Das EU-Ziel 2035 ist das Aus für den Verbrenner. Ich glaube aber nicht, dass die Politik besser weiß, was die beste Technologie ist.“

Zudem verwies die VDA-Präsidentin auf eine Reihe von Problemen. So sei die geforderte Transformation für viele kleinere Zulieferer in der kurzen Zeit nicht zu schaffen. Auch das heute geplante Ladenetz werde nicht ausreichen. Und schließlich sei zu hundert Prozent Ökostrom gefragt, um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen.

 VDA-Geschäftsführer Dr. Joachim Damasky wies auf zahlreiche aktuelle Probleme hin: Der Mangel an Halbleiterprodukten wie Sensoren oder Controller bremse die Produktion. Auf dem Halbleitermarkt konkurriere die Autoindustrie mit Telekom-Ausrüstern und dazu kommen Rohstoffengpässe. So sei schon jetzt ein Mangel an Magnesium spürbar. Und der Mangel an Kobalt (für Lithium-Batterien) zeichne sich bereits ab.

Am stärksten betroffen von den globalen Lockdowns sei die Logistik. Eingeschränkte Transportkapazitäten machen der Lieferkette noch immer zu schaffen. Und ein weiteres Risiko bahne sich an: Cyberangriffe auf wichtige Lieferanten.

 All diese Schwierigkeiten beschäftigen auch das Qualitätsmanagement der OEM und Lieferanten. „Der Druck auf das QM ist durch Pandemie und Lieferengpässe gewachsen“, sagte Birte Lübbert von Bosch. Das Qualitätsmanagement müsse sich aber weiterentwickeln, wenn es die Kundenwünsche auch in Zukunft treffen wolle. Heute werde QM von der Digitalisierung angetrieben, sagte Lübbert. Über hundert Jahre habe sich diese Disziplin von der Qualitätskontrolle über die Fehlerprävention bis zur Vorhersage von Q-Problemen („Prediction“) weiterentwickelt. In Zukunft könnte Künstliche Intelligenz einen Beitrag zu robusten Produkten leisten, indem Felddaten im großen Stil ausgewertet werden. „Rolle und Aufgaben des Qualitätsmanagers werden sich erweitern, digitale Kompetenzen werden wichtiger, aber die Verantwortung für Qualität bleibt zentral“, fasste Lübbert zusammen.

„Daten brauchen ein QM!“, ist das Credo von Barbara Lux, Director Mercedes-Benz Cars Quality Management. Ihr Anliegen ist es, Daten „fit for consumption“ zu machen. Denn unterschiedliche Datenquellen erzeugen unterschiedliche Datenqualität. Mit Datenmanagement könne man dieses Problem in den Griff bekommen. Damit auch der Datenstrom geregelt ist, habe man sich für ein ablauforientiertes Datenmodell entschieden. Der Datenstrom müsse im Prozess abgebildet werden, betonte Lux. Ihr Fazit: „Klassische QM-Konzepte auf Daten anzuwenden, ist der beste Weg.“

„Als Qualitätsleiter habe ich mich für die Rolle des Gestalters entschieden, nicht für die des Kontrolleurs“, bekannte sich Peter Wolf von der BMW Group. Man setze auf Prävention und bediene sich einer Q-Risikomatrix, die von einem Algorithmus gesteuert wird. Jedes Projekt erhalte ein Q-Zertifikat, ohne das keine Entscheidung für eine Fortsetzung des Projekts getroffen werde. Fehler im Feld werden mit „Live Fleet Monitoring“ erfasst, Kunde und Werkstatt werden schon heute Over the Air (OTA) informiert. CatenaX (eine Plattform für den sicheren Datenaustausch zwischen OEM und Lieferanten) sei der nächste große Schritt auf dem Weg zur digitalen Qualitätssicherung.

„Ich lebe Null Fehler“ ist der Slogan eines Q-Mindset-Programms der ZF Group. „Jede Führungskraft ist Vorbild und lebt Null-Fehler“, erklärte Lars Brausch. Und jeder Mitarbeiter dürfe und solle auf Probleme hinweisen, gemäß dem Motto „Raise your hand!“. In das Q-Mindset-Programm sind auch Lieferanten eingebunden.

Einen Blick in die Zukunft der Autoindustrie wagte Lars Thomsen. Der Zukunftsforscher warnte, dass die neue Konkurrenz der Autohersteller aus der Unterhaltungsindustrie kommen könnte. Mit exponentiellem Wachstum hätten diese Player kein Problem. „Man sollte den Popcorn-Effekt nicht unterschätzen!“ Eine weitere Revolution kündige Machine Learning an, das „alle bekannten Systeme über den Haufen werfen wird“. Hier ermutigte er die Qualitätsverantwortlichen, mit KI oder Simulation zu experimentieren und festzustellen, ob auf diesem Weg Verbesserungen im Rahmen der Regularien möglich seien. Und noch ein Trend werde sich künftig verfestigen: Nicht das Auto werde mehr gekauft, sondern lediglich der Mobilitätsdienst gemietet.

Schätzungsweise 50 Prozent der städtischen Bevölkerung wollen Mobilität im Grunde nur als Dienstleistung, so Thomsen. Er wies darauf hin, dass die Wertschöpfung über den Autoverkauf alleine bald ende. „Sobald autonomes Fahren möglich ist, wird sich nicht nur die Mobilität, sondern werden sich auch die Geschäftsmodelle ändern.“ Er rät den Autoherstellern schon heute, eher an den Bau von mobilen Robotern zu denken, die Dienstleistungen übernehmen können. Den Qualitätsverantwortlichen gab Thomsen auf den Weg, Komplexität zu reduzieren. Und einen Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen Innovation schneller möglich wird.

Verändert sich mit der Transformation der Automobilindustrie auch das Berufsbild des Q-Managers?

VDA-Präsidentin Hildegard Müller betonte, dass sich Qualitätsverantwortliche auf Veränderungen einstellen müssen.

VDA-Geschäftsführer Dr. Joachim Damasky wies auf zahlreiche aktuelle Probleme der Autoindustrie hin.

VDA QMC Gipfeltreffen

Automotive

Elektronik

Funck, Thomas

Weiterbildung, allgemeine

Dienstleistungen

Seminare, Schulungen, Kongresse

Beruf des Qualitätsmanagers

Fahrzeugbau

Was kann QM wirklich und werden die Potenziale voll ausgeschöpft?

Vor dem Hintergrund von VUCA, Digitalisierung oder Industrie 4.0 ist es an der Zeit, zu hinterfragen, welches Potenzial dem Qualitätskonzept (noch) innewohnt.

In den letzten Jahren häufen sich Forderungen, dass sich das Qualitätsmanagement verändern müsse. Des Weiteren wird auf den gesellschaftlichen und technologischen Wandel hingewiesen, im Zuge dessen sich QM entsprechend anpassen sollte. Hier fallen Schlagworte wie VUCA, Digitalisierung oder Industrie 4.0. Vor diesem Hintergrund ist es an der Zeit, zu hinterfragen, welches Potenzial dem Qualitätskonzept (noch) innewohnt.

Der Begriff Qualität wurde im Rahmen der Entwicklung der QM-Normen in den frühen neunziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts definiert. Seither wurde diese Definition immer wieder überarbeitet, zuletzt im Jahre 2015. Nach dieser letzten Änderung steht ein Qualitätsbegriff zur Verfügung, der hinreichend generisch ist, um auf alle Wirtschaftssektoren (Primär-, Sekundär- und Tertiärsektor) übertragen werden zu können.

Der PDCA (Plan-Do-Check-Act)-Zyklus wirkt dagegen recht altmodisch. In der Praxis wird diese Methode meist nur zur „kontinuierlichen Verbesserung“ verwendet. Selten zum Einsatz kommt der PDCA-Zyklus, wenn es darum geht, die Politik und die Ziele einer Organisation von der strategischen auf die operative Ebene zu übertragen. Dabei bietet die PDCA-Vorgehensweise eine gute Möglichkeit, um Vision bzw. Mission, Politik, Strategie und Ziele zu planen und systematisch über die Prozesse auszurollen.

 Der PDCA-Zyklus kann nicht nur eingesetzt werden, um Produkte, Dienstleistungen und Prozesse stetig zu verbessern. Ebenso wichtig wäre sein Einsatz zum Transfer der Strategie in die operative Arbeitsebene, indem die Prozesse der Organisation auf die jeweiligen Ziele ausgerichtet werden. Es geht also letztendlich um das Managen der Organisation mittels der systematischen Anwendung des PDCA-Zyklus auf allen Organisationsebenen. Dies bewirkt eine qualitätsorientierte Führung, welche die Einhaltung der versprochenen (und geforderten) Qualität beinhaltet, sowohl gegenüber internen als auch externen Stakeholdern. Gleichzeitig fördert die organisationsweite Anwendung des PDCA-Zyklus eine regelmäßige, kritische Reflexion aller Bereiche einer Organisation. Starre, unbewegliche und formalisierende Managementsysteme sollten der Vergangenheit angehören. Eine Organisation wird auf diese Weise zunehmend resilient.

Drei Probleme, die in Verbindung mit dem Begriff QM auftreten, sollen im Rahmen dieses Artikels aufgeführt werden:

Das erste Problem besteht darin, dass QM oft nicht als Möglichkeit zur Steuerung der Qualität einer Organisation wahrgenommen wird. Stattdessen wird es in der Praxis sehr häufig (ausschließlich) mit der Organisationseinheit oder der Person gleichgesetzt, die Aufgaben im Bereich Managementsystem, Auditierung, Überprüfung von Anforderungen usw. nachgeht.

Es gibt sogar Autoren, die QM mittlerweile als „Fehlentwicklung“ interpretieren (Kohlen und Müller, S. 13). Aber nicht QM als solches ist eine Fehlentwicklung, sondern der Fakt, dass das Thema QM auf die Stabsstelle oder Abteilung QM reduziert wird. QM ist aber keine klassische Funktion wie etwa Marketing, Beschaffung, Produktion oder Personalmanagement. Es ist vielmehr eine funktionsübergreifende Aufgabe, die sowohl von der Geschäftsführung auf der normativen bzw. strategischen Ebene als auch von den Mitarbeiter*innen auf der operativen Ebene ausgeführt wird.

Dies führt zum zweiten Problem: Der Qualitätsbegriff fokussiert in der Regel auf das Produkt, nicht auf die gesamte Organisation. Die Aufmerksamkeit liegt also auf den Produktanforderungen und nicht auf den Zielen und Anforderungen der Organisation, wodurch der Einfluss des Konzepts Qualität insgesamt gering ist. Dies ist umso erstaunlicher, als schon Ende der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts mit Total Quality Management zahlreiche Autoren darauf hingewiesen haben, dass ein wirkungsvolles QM nicht nur das Erreichen der Produktziele anstrebt, sondern darüber hinaus die Erfüllung aller geschäftlichen Ziele forciert (vgl. ISO 8402:1995). QM in diesem Sinne wurde als Managementmethode verstanden, für deren Erfolg es wesentlich sei, dass die „oberste Leitung überzeugend und nachhaltig führt, und […] alle Mitglieder der Organisation ausgebildet und geschult sind“ (ISO 8402:1995).

Das dritte Problem resultiert aus der Ausbildungssituation im Bereich Qualität. Laut einer Studie aus dem Jahre 2017 behandeln die dualen Berufsausbildungen das Thema unzureichend. Demnach bilden Mess- und Prüfaufgaben weiterhin den größten Ausbildungsanteil ab. (Dietrich et al. 2017: S. 43)

Demgegenüber legen zahlreiche Fachartikel dar, dass sich das Berufsfeld im Bereich Qualität derzeit stark verändert. So sieht beispielsweise Ahlrichs die Qualitätsmanager*innen zusehends in der Rolle der internen Berater*innen und Sparringpartner*innen des Topmanagements (Ahlrichs 2018: S. 14).

Die akademische Ausbildung im Bereich QM findet aber, wie eine Studie aus dem Jahre 2019 zeigt, hauptsächlich in den Ingenieurwissenschaften statt. Wirtschafts- und sozialwissenschaftliche Aspekte, die zur Ausfüllung der von Ahlrichs genannten Rolle wichtig wären, fehlen. Deshalb wäre eine verstärkte interdisziplinäre Zusammenarbeit der Fächer an den Hochschulen wünschenswert (Sass, S. 229).

Qualität: ein Konzept mit großem Potenzial

Das Konzept Qualität kann demnach mehr, als nur Produktanforderungen sicherstellen. Vier wesentliche Vorzüge werden hier kurz beschrieben:

<ol><li>Enorme Wirk- und Strahlkraft: Diese wird dann freigesetzt, wenn sich der Qualitätsgedanke auf die gesamte Organisation bezieht. In diesem Fall ist das QM-System das Managementsystem und beinhaltet alle Anforderungen. Anders ausgedrückt: In den Prozessen der Organisation werden alle Anforderungen, die sich aus den Zielen ergeben integriert, konkret: der internen und externen Kunden, der Compliance, des Umweltschutzes, der Gesundheit, des Arbeitsschutzes etc. Im Rahmen von Prozessanalysen und Prozessbewertungen würden alle Aspekte der Organisation gleichzeitig Berücksichtigung finden. Es könnte sogar noch die Qualität der Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung miteinbezogen werden. Kontinuierliche Verbesserungen bzw. notwendige Änderungen geschähen systematisch durch den Einsatz des PDCA-Zyklus in allen Prozessmodellen, bezogen auf alle Themen. Dies hätte enorme Effizienzvorteile.</li><li>Fähigkeit zur Organisationsentwicklung: Die regelmäßige Bewertung der Prozesse bewirkt einerseits deren Optimierung, andererseits erfolgt eine Weiterentwicklung der Organisation als Ganzes. Auch die in den Prozessen agierenden Mitarbeiter*innen erweitern ihre Kenntnisse und Fähigkeiten, wodurch insgesamt eine lernende Organisation entsteht. Dürfen die Mitarbeiter*innen situationsgemäß reagieren, dann ist ein Managementsystem nicht starr und wirkt zudem nicht formalisierend. Je umfassender eine Organisation diese Fähigkeit besitzt, umso größer ist ihre organisationale Resilienz, das heißt ihre Fähigkeit mit Veränderungen kompetent und positiv umzugehen. Dies ist zu Zeiten ständigen Wandels eine essenzielle Eigenschaft.</li><li>Kompetenzerweiterung der Mitarbeiter*innen: Wird der PDCA-Zyklus auf allen Managementebenen „gelebt“, dann sollen (und dürfen) die Mitarbeiter*innen eigenständig planen und verantwortungsvoll im eigenen Bereich agieren. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, ist es erforderlich, die eigenen Kompetenzen regelmäßig kritisch zu hinterfragen und ggf. zu erweitern. Dies sollte von den jeweiligen Führungskräften unterstützt werden. Sie sollten Rahmenbedingungen zum kontinuierlichen Lernen schaffen. Eine solche Haltung fördert zudem die Entwicklung innovativer Ideen.</li><li>Gesteigerte Strategiefähigkeit: Die Anwendung des PDCA-Zyklus zur systematischen Umsetzung von Zielen führt dazu, dass die Strategien nicht nur auf dem Papier existieren, sondern auf allen Organisationsebenen in Form von Zielen in die realen Prozesse münden und dort umgesetzt werden.</li></ol>

Das Konzept Qualität unterstützt Organisationen darin, in bestimmten Bereichen in standardisierten Abläufen zu agieren und gleichzeitig agil und flexibel zu reagieren. So kann die Organisation schrittweise ihre Fähigkeit zur organisationalen Resilienz weiterentwickeln. Wichtig ist hierbei, nicht nur das Produkt, sondern die gesamte Organisation und somit alle organisationalen Ziele in das Konzept der Qualität mit einzubeziehen. Außerdem sollte die Verantwortung für das Thema Qualität nicht ausschließlich von einer Stabstelle- oder Abteilung-QM wahrgenommen werden, sondern über alle Organisationsebenen reichen, beginnend bei der Geschäftsführung. QM in diesem Sinne ist eine Führungsaufgabe und das Thema Qualität ein wesentlicher Aspekt der Unternehmensführung.

Eine bewährte Methode hierbei ist der PDCA-Zyklus. Seine systematische Anwendung auf allen Managementebenen führt langfristig zu einer qualitätsorientierten Führung.

Zum Erreichen einer qualitätsorientierten Kultur bedarf es aber:

<ul><li>Personen, welche die Geschäftsführung in der Führungsaufgabe Qualität unterstützen und</li><li>Mitarbeiter*innen auf allen Ebenen der Organisation, denen die Kompetenz zum Umsetzen der eigenen Ziele zugestanden wird, also die Kompetenz zur Verantwortungsübernahme für den jeweils eigenen PDCA-Zyklus. Dies kann Schulungen erforderlich machen.</li></ul>

Auf diese Weise kann es gelingen, mit dem Konzept Qualität eine Organisationskultur zu entwickeln, die organisationsweit zu „Verhaltensweisen, Einstellungen, Tätigkeiten und Prozessen führt, die Wert schaffen […]“ (ISO 9000:2015) und dabei hilft, die Existenz der Organisation zu erhalten und zu stärken. Die Anwendung des Konzepts Qualität ist eine Investition in die Zukunft.

<a href="https://www.qz-online.de/a/fachartikel/oberste-riege-und-vorderste-front-293575" target="_blank">Ahlrichs, F. : Oberste Riege und vorderste Front. QZ 11/2018, S. 12-15</a>

<a href="https://www.qz-online.de/a/fachartikel/was-haenschen-nicht-lernt--291100" target="_blank">Dietrich, M., Sommerhoff, B., Kierdorf, M., Leyendecker, B.: Was Hänschen nicht lernt.. Qualitätsmanagement und Prozessoptimierung in der Berufsausbildung. QZ 2/2017, S. 43-45</a>

Kohlen, R., Müller, R. A.: Quality Reinvented! Hanser Verlag, 2021

Sass, Elke: Qualitätsmanagement. Status quo und Umsetzung an Hochschulen – eine empirische Studie. Dissertation, Universität Kassel, 2019

Name - Meinung Plädoyer Recht

Dr. Elke Sass ist an der Hochschule Fulda Dozentin für Unternehmensführung, Qualitätsmanagement und Prozessmanagement. Zuvor war sie Leiterin der Stabsstelle Qualitätsmanagement. <a href="mailto:elke.sass@verw.hs-fulda.de">elke.sass@verw.hs-fulda.de</a>

Strategie und Organisation

Wirtschaft

ISO 9001:2015

Recht allgemein / sonst.

Normen / Standards

Führung / Leadership

Führung

Management allgemein

Strategieentwicklung

Systemstandards ISO/VDA

Welche Ansprüche kann ein Arbeitnehmer geltend machen?

Für viele Menschen bedeutet der unfreiwillige Verlust des Arbeitsplatzes eine emotionale Achterbahnfahrt – insbesondere, wenn der Job über Jahre hinweg stark in den Lebensmittelpunkt gerückt ist. Angst vor finanziellen Problemen, Schock und Nichtwahrhabenwollen sind nur einige der Gemütszustände, die durchlebt werden. Trotzdem gilt es einen kühlen Kopf zu bewahren. Auch wenn eine betriebsbedingte Kündigung vermeintlich unterschriftfertig auf dem Tisch liegt, sollte sich davon niemand beeindrucken lassen.

Auch wenn eine betriebsbedingte Kündigung vermeintlich unterschriftfertig auf dem Tisch liegt, sollte sich davon niemand beeindrucken lassen.

In einem ersten Schritt genügt es, das Kündigungsschreiben zur Kenntnis zu nehmen und sich mindestens drei Tage Bedenkzeit zu erbitten. Soweit ein Unternehmen mehr als zehn Vollzeitangestellte beschäftigt und eine Wartefrist von mehr als sechs Monaten verstrichen ist, greift das Kündigungsschutzgesetz.

Entsprechend hängt die Kündigung von verschiedenen Faktoren ab. Konkret fallen darunter Abteilungen, die Umstellung auf einen Zweischichtbetrieb oder die Anschaffung effizienter Fertigungsmethoden. Der Personalabbau kann aber auch innerbetriebliche Ursachen haben. Massive Umsatzeinbrüche und beständig rückläufige Aufträge spielen hier ebenso eine Rolle wie der Wegfall von Fördermitteln. Liegen solche Ursachen vor, müssen Arbeitgeber im Rahmen einer Kündigungsschutzklage zudem nicht nur genau erklären, warum sie zu einem dauerhaften Wegfall von Jobs führen, sondern das auch beweisen können.

Hierzu ein Beispiel: Soll in einem fünfköpfigen Team, in dem jedes Mitglied vierzig Stunden pro Woche arbeitet, eine Stelle gestrichen werden, bedeutet das für die Übrigen zehn Stunden Mehrarbeit. In einem solchen Fall ist das Unternehmen gewöhnlich verpflichtet, mit genauen Zahlen darzulegen, dass entsprechend viel Arbeit weggefallen ist. Vor Gericht reicht in der Regel die einfache Nennung eines Umsatzrückgangs nicht aus. Des Weiteren müssen betriebsbedingte Kündigungen mit einer gewissen Dringlichkeit einhergehen. Laut Rechtsprechung sind sie erst dann zulässig, wenn alle anderen technischen, organisatorischen oder wirtschaftlichen Alternativen ausgeschöpft sind und die Lage des Unternehmens nur durch Personalabbau zu bessern ist.

Die Kündigung gilt als Ultima Ratio. Vorübergehende Auftragsrückgänge oder eine taumelnde Weltwirtschaft gelten insgesamt als unzureichend. Außerdem darf es unternehmensintern keine Möglichkeit geben, die gekündigten Arbeitnehmer an anderer, vergleichbarer Stelle, beispielsweise nach zumutbaren Umschulungs- oder Fortbildungsmaßnahmen, weiter zu beschäftigen. Werden nicht alle Beschäftigten entlassen, haben Unternehmen zudem auch eine sogenannte Sozialauswahl zu treffen.

<ul><li> die Dauer der Betriebszugehörigkeit,</li><li>das Lebensalter,</li><li>die Unterhaltspflichten und</li><li>die Schwerbehinderung eines Arbeitnehmers (KSchG, § 1, Abs. 3).</li></ul>

Dadurch soll garantiert werden, dass nur die Lohn- oder Gehaltsempfänger von betriebsbedingten Kündigungen betroffen sind, die der Jobverlust objektiv bewertet am wenigsten tangiert. Besonderheiten gelten bei Arbeitnehmern, die unter besonderem Kündigungsschutz stehen. Neben Betriebsratsmitgliedern (§15, Absatz 1, KSchG), Schwangeren (§17, Mutterschutzgesetz MuSchg), Müttern und Vätern in Elternzeit (§18, BEEG) gehören dazu auch Menschen mit Schwerbehinderung (§174, SGB IX) und Auszubildende. Kündigungen sind dann entweder gar nicht möglich oder unter erschwerten Umständen.

Da die gesetzlichen Hürden für eine ordentliche, betriebsbedingte Kündigung hoch sind, schleichen sich ab und an formale oder inhaltliche Fehler ein, die sie unwirksam machen. Ob dies der Fall ist, beurteilen Arbeitgeber und -nehmer in der Regel unterschiedlich. Daher bietet das Gesetz die Möglichkeit, die Wirksamkeit der Kündigung gerichtlich abschließend zu klären. Für einen solchen Kündigungsschutzprozess müssen betroffene Arbeitnehmer innerhalb von drei Wochen nach Erhalt der Kündigung Klage beim zuständigen Arbeitsgericht erheben. Ein Antrag auf nachträgliche Zulassung wird nur dann gewährt, wenn Prozessierende trotz Anwendung aller zumutbarer Sorgfalt an der rechtzeitigen Klageerhebung gehindert werden.

Bis zum ersten Gütetermin beim zuständigen Richter vergehen je nach Auslastung des Gerichts und Umfang des Sachverhaltes zwischen zwei bis sechs Wochen. Ziel dieser Zusammenkunft ist, wenn möglich, eine gütliche Einigung zwischen beiden Parteien. Ein Urteil ist an diesem Termin noch nicht zu erwarten. Der vorsitzende Richter gibt jedoch oft eine erste Einschätzung über die Erfolgsaussichten der Klage und schlägt gegebenenfalls einen Vergleich vor. Sind die Fronten so verhärtet, dass keine Einigung zustande kommt, setzt das Gericht einen sogenannten Kammertermin an. Findet sich auch hier keine Übereinkunft, fällt ein Urteil – in der Regel direkt im Anschluss an die Sitzung. Entscheiden die Richter zugunsten des Arbeitgebers, ist die Kündigung wirksam. Gewinnt die Klägerseite, bleibt das Arbeitsverhältnis bestehen. Dann hat der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Nachzahlung der offenen Gehälter und auf Weiterbeschäftigung.

Stellt das Gericht fest, dass das Arbeitsverhältnis durch die Kündigung nicht aufgelöst ist, eine Weiterbeschäftigung für den Arbeitnehmer aber nicht zumutbar wäre, hat das Gericht auf Antrag des Arbeitnehmers das Arbeitsverhältnis aufzulösen und den Arbeitgeber zur Zahlung einer angemessenen Abfindung zu verurteilen. Gleiches gilt, wenn Gründe vorliegen, die eine den Betriebszwecken dienliche, weitere Zusammenarbeit nicht erwarten lassen. Arbeitnehmer und Arbeitgeber können den Antrag auf Auflösung bis zum Schluss der letzten mündlichen Verhandlung in der Berufungsinstanz stellen (§9, KSchG). Im Erfolgsfall führt das zu einer erzwungenen Beendigung des Arbeitsverhältnisses.

Klagen Arbeitnehmer bei betriebsbedingten Kündigungen nicht, steht ihnen nach Ablauf der Frist zur Kündigungsklage eine Abfindung zu (§1a, KschG). Der Anspruch setzt jedoch den Hinweis des Arbeitgebers in der Kündigungserklärung voraus, dass die Kündigung auf dringende betriebliche Erfordernisse gestützt ist und der Arbeitnehmer bei Verstreichenlassen der Klagefrist die Abfindung beanspruchen kann. Üblicherweise beträgt die Höhe der Abfindung einen halben Monatsverdienst pro Beschäftigungsjahr im Unternehmen.

Trotz der emotionalen Belastung sollten Arbeitnehmer bei betriebsbedingten Kündigungen einen kühlen Kopf bewahren.

Betriebsbedingte Kündigung_Korten

Rebecca Gellert ist Rechtsanwältin in der Kanzlei K+ Korten Rechtsanwälte AG, eine Wirtschaftskanzlei mit Standorten in Hamburg, München und Göttingen. Sie betreut überwiegend Mandate in den Bereichen Arbeits- und Immobilienrecht. <a href="mailto:info@korten-ag.de">info@korten-ag.de</a>

Rechtsberater

Beratung und Consulting

Qualitätsüberwachungssystem für die Lasermaterialbearbeitung

Produktkomplexität und Variantenvielfalt steigern den Aufwand für die Entwicklung von Produktionsprozessen bei KMU. Im Rahmen des IGF-Forschungsprojekts „Selbstlernende mehrstufige Qualitätsüberwachungsverfahren für die (Laser)-Materialbearbeitung“ (AiF-Nr.: 20419N) wurde daher ein Expertensystem für produzierende Unternehmen aus dem Bereich Lasermaterialbearbeitung entwickelt. Das Expertensystem unterstützt die Anwender bei der Prozessteuerung und Qualitätsvorhersage von neuen Produkten und Produktvarianten .

Im Rahmen eines IGF-Forschungsprojekts wurde ein Expertensystem für produzierende Unternehmen aus dem Bereich Lasermaterialbearbeitung entwickelt.

Alexander Poschke, Jonas Kreich, Benjamin Küster

Im Jahr 2015 lagen die Qualitätskosten von Maschinenbauunternehmen bezogen auf den Umsatz bei 5,8 %. Präventive Maßnahmen leisten einen großen Beitrag zur Reduktion nachträglicher Qualitätskosten. Insbesondere bei Laserprozessen, die gegenüber konventionellen Materialbearbeitungsprozessen, trotz stetig sinkender Investitionskosten, als kostenintensiv gelten, bietet sich großes Einsparpotenzial. Laserprozesse können flexibel eingesetzt werden, beispielsweise lassen sich verschiedenste Materialien, Stärken und Geometrien durch Anpassung der Prozessparameter bearbeiten. Zudem können Schneid-, Schweiß- und Beschriftungsoperationen in einer Anlage, wirtschaftlich ab Losgröße 1, durchgeführt werden.

Als präventive Maßnahme zur Reduktion der Qualitätskosten kann ein Qualitätsüberwachungssystem eingesetzt werden. Bei kleinen Losgrößen und neuen Varianten verringert dieses die Kosten, die innerhalb einer Machbarkeitsprüfung und Prozessentwicklung anfallen. Dabei sollen vorhandene Prozessdaten von vorherigen Prozessentwicklungen und der laufenden Produktion sowie den geforderten Produktspezifikationen aus der Unternehmensleitebene verarbeitet werden. Als Ergebnis soll eine Empfehlung für die Prozessparameter beziehungsweise den Prozessraum gegeben werden. Bereits in der Produktentstehung kann auf Basis von Messdaten eine Vorhersage der Qualität vollzogen werden. Zudem wird eine Früherkennung von Fehlern im Produktionsablauf und fehlerhafter Produktionsmittel sowie anderer Störgrößen erlaubt.

Zusammen mit dem Laser Zentrum Hannover e.V. wurde am IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH ein Qualitätsüberwachungsverfahren entwickelt und in einem Softwaredemonstrator für Unternehmen umgesetzt.

Qualitätsüberwachung  beliebiger Laserprozesse

Das Qualitätsüberwachungssystem soll auf beliebige Laserprozesse anwendbar sein. Um dies gewährleisten zu können, muss das System die Produktionsdaten verschiedener Prozesse einlesen können. Der grundsätzliche Ablauf ist in Bild 1 dargestellt. Beim Entwurf der Benutzeroberfläche des Softwaredemonstrators (Bild 2) stand die Usability im Vordergrund, sodass auch Anwender mit wenig Vorwissen den Demonstrator bedienen können. Es wird zwischen einfachen und erweiterten Funktionen unterschieden. Die einfachen Funktionen editieren nichts an den zugrunde liegenden Daten und Modellen und können deshalb von jedem Anwender benutzt werden. Nur erfahrenen Anwendern wird über ein Passwort Zugriff auf die erweiterten Funktionen gewährt.

Die Produktionsdaten sind in Qualitätsmerkmale und Prozessparameter unterteilt. Sie können aufwandsarm aus Excel oder CSV-Dateien importiert werden. Qualitätsmerkmale mit Text werden automatisch als kategorische Variablen und Qualitätsmerkmale mit Ganzzahligen oder Dezimalzahlen als kontinuierliche Variablen erkannt. Nur für geordnete kategorische beziehungsweise ordinale Qualitätsmerkmale wie bei einer Bewertung von gut bis schlecht erfolgt eine Benutzerabfrage, ob es sich bei der Variablen um eine ordinale Variable handelt und wenn ja in welcher Reihenfolge die Ordinalskala angeordnet ist. Auf Grundlage der erkannten Typen der Ausgangsvariablen werden passende Vorhersagemethoden ausgewählt.

Für die kontinuierlichen und ordinalen Outputs können Bewertungen in Form von Zahlen beziehungsweise Noten festgelegt werden. Hierfür können benutzerdefinierte Intervalle oder verschiedene Labels vorgegeben und bewertet werden. Zusätzlich können die Bewertungen einzelner Outputs gewichtet werden, um eine abschließende Gesamtbewertung zu ermöglichen. Somit können auch unerfahrenere Benutzer die vorhergesagten Qualitätsmerkmale besser einschätzen.

Für jedes Qualitätsmerkmal wird ein eigenes, von der Art des Qualitätsmerkmals abhängiges, Modell zur Vorhersage automatisch ausgewählt und trainiert. Die Auswahl erfolgt aus einer vordefinierten Menge von Modellen und Zielkriterien anhand einer Rastersuche in Verbindung mit einer Kreuzvalidierung. Bei den hinterlegten Modellen handelt es sich vorrangig um verhältnismäßig einfache Machine Learning Modelle, wie die lineare Regression oder Support Vector Machines, da diese weniger Daten benötigen als beispielsweise Neuronale Netze. Für die Machine Learning Modelle wird die Python-Bibliothek scikit-learn verwendet. Sie enthält die meisten der bekannten Machine Learning Modelle inklusive einfacher Neuronaler Netze.

Die Kreuzvalidierung ist eine gängige Technik, um das sogenannte Overfitting zu vermeiden. Beim Overfitting passt sich ein Modell zu sehr an die Spezifitäten der Trainingsdaten an und generalisiert deshalb nicht zu gut auf dem Testdatensatz. Um dieses Phänomen zu vermeiden, werden die Trainingsdaten iterativ aufgeteilt. Anhand der Rastersuche können unterschiedliche Modelle mit unterschiedlichen Parametern verglichen werden. Im Qualitätsüberwachungssystem liegen abschließend die Modelle vor, um die Qualität eines Bauteils vorherzusagen und Parameterempfehlungen abzugeben.

Kategorische Outputs des Prozesses können als Ausschusskriterien festgelegt werden, sodass der Anwender gewarnt wird, falls ein oder mehrere dieser Kriterien bei der Vorhersage erfüllt sind. Falls mindestens ein Ausschusskriterium bei der Vorhersage getroffen wird, wird der Anwender gewarnt und die restlichen Qualitätsmerkmale werden nicht vorhergesagt. Nur falls keins der Ausschusskriterien getroffen wird, werden auch die restlichen Qualitätsmerkmale vorhergesagt.

Qualitätsvorhersage am Beispiel des Laserschweißens von Glas

Im Rahmen des Projekts SmQL wurde das Laserschweißen von Glas als Beispielprozess für das Qualitätsüberwachungssystem verwendet. Bei diesem Prozess werden Glasfasern mittels Laserenergie mit einem Glassubstrat verschmolzen. Zur Generierung des Datensatzes wurden Blindnähte mit verschiedenen Einstellparametern geschweißt und die resultierenden Qualitätsmerkmale aufgenommen. Für den Prozess wurden drei relevante Einstellparameter und acht Qualitätsmerkmale identifiziert. Die Einstellparameter Laserleistung (in W), Vorschubgeschwindigkeit (in mm/min) und Faserförderrate (in mm/min) liegen als kontinuierliche Werte vor. Sie können in der Versuchsanlage variiert werden. Bei den Qualitätsmerkmalen Kontaktwinkel (in Grad), Materialverlust (in %), Spannung (in MPa) und Temperatur (in °C) handelt es sich ebenfalls um kontinuierliche Werte. Die Transparenz wird in einer Ordinalskala von gut bis schlecht bewertet. Die Qualitätsmerkmale Riss, Wellen und Anbindung sind kategorisch (ja/nein). Bei diesen Merkmalen handelt es sich zudem um Ausschusskriterien, da das Bauteil bei Vorliegen eines Risses, einer Welle oder keiner vorhandenen Anbindung der Glasfaser Ausschuss ist.

Die Versuchsdurchführung erfolgte zweistufig. Zunächst wurden Blindnähte bei einem Verhältnis von 4:1 zwischen Faserförderrate und Vorschubgeschwindigkeit aufgeschweißt, da dieses Verhältnis von den Anlagenbedienern im Regelbetrieb häufig verwendet wird. Diese Versuchsreihe wurde in einen ersten Datensatz überführt. In der zweiten Stufe wurde dann zusätzlich das Verhältnis von Faserförderrate und Vorschubgeschwindigkeit im Bereich von 1:1 bis 5:1 variiert. Für das Qualitätsmerkmal Riss sind die Versuchsergebnisse in Bild 3 dargestellt.

Als Modell für die Vorhersage von Rissen, Wellen und die Anbindung wurde die Support Vector Classification automatisch ausgewählt. Zum Training wurden für die Anbindung alle Versuchsdaten sowie für Risse und Wellen alle Versuchsdaten, bei denen eine Anbindung vorlag, verwendet. Die Erkennungsgenauigkeit lag für Risse bei 82,23 %, für Wellen bei 92,71 % und für die Anbindung bei 91,88 % im Training. Auf einem Testdatensatz lag die Genauigkeit bei 91,66 % für Risse, bei 95,83 % für Wellen und 87,5 % bei der Anbindung.

Die Qualitätsmerkmale Kontaktwinkel und Spannung werden jeweils durch eine lineare Regression am besten abgebildet. Der Materialverlust wird über eine Ridge Regression vorhergesagt, für die Temperatur wird eine Lasso Regression verwendet. Trainiert werden diese Qualitätsmerkmale auf einem Datensatz, der nur Gutteile enthält, da die Ergebnisse sonst verfälscht werden könnten. Bspw. resultieren Risse in der Regel aus einer hohen Spannung. Da einige Qualitätsmerkmale wie die Spannung nicht Inline gemessen werden, ist diese bei Auftreten eines Risses jedoch niedrig.

Laserprozesse können vielfältige Einstellparameter und Qualitätsmerkmale aufweisen. Das entwickelte Qualitätsüberwachungssystem ermöglicht Unternehmen, ihre Prozesse aufwandsarm einzupflegen und zur Qualitätsvorhersage bzw. Parameteranpassung zu verwenden. Durch die hinterlegten Standardmodelle ist das System auch ohne Vorkenntnisse einfach zu bedienen. Fachpersonal kann aufgrund der Verwendung von Open-Source Software Anpassungen, wie beispielsweise eine Vernetzung mit Datenbanken und Anlagen, vornehmen.

Mertens,H. ; Huber, G.: Methode zahlt sich aus : Deutliche Abhängigkeiten zwischen Qualitätskosten und Qualitätsmethoden. In: <a href="https://www.qz-online.de/a/fachartikel/methode-zahlt-sich-aus-290912" target="_blank">QZ 1/2016, S. 30-33</a>

Kanyilmaz, A.: The problematic nature of steel hollow section joint fabrication, and a remedy using laser cutting technology: A review of research, applications, opportunities. In: Engineering Structures 183 (2019), S. 1027-1048

Dutta Majumdar, J. ; Manna, I.: Laser material processing. In: International Materials Reviews 56 (2011), 5-6, S. 341-388

Bild 1. Ablauf der Vorbereitung der Qualitätsüberwachung.

Bild 2. Benutzeroberfläche des Softwaredemonstrators.

Bild 3. Versuchsdaten für das Qualitätsmerkmal Riss, links: beide Versuchsreihen, rechts: nur erste Versuchsreihe.

Lasermaterialbearbeitung

Alexander Poschke, M. Sc. ist Projektingenieur in der Abteilung Produktionsautomatisierung des IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH; <a href="mailto:poschke@iph-hannover.de">poschke@iph-hannover.de</a>

Jonas Kreich, M. Sc. ist technischer Mitarbeiter in der Abteilung Produktionsautomatisierung des IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH.

Dr.-Ing. Benjamin Küster ist Leiter der Abteilung Produktionsautomatisierung des IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH.

Im Projekt SmQL (Selbstlernende mehrstufige Qualitätsüberwachungsverfahren für die (Laser)-Materialbearbeitung) wurde ein Expertensystem für produzierende Unternehmen aus dem Bereich Lasermaterialbearbeitung entwickelt. Durch das Expertensystem werden die Anwender bei der Prozessteuerung und Prozessvorhersage von neuen Produkten und Produktvarianten unterstützt. <a href="http://www.smql.iph-hannover.de" target="_blank">www.smql.iph-hannover.de</a>

Das IGF-Vorhaben 20419 N der Forschungsgemeinschaft Qualität e.V. (FQS) wurde über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert

Qualitätsplanung

Qualitätsmethoden

Laserbearbeitung

Spanende Verfahren

Qualitätssicherung

Laserbearbeitungen

Oberflächentechnik

qz-online.de

Lasertechnik

Relaunch der QM-Lehrgänge erfolgreich gestartet

Mitte Februar beginnt das zweite Modul des grundlegend überarbeiteten Lehrgangs zum DGQ-Qualitätsbeauftragten.

Pünktlich zum Nikolaustag startete am 6. Dezember 2021 die Ausbildung zu DGQ-Qualitätsbeauftragten mit einem neuen Lehrgangskonzept. In der DGQ-Geschäftsstelle in Frankfurt ging es vier Tage lang um das Thema „Qualitätsmanagement I-Grundlagen“. Mitte Februar wird das zweite Modul des grundlegend überarbeiteten Lehrgangs beginnen, bei dem sich einige der Teilnehmenden auf ein Wiedersehen in Frankfurt freuen.

Schnell stiegen die 14 Teilnehmenden – größtenteils neu im Qualitätsmanagement – ins Thema ein und sorgten direkt für eine gute Stimmung der Gruppe. Die neue inhaltliche Struktur der Lehrgänge orientiert sich an den Grundsätzen des Qualitätsmanagements. Hiermit wird ein Mindset gestärkt, in dem das Qualitätsmanagement für sich und gegenüber anderen Bereichen deutlich macht, dass es als Treiber des Organisationserfolgs agiert. Neben dem grundsätzlichen Verständnis des Qualitätsbegriffs zählen auch die Themen Kundenanforderungen verstehen, Führung, Mitarbeiter und Schnittstellen einbeziehen, Prozessorientiert handeln, Verbesserungen umsetzen und Entscheidungsfindung mithilfe von Kennzahlen zum Schwerpunkt der Lehrgänge.

Nach intensiver Konzeptionsphase war die Pilotveranstaltung ein voller Erfolg. Trotz des anspruchsvollen Lernstoffs blieb genug Raum für tiefergehende Diskussion und Nachfragen oder kleinere Anekdoten des Trainers. Die Teilnehmenden lobten sowohl den guten Mix aus Gruppenarbeiten und Vortragsteilen als auch die sichere und sympathische Art des Trainers. Auch eine kurze Vorstellung der DGQ-Lernplattform mit den neuentwickelten E-Learnings, zahlreichen Lernfragen und Gamification-Elementen wie Quiz-Duellen nahm die Gruppe sehr positiv auf. Kleinere Anpassungen und Verbesserungen werden noch erfolgen, aber mit einer Weiterempfehlungsquote von 100 Prozent blickt die DGQ auf einen erfolgreichen Start des Einstiegslehrgangs zurück.

Die Ausbildung zum DGQ-Qualitätsbeauftragten hat ein neues Lehrgangskonzept erhalten.

Relaunch der QM-Lehrgänge

Qualitätsmanagement-Seminare

Beratungsangebot in der Pflege für Klienten nur schwer zu überblicken

Anhand eines fiktiven Fallbeispiels Beleuchtet der Artikel die Herausforderungen, mit denen Ratsuchende unvermittelt konfrontiert sein können.

Wer pflegebedürftig ist, hat Anspruch auf Leistungen aus der Pflegeversicherung. Nach dem Gesetz betrifft dies in Deutschland mehr als vier Millionen Menschen. Schnell finden sie sich in einem komplexen und uneinheitlichen Sozialleistungs-System wieder. Dies beginnt bereits bei der Klientenberatung. In einer dreiteiligen Serie gibt die DGQ einen Überblick über ein schwer zu überblickendes Feld.

Wer heutzutage in Deutschland Fragen zur Pflege klären möchte, kommt nicht umhin, sich beraten zu lassen. Das Leistungsrecht ist hoch komplex. Laien finden sich ohne Beratung selten zurecht. Die Zahl von über vier Millionen pflegebedürftiger Menschen und mindestens ebenso vieler Angehöriger spiegelt den ungeheuren Bedarf wieder. Tatsächlich hat sich seit Einführung der Pflegeversicherung in den letzten 25 Jahren ein unüberschaubarer Beratungsmarkt entwickelt. Doch wie sieht es mit der Leistungsqualität im Beratungsbereich aus?

Anhand eines fiktiven Fallbeispiels lassen sich die Herausforderungen beleuchten, mit denen alle Ratsuchenden unvermittelt konfrontiert sein können. Sie gelten sowohl für Pflegebedürftige als auch für ihre Angehörigen:

Herr und Frau S. sind Rentner und leben gemeinsam in einer Wohnung in Braunschweig. Sie haben zwei erwachsene Kinder, die jeweils mit ihren Partnern an anderen Orten leben und wiederum Kinder haben. Die Großeltern-Generation führt den eigenen Haushalt selbstständig. Gelegentlich kommt ein befreundeter Nachbar, der beim Einkaufen hilft.

Diesem Nachbarn ist zuerst aufgefallen, dass Herr S. sich immer häufiger zurückzieht und die Konzentration bei den gemeinsamen Einkäufen nachlässt. Er wendet sich an die Tochter von Herrn S., die er immer kontaktiert, wenn etwas im Zusammenhang mit den Eltern zu besprechen ist. Er schildert ihr seine Beobachtungen und gemeinsam beschließen sie, sich auf die Suche nach Informationen für Unterstützung zu machen. Außerdem will die Tochter bei ihrem nächsten Besuch gemeinsam mit dem Vater die Hausärztin aufzusuchen.

Bei dem Arzttermin ergibt sich, dass Herr S. an einer leichten kognitiven Beeinträchtigung leidet. Die Ärztin empfiehlt Gedächtnistraining und verschreibt ein Medikament. Außerdem überweist sie Herrn S. zur Abklärung einer möglichen seelischen Beeinträchtigung an einen Psychiater.

Frau S. hat sich zwischenzeitlich im Freundeskreis umgehört. Dort gibt es einige Familien, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Die haben teilweise Hilfe angefordert und auch Unterstützung erhalten. Eine Freundin rät ihr, sich an die örtliche Diakonie zu wenden.

Der beispielhafte Fall macht deutlich, wer das Beratungsklientel in der Pflege ist. Es handelt sich sehr häufig um die Menschen, die mit einem potenziell oder tatsächlich pflegebedürftigen Menschen in enger Verbindung stehen, seltener um die betroffene Person selbst. Diese Verbindung kann wie im Falle der Tochter familiär sein, sich aber auch aus nahen nichtfamiliären Kontakten ergeben. Darüber hinaus gibt es institutionelle, professionelle Ratsuchende. Dazu ist die Ärztin zu zählen, wenn sie nach der Begutachtung des Herrn S. nach geeigneten Unterstützungsmöglichkeiten für ihren Patienten in der Pflege suchen würde.

Wer pflegebedürftig ist, hat einen gesetzlichen Anspruch auf Leistungen aus der Pflegeversicherung. Aber wie kommen Menschen eigentlich dazu, diese Ansprüche zu kennen? Woher wissen sie überhaupt, dass sie pflegebedürftig sind? Vielen Menschen ist zwar bewusst, dass das Gemeinwesen sie im Falle der Bedürftigkeit nicht im Stich lässt. Doch ohne Kenntnis des Sozialrechts hat wohl kaum jemand eine Vorstellung von Art und Umfang der Angebote, die der Staat bereithält.

Das gilt auch für die Pflege. Wobei selbst dieser Begriff viele Bedeutungen hat und im Sozialrecht eine eigene Definition erfahren hat. Diese ist gleichzusetzen mit Langzeitpflege, also wenn ein Pflegebedarf über einen Zeitraum von mindestens sechs Monaten bei Herrn S. vorliegen würde. Pflegerische Leistungen werden allerdings auch in anderen Bereichen erbracht, allen voran im Krankenhaus, aber auch in Reha-Einrichtungen, in Institutionen zur Förderung der Teilhabe, bei niedergelassenen Ärzten und Therapeuten oder im Hospiz. Damit sind Schnittstellen benannt, die bei der Beratung berücksichtigt werden müssen und bei Unterstützungsleistungen eine Rolle spielen können.

Frau S. hat im vorliegenden Beispiel den Rat erhalten, sich an die regionale Diakonie zu wenden. Die Diakonie ist ein Wohlfahrtsverband und unterhält wie andere gemeinnützige Verbände Beratungseinrichtungen. Dort kann man sich zu sozialen Fragen informieren. Frau S. würde zum Beispiel einen Termin bei einer Sozialstation der Diakonie vereinbaren und dort im Gespräch klären, welche Ansprüche und Leistungen sich aus der Situation ihres Ehemannes ergeben. Sozialstationen, respektive Pflegestationen, sind in der Beratung zur Pflege ein zentrales Element. Sie verfügen über das Know-how zu Leistungsansprüchen aus der gesetzlichen Pflegeversicherung und haben gleichzeitig die fachliche Expertise, situationsgerechte Informationen und sogar Pflegeleistungen anzubieten. Das ist aber gleichzeitig auch ihr Nachteil, denn sie halten nur Informationen zur Langzeitpflege vor.

Bedarfssituationen können jedoch vielschichtiger sein und die Ansprüche über Pflegeleistungen hinausgehen. Wenn in unserem Beispiel die Großeltern nur über eine sehr geringe Rente verfügen würden, so müsste möglicherweise zusätzlich auch die Sozialhilfe-Versicherung für die Leistungserbringung eintreten. Aber ob das so ist und welche Ansprüche und Leistungen sich insgesamt ergeben, muss gemeinsam mit Familie S. geklärt werden. Dazu ist von den Beratenden allerdings auch mehr Expertise erforderlich, als für die Leistungsermittlung aus der Pflegeversicherung.

Der Gesetzgeber hat auf dieses Informationsdilemma reagiert und die Kranken- und Pflegekassen dazu verpflichtet, ihren Versicherten eine übergeordnete soziale Beratung anzubieten. Die Kassen führen diese Beratung häufig nicht selbst durch, sondern richten gemeinsam sogenannte Pflegestützpunkte ein. Sie unterliegen Landesrecht und sind daher nicht bundesweit einheitlich ausgestattet. Aber das Ziel der dort durchgeführten Beratungen ist immer die Erstellung eines individuellen Versorgungsplans. In dem sollten alle Maßnahmen aufgeführt sein, die zur Sicherung der Gesundheit von Herrn S. durch soziale Leistungen zu erbringen sind.

Ob Herr S. tatsächlich Anspruch auf Leistungen hat, die von der Pflegeversicherung übernommen werden, wird durch eine weitere öffentliche Institution geprüft und festgestellt. Es handelt sich um den sogenannten Medizinischen Dienst, der ebenfalls von den Kassen organisiert wird. Sobald dort ein Antrag eingeht, bei Herrn S. das Vorliegen der Pflegedürftigkeit festzustellen, wird dieser Dienst tätig. Die Überprüfung der Voraussetzungen kann wiederum selbst eine Beratung darstellen, indem die Prüfer Hinweise zur Verbesserung der gesundheitlichen und gegebenenfalls der pflegerischen Situation von Herrn S. geben.

Um es vorweg zu nehmen: Eine flächendeckende externe Qualitätssicherung der Pflegeberatung nach einheitlichen Standards gibt es nicht (Braeseke et al. 2018). Maßstäbe und Vorgaben für die Erfüllung der Beratungsaufgaben in Pflegestützpunkten sind zum Beispiel in Rahmenverträgen zwischen Bundesländern und Kassen geregelt. Der Fokus liegt in den Ländern auf unterschiedlichen Qualitätskriterien, mal ist es die Qualifikation der Beratenden, mal die Dokumentation und anderswo die Evaluation der Aufgabenerfüllung.

Bei der originären Pflegeberatung nach §37 Absatz 3 der Pflegeversicherung sieht es ähnlich aus. Dort gibt es Empfehlungen, die von Leistungsträgern und -erbringern ausgehandelt werden. Sie beziehen sich auf die Voraussetzungen, die nach deren Dafürhalten für gute Beratungsqualität stehen. Außerhalb dieser durch die Kassen finanzierten Beratungsleistungen finden sich kaum Beispiele für eine abgestimmte Qualitätssicherung oder eine unabhängige Beurteilung der Beratungsgüte im Pflegesektor.

Wer digitale oder analoge Beratungsangebote in der Pflege nutzt, erwartet umfassende Informationen zur persönlichen Bedarfssituation. Die ist von einer Vielzahl von Faktoren abhängig und verändert sich über die Zeit. Wenn bei Herrn S. zu Beginn nur Konzentrationsprobleme vorliegen, so können das erste Anzeichen einer beginnenden größeren Beeinträchtigung sein. Der Unterstützungsbedarf ändert sich radikal, wenn sich daraus eine schwere Demenz entwickelt. Von einer guten Beratung müsste man daher erwarten, dass sie auf Basis einer profunden Ist-Analyse auch einen scharfen Blick in die Zukunft wirft und dazu möglichst realistische und gleichzeitig individuelle Unterstützungsszenarien erstellt. Familie S. möchte wissen, was möglich und notwendig ist und was ihnen an Leistungen zusteht. Sie wollen aber auch eine einigermaßen verlässliche Prognose haben, um die Versorgung von Herrn S. planbar zu machen.

Aber selbst eine gestandene Fachkraft wird bei der Beratung an ihre Grenzen kommen, wenn es um die Vielzahl der sozialrechtlichen Regelungen zu Leistungsansprüchen geht. Ohne eine entsprechende Zusatzqualifikation, zum Beispiel zur Beratung nach §37.3 SGB XI, ist die Expertise lückenhaft und birgt die Gefahr, dass das Beratungsergebnis darunter leidet. Das heißt auch, dass für eine gute Beratung, die das gesetzliche Leistungsportfolio einbezieht, die Einhaltung von Formalien wichtig ist. Neben der entsprechenden Qualifikation der Beratenden gehört dazu auch die Nutzung der einschlägigen Erhebungs- und Auswertungsinstrumente.

Diese Voraussetzungen sind bei digitalen Beratungs- und Informationsdiensten in der Regel nicht gegeben. Sie sind nützlich, wenn es um allgemeine Fragestellungen zu den Sozialversicherungen geht. Aber bei der ausschließlichen Nutzung digitaler Beratungsangebote läuft man als Laie Gefahr, wichtige Aspekte der Versorgung und die damit verbundenen Fragen zu übersehen. Um bei dem eingangs beschriebenen Beispiel zu bleiben, gibt es für die Familie von Herrn S. im Falle der Pflegebedürftigkeit nämlich zahlreiche Möglichkeiten, die für Entlastung sorgen können. Das reicht von Haushaltshilfen über Beschäftigungsangebote für Herrn S. bis hin zu vorübergehenden Aufenthalten in teilstationären oder stationären Einrichtungen. Was davon sinnvoll ist und welche Angebote Herrn S. und seiner Familie tatsächlich zusagen, lässt sich gemeinhin am Besten im Gespräch mit Experten klären.

Die Qualitätssicherung von Beratungsstellen zur Pflege obliegt den Bundesländern, sofern sich die Beratungsleistung aus einem Sozialgesetz ergibt. Die Vorgaben sind wie oben dargestellt unterschiedlich und werden für die Beratung nach §7a SGB XI, die das Aufstellen eines Versorgungsplanes beinhaltet, in Rahmenvereinbarungen mit den Erbringern der Beratungsleistungen geregelt. Bei einigen Anbietern von Beratungsdiensten gibt es selbstentwickelte Standards, anhand derer eine interne Qualitätssicherung stattfindet. Grundsätzlich fehlt eine bundesweite Agenda zur Qualitätssicherung unter Beteiligung von Vertretern von Pflegebedürftigen, Patienten und ihren Angehörigen.

In einer konkreten Bedarfssituation ist es aus Sicht der Beratungsklienten wichtig, sich im Voraus über die Ziele der Informationssuche klar zu werden. Andernfalls droht Frustration, wenn man Opfer der Informationsflut wird oder sich im Laufe der Beratung immer neue Fragen stellen. Bei der Suche nach Beratungsangeboten ist der individuelle Kenntnisstand zu berücksichtigen. Gelegentlich können virtuelle Beratungs- und Informationsangebote hilfreich sein, aber zu Beginn einer Versorgungshistorie ist das Aufsuchen einer möglichst umfassenden Beratungsinstanz zu empfehlen. Das ist das Angebot nach §7a des elften Sozialgesetzbuches, wie es von Pflegestützpunkten, aber auch von anderen entsprechend qualifizierten Stellen, erbracht wird.

Für den Beratungsnehmer ist die Qualität der Leistung schwer zu beurteilen. Zwar gibt es im Falle der Beratungen, die gesetzlich finanziert sind, ein gewisses Maß an Vorgaben. Aber die haben zum Teil Empfehlungscharakter, sind auf Länderebene unterschiedlich geregelt oder finden sich nicht flächendeckend in ausreichender Zahl. Noch unübersichtlicher sieht es bei den nicht über Gesetze geregelten Beratungsleistungen aus.

Es ist zu empfehlen, bei der Inanspruchnahme von Pflege-Beratungsleistungen folgende Fragen im Voraus zu klären:

<ul><li>Wird die Beratung auf Grundlage der Sozialgesetzgebung erbracht? Dazu gehören für die Langzeitpflege (SGB XI) vor allem die Paragraphen 7a „Pflegeberatung“, 37.3 „Beratung in der eigenen Häuslichkeit“, 45 „Pflegekurse für Angehörige und ehrenamtliche Pflegepersonen“ sowie die Erweiterung des Paragraphen 7a um digitale Pflegeberatungen im Zuge der Umsetzung des Digitale-Versorgungs-und-Pflege-Modernisierungs-Gesetzes (DVPMG) ab 2021,und ist die Leistung daher auch kostenfrei?</li><li>Ist die Beratungsumgebung neutral und zielt die Beratung nicht einseitig auf den Vertrieb privater Leistungen ab?</li><li>Herrscht Offenheit bezüglich Finanzierung der Beratungsleistung und der Trägerschaft des Angebotes sowie der fachlichen Qualifikation der Beratenden?</li><li>Berücksichtigt die Beratung die persönlichen Umstände und liefert sie daraus abgeleitete Perspektiven?</li><li>Ist die Beratungsatmosphäre von Respekt und Zugewandtheit geprägt?</li><li>Erfolgt die Evaluation der Beratungsleistung gemeinsam mit den Beratungssuchenden?</li><li>Werden die Standards zur Sicherung besonders vertraulicher Daten berücksichtigt?</li></ul>

Wenn die Beratungsleistung in unserem Fallbeispiel gut war, dann sind den Angehörigen von nun an einige Sorgen genommen und Herr S. wird die Unterstützung erhalten, die ihm die Chance gibt, nach seinen Möglichkeiten unabhängig und selbstbestimmt weiter in seiner Wohnung zu leben.

Wer pflegebedürftig ist, hat einen gesetzlichen Anspruch auf Leistungen aus der Pflegeversicherung.

Wer Anspruch auf Leistungen aus der Pflegeversicherung gelten machen will, findet sich schnell in einem komplexen und uneinheitlichen Sozialleistungs-System wieder.

Beratung Pflege - DGQ Meldung XL

Holger Dudel ist Fachreferent Pflege bei der DGQ; <a href="mailto:holger.dudel@dgq.de">holger.dudel@dgq.de</a>

Medizintechnik

Gemeinwohl-Ökonomie: Ein Wirtschaftsmodell stellt sich vor

Aus der Kooperation des DGQ-Regionalkreises Göttingen und der GWÖ Regionalgruppe Göttingen entstand ein Online-Vortrag zur Gemeinwohl-Ökonomie.

Am Abend des 18. November 2021 trafen sich circa 20 Interessierte zum Online-Vortrag zum Thema „Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ) – Ein Wirtschaftsmodell mit Zukunft“. Dieser Beitrag wurde durch eine Kooperation des DGQ Regionalkreises Göttingen und der GWÖ Regionalgruppe Göttingen organisiert. Norbert Stemmer, GWÖ-Referent aus der Region Braunschweig mit langjähriger Erfahrung als Ausbilder für DGQ-Qualitätsmanager und Auditoren, führte durch den Abend.

Die GWÖ beobachtet ein stetiges Auseinanderdriften von Wirtschaft und Gesellschaft, was sich zum Beispiel anhand der wachsenden Spreizung der Höhe von Gehältern innerhalb von Unternehmen oder an der Steuervermeidung global agierender Konzerne zeigt. Man plädiert deshalb in Anlehnung an den Wirtschaftshistoriker Karl Polanyi (1886–1964) für die „Wiedereinbettung“ des wirtschaftlichen Handelns in demokratische und ökologische Prozesse.

Die Idee der GWÖ versteht sich als ethische und sozial-ökologische, aber dennoch liberale Marktwirtschaft, die nicht auf Gewinnstreben und Konkurrenz beruht, sondern auf Gemeinwohl-Streben und Kooperation. Erfolg wird nicht primär an finanziellen Kennzahlen gemessen, sondern mit der Gemeinwohl-Prüfung für Investitionen, mit der Gemeinwohl-Bilanz für Unternehmen und mit dem Gemeinwohl-Produkt für eine Volkswirtschaft. Ziel ist es, die Gesetze der Marktwirtschaft mit den Grundwerten demokratischer Gesellschaften in Übereinstimmung zu bringen. Diese Vision setzt die Bewegung auf wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Ebene um. Damit beschreibt die GWÖ ein alternatives Wirtschaftsmodell.

Herzstück des Modells sind die Gemeinwohl-Bilanzen, die für Unternehmen, Hochschulen, Gemeinden und andere Organisationen erstellt werden können. In einer Gemeinwohl-Matrix mit 20 Themen wird die Höhe der Beiträge einer Organisation zum Gemeinwohl sichtbar gemacht und bewertet. Mit dem Ergebnis ist es erstmals möglich, ein CSR-(Corporate Social Responsibility)-Reporting über alle Branchen, Rechtsformen und Unternehmensgrößen vergleichbar zu machen. Somit unterstützt die GWÖ-Bilanz die seit 1. Januar 2017 in Kraft getretene EU-Berichtspflicht zu nicht finanziellen Informationen und steht im Einklang mit dem deutschen CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz.

Ziel der Gemeinwohl-Ökonomie ist es, diese Form der Bilanzierung auf allen Produkten sichtbar zu machen. Das auditierte Ergebnis der Gemeinwohl-Bilanz soll über rechtliche Vor- oder Nachteile des Unternehmens entscheiden, zum Beispiel im öffentlichen Einkauf und in der Wirtschaftsförderung, aber auch bei Steuern, Finanzierungen und beim Zugang zum Weltmarkt. Mithilfe dieser Anreizinstrumente wird der gegenwärtige kontraproduktive Kosten- und Wettbewerbsnachteil ethischer Unternehmen in einen Preis- und Wettbewerbsvorteil korrigiert.

Zur GWÖ gibt es mehrere wissenschaftliche Studien, wovon exemplarisch das GIVUN-Projekt der Universitäten Flensburg und Kiel genannt wird, die die GWÖ als „soziale Innovation“ bezeichnet und ihr „das Potenzial, zu einem Wandel in Richtung einer Postwachstumsgesellschaft beizutragen“ attestiert. Eine erste empirische Studie der Universität Valencia bestätigt der GWÖ höhere ethische und keine schlechteren finanziellen Leistungen als konventionellen Unternehmen. Seit Juni 2017 gibt es an der Universität Valencia den weltweit ersten GWÖ-Lehrstuhl.

DGQ Regionalkreis Göttingen

Mit Prozessorientierung oder Agilität dem Audit einen Mehrwert verleihen

Audits könnten durch klare Prozessorientierung oder Agilität einen höheren Mehrwert und damit bessere Akzeptanz im Unternehmen schaffen.

Viele Unternehmen agieren in einem immer komplexeren, dynamischeren und interaktiveren organisatorischen Umfeld. Innovative Arbeits- und Denkweisen müssen daher auch bei internen Audits genutzt werden. Audits könnten durch klare Prozessorientierung oder Agilität einen höheren Mehrwert und damit bessere Akzeptanz im Unternehmen schaffen. Weg von der Routinekontrolle und hin zu einer wertstiftenden Dienstleistung – das sind die internen Audits der Zukunft.

Agile Prozessaudits_Scharwey

Ausgabenartikel

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