<ul><li>Wie Prüfprozesse nach neuem VDA-Band 5 gemanaged werden</li><li>Warum ein Auditor mehr leisten sollte als Zertifikate vorbereiten</li><li>SPECIAL: Qualitätsmangement im Gesundheitswesen</li></ul>

7. DGQ-Qualitätstag mit dem Motto „Fokus Mensch“

Drei Jahre hatte die Qualitätscommunity auf  ihren zentralen Branchentreff warten müssen. Am 17. November 2022 fand nun endlich wieder ein DGQ-Qualitätstag statt.

Information, Austausch und Vernetzung vor dem Hintergrund eines abwechslungsreichen Programms – so lautete am 17. November 2022 wieder das Erfolgsrezept des DGQ-Qualitätstags. Drei Jahre hatte die Qualitätscommunity auf  ihren zentralen Branchentreff warten müssen.

Der DGQ-Qualitätstag bot bei seiner Rückkehr eine große Neuerung: Erstmals fand das Event als Hybrid-Veranstaltung statt. Eine Teilnahme war daher sowohl vor Ort im House of Logistics and Mobility (Holm) am Frankfurter Flughafen als auch online möglich. 350 Teilnehmende in Präsenz und 120 Online bestätigten das neue Konzept.

Für die siebte Auflage des DGQ-Qualitätstages hatte die DGQ das Motto „Fokus Mensch“ gewählt. Die Botschaft lautete: In Zeiten, in denen wir Systeme und Prozesse an ihre Grenzen optimiert haben, rückt wieder der Mensch in den Mittelpunkt – sowohl als Umsetzer als auch als Nutzer von Qualität.

Gleich zu Beginn der Veranstaltung griff DGQ-Präsident Prof. Robert Schmitt das Motto in seiner einleitenden Keynote auf. Er machte deutlich, dass auch in der Industrie 5.0 der Mensch im Mittelpunkt steht. Mitarbeitende im Qualitätsmanagement müssten heute die Herausforderungen voranschreitender Digitalisierung und eines Bedeutungszuwachses von Nachhaltigkeitsthemen bewältigen. Insbesondere hier gelte es, so Schmitt, den Menschen in den Vordergrund zu stellen.

Drei Impulsvorträge – KI mit Menschen, Reibungspunkte, Gesundheit

Dann stimmten drei weitere Impulsvorträge die Teilnehmenden auf den Tag ein. Zunächst räumte Johannes Angebauer, Gründer und CEO von BlueLotus.AI, mit dem Vorurteil auf, dass die Nutzung von Künstlicher Intelligenz automatisch zu Personalabbau führen müsse. Wenn Mensch und Künstliche Intelligenz zusammenwirken, führe dies zu den besten Ergebnissen. Seine Formel lautete somit: Mensch plus Maschine, nicht Maschine ohne Mensch.

Beim nächsten Impulsvortrag menschelte es dann ganz eindeutig. Daniela Köfler, Geschäftsführerin Köfler Quality Solutions, schlüpfte in die Rolle der Produktionsmitarbeiterin Else. Im Blaumann und mit einem Augenzwinkern brachte sie typische Reibungspunkte bei der Zusammenarbeit zwischen QM und anderen Abteilungen im Unternehmensalltag auf die Bühne des DGQ-Qualitätstags.

Den dritten und letzten Impulsvortrag hielt DGQ-Vorstandsmitglied Dr. Ingo Hüttner. Der Vorsitzende der Geschäftsführung der Alb Fils Kliniken nahm die Mitarbeitenden im Krankenhaus in den Blick. Immer weniger Personal müsse immer mehr und schwerer erkrankte Patienten versorgen. Angesichts wegbrechender ambulanter Strukturen plädierte er dafür, den Fokus statt auf Prozesse stärker auf die Mitarbeitenden zu legen. In seinem später folgenden Vortrag sprach Hüttner noch ausführlicher über „Klinisches Risikomanagement: Lernen aus der Krise – Mitarbeiterzufriedenheit und Patientenwohl im Fokus.“ Anhand eines konkreten Fallbeispiels zeigte er den Weg hin zur Optimierung eines systematischen Risikomanagements. Die Mitarbeiterzufriedenheit und das Patientenwohl auch in Zeiten höchsten Stresses im Blick zu behalten, sei existenziell. Fehler im Krankenhaus seien ein höchst emotionales Thema, bei dem nicht nur Patienten zu Schaden kommen: auch vom Phänomen des „Second Victim“, den Mitarbeitern im Gesundheitswesen, war die Rede.

60 Referierende in 32 Workshops und Vorträgen

Im Anschluss an die Keynote und die Impulsvorträge im großen Plenum war es an den Teilnehmenden, sich ihr individuelles Tagesprogramm aus Workshops, Vorträgen und einer hochkarätig besetzen Podiumsdiskussion zum Thema „Skillshift im QM – Was wir morgen wissen und können sollen“ individuell zusammenzustellen. Und das Angebot war reichhaltig. Insgesamt waren rund 60 Referierende im Einsatz, um den Teilnehmenden ein Spektrum von insgesamt 32 Workshops zur Auswahl zu stellen. Das Programm bot dabei aktuelle fachliche Impulse und bezog dabei auch Megatrends samt ihren Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement ein. Für die Teilnehmenden bot sich neben der Möglichkeit, sich zu vernetzen und über aktuelle Trends im Qualitätsmanagement zu informieren, auch die Gelegenheit, selbst aktiv einzusteigen und praxisnahe Ergebnisse mitzugestalten.

70 Jahre DGQ: Eine Torte zum Abschluss eines gelungenen Tages

Entsprechend konnten Prof. Dr. Robert Schmitt und DGQ-Geschäftsführerin Claudia Welker bei der Abschlussrunde im großen Plenum ein durchweg positives Fazit ziehen. Sie freuten sich über eine gelungene Veranstaltung und hatten noch eine kleine Überraschung in petto: 2022 feierte die DGQ ihren 70. Geburtstag. Dies bot Anlass genug, um das Jubiläum gemeinsam mit den Teilnehmenden und einer Torte im Anschluss an die Veranstaltung zu feiern. Nicht nur die Veranstalter zogen ein positives Fazit der Veranstaltung, auch die Teilnehmenden waren begeistert. Dies zeigte sich insbesondere im Rahmen einer Feedback-Runde per digitalem Umfrage-Tool am Ende der Veranstaltung.

Der 8. DGQ-Qualitätstag findet in zwei Jahren statt. Am 7. November 2024 heißt es dann wieder: Bühne frei für intensiven QM-Austausch, interaktive Zusammenarbeit, kreative Teilnehmende, agile Workshops und praxisnahe Ergebnisse.

Der 70. Geburtstag der DGQ war ein toller Anlass, gemeinsam mit den Teilnehmenden und einer Torte im Anschluss an die Veranstaltung zu feiern.

Der 7. DGQ-Qualitätstag fand unter dem Motto „Fokus Mensch“ statt.

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DGQ-Präsident Prof. Robert Schmitt (zweiter von links) und Geschäftsführerin Claudia Welker stimmten die Teilnehmenden auf den 7. DGQ-Qualitätstag ein.

Hauptartikel DGQ 2 Seiter

7. DGQ-Qualitätstag | Netzwerkveranstaltung in Präsenz

Der DGQ-Qualitätstag ist der zentrale Branchentreff für die Qualitätsmanagement-Community in Deutschland. Er findet alle zwei Jahre in Frankfurt statt.

Mehr Informationen zur Veranstaltung unter <a href="https://qualitaetstag.dgq.de/" target="_blank">https://qualitaetstag.dgq.de/</a>

Qualitätsmanagement-Seminare

Dienstleistungen

Seminare, Schulungen, Kongresse

Jäkel, Claudia

Qualitätsmanagement

Lieferketten-Schwierigkeiten, CO2-Ziele, die neue Produkthaftungsrichtlinie und Softwareintegration waren herausragende Themen der zweitägigen Veranstaltung.

Nach zweijähriger Pandemiepause trafen die Qualitätsmanager der deutschen Autoindustrie im November wieder in Berlin zusammen. Im Fokus stand die Transformation der Autoindustrie unter erschwerten geopolitischen Bedingungen. Lieferketten-Schwierigkeiten, CO2-Ziele, die neue Produkthaftungsrichtlinie und Softwareintegration waren herausragende Themen der zweitägigen Veranstaltung.

Mit den Worten „Wir stehen vor tektonischen Verschiebungen“ eröffnete VDA-Präsidentin Hildegard Müller das Gipfeltreffen. Deutschland kämpfe mit globalen Herausforderungen und leide mehr als andere Teile der Welt unter der Energie- und Lieferkettenkrise. Zudem hängen 73 Prozent des Umsatzes der Autoindustrie am Export. Rohstoffe machen Deutschland abhängig von problematischen Regionen wie China. Die Vernetzung mit anderen Regionen der Welt werde zunehmend wichtig.

Der Weg zur klimaneutralen Mobilität ist abgesteckt, ab 2055 sollen in der EU keine Verbrennungsmotoren mehr vom Band laufen. Die Zulassungen für E-Autos sollten bis dahin also konstant zunehmen. Eine wichtige Voraussetzung dafür sei eine flächendeckende Ladeinfrastruktur. Doch aktuell habe Hamburg ebenso viele öffentliche Ladesäulen wie ganz Griechenland. Und Hildegard Müller stellte die Frage: „Was passiert mit 280 Mio. Bestandsfahrzeugen in der EU, allesamt Verbrenner?“

Dennoch ist die VDA-Präsidentin sicher: „Qualität ist immer noch das Markenzeichen der deutschen Autoindustrie!“ Und sie gab zu bedenken: „Die EU muss mit ihrem klimaneutralen Weg erfolgreich sein, damit ihr der Rest der Welt folgt.“ Der Verband der Autoindustrie und das Qualitätsmanagement Center (QMC) liefern dazu viele wertvolle Anregungen. Müller schloss mit den Worten: „Qualität ist nicht verhandelbar!“

Prof. Stefan Bratzel, Leiter des Center of Automotive Management (CAM), stellte fest, dass sich die gegenwärtigen Probleme der Autoindustrie bereits 2016 abgezeichnet hätten. Dennoch: die deutsche Autoindustrie führt aktuell noch mit 30 Prozent Innovationen im weltweiten Vergleich. Doch China rücke mit 25 Prozent bereits auf Platz zwei vor.

Die Herausforderungen für die globalen Autohersteller liegen laut Bratzel in der technologischen Transformation: Electrification (hier vor allem die Zellchemie), Connectivity, Mobility Services und Autonomous Drive. Aber auch in der Transformation von Kooperationen: von vertikalen Lieferketten zu horizontalen Liefernetzen. Auch der Change of Mindset im Management sei noch nicht vollzogen. So finde man aktuell noch eher selten CEOs mit Softwarehintergrund in den Chefetagen.

Die Zahl der E-Autos nehme weltweit kontinuierlich zu, Treiber dieser Entwicklung sei auch hier China. Seine Prognose für 2030 lautet: Über 80 Prozent der Neuzulassungen in den Kernmärkten USA, EU und China werden Battery Electric Vehicles (BEV) sein. Plugins waren seiner Meinung nach ein Förderfehler und hätten sogar dem Image von E-Autos geschadet. Und Bratzel gab zu bedenken, dass die Batterie nicht der Schlüssel zum Durchbruch batterieelektrischer Antriebe sei. Im Dreieck „Range-Infrastructure-Price“ sollte man sich auf die Ladeinfrastruktur konzentrieren. Denn wenn diese vernünftig ausgebaut sei, könne man auf große und teure Batterien verzichten, E-Autos zu attraktiveren Preisen anbieten und auch deren CO2-Footprint verringern.

Auch prognostizierte Bratzel, dass sich der Stromverbrauch aus Käufersicht zur dominanten Größe entwickeln werde. Außerdem würden die Batteriepreise bis 2025 weiter ansteigen. Mit Festkörperbatterien sei nicht vor Ende der 20er-Jahre zu rechnen. Eine WLTP-Reichweite von 300 km würde genügen, wenn die Ladeinfrastruktur besser ausgebaut wäre, so Bratzel.

Schon jetzt sei der Kampf um das beste Betriebssystem im Auto entbrannt. Und das nicht ohne Grund: Der Markt für Connected Services wird auf 200 Mrd. Dollar geschätzt. Aber auch der Kampf ums autonome Fahren und entsprechende Autonomous Drive Systems werden über den langfristigen Erfolg der Automotive Player entscheiden.

Peter Wolf, Leiter Unternehmensqualität der BMW Group, fokussierte auf das Qualitäts-Mindset. Wie weit dieses entwickelt ist, hält er für eine Frage der Unternehmenskultur. Und die lasse sich nunmal nicht in PPM messen. Prozesse könne man bestens mit Kennzahlen beschreiben. Aber welchen Stellenwert Qualität im Arbeitsalltag hat, darüber sagen KPIs wenig aus. Dennoch ist laut einer Gartner-Studie die Qualitätskultur entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens.

Wolf gab zu bedenken, dass die staatliche Regulierung immer weiter zunehme, besonders in der EU. Die Anforderungen an Produzenten sicherheitskritischer Produkte steigen im gleichen Maß. Die Möglichkeit, Fehler zu produzieren werde mit wachsender Komplexität immer größer. Und gleichzeitig würden Probleme heute nicht mehr dem Autohändler mitgeteilt. Unzufriedende Kunden nutzen Social Media-Kanäle, um über ihre negativen Erfahrungen zu berichten.

Dennoch haben laut Wolf deutsche Autos noch immer das höchste Qualitätsniveau im Vergleich zu USA und China. Und Qualität bleibe der entscheidende Faktor für die Kundenzufriedenheit. Mit einem in der Unternehmenskultur verankerten Qualitäts-Mindset könnten die hohen Ansprüche auch künftig am besten erfüllt werden.

Die Thesen von Peter Wolf bestätigte Nina Kandler-Schmitt, verantwortlich für die Steuerung des Qualitätsmanagements bei Audi. Mit Ihrer Promotionsarbeit über die Sicherung globaler Lieferketten an der Andrassy Universität Budapest betreibt sie Ursachenforschung im Liefernetz. Sie wies darauf hin, dass 80 bis 90 Prozent der Automotive-Wertschöpfung heute von Lieferanten zugekauft wird. Die Struktur der Liefernetze habe sich komplett verändert. Ein einzelner Lieferant agiere heute auf unterschiedlichen Zulieferstufen (Tier 1-n). Die Bedeutung von Risikomanagement nehme unter diesen Bedingungen massiv zu. Dabei würden einige Risiken laut Kandler-Schmitt zu wenig beachtet: finanzielle Risiken, gesetzliche Regulierung (Governance), das politische und soziale Umfeld, aber auch geografische Rahmenbedingungen.

Die tatsächliche Anzahl der Sublieferanten sei bei Auftraggebern seltenbekannt. Und sogar das alte Thema Prozessorientierung sei noch nicht überall angekommen. Der Mensch bleibe aber der entscheidende Faktor für robuste Prozesse. Den Q-Verantwortlichen rief sie zu: „Wir reden über QM, meinen aber Management. Verantwortung in Fachbereiche abschieben, das bringt nichts!“

Einen Einblick in die Welt der Automotive-Softwareentwicklung gewährte Marcus Hoffmann, Head of Corporate Quality bei Cariad. Diese Geschäftseinheit von Volkswagen zählt aktuell ca. 5.000 Mitarbeiter und entwickelt eine konzernweit einheitliche Technologie- und Softwareplattform. Dazu gehören ein Betriebssystem, eine Cloud-Plattform und eine VW-einheitliche Architektur.

Hoffmann erklärte, die Kundenerwartungen an Software seien hoch. Entsprechend müsse man darauf achten, dass die funktionale, technische und prozessuale Qualität stimme. Mittels Predictive Data Analysis würden Fehler heute früher auffallen. Über Metriken konnte die Software Performance gesteigert werden. Ziel sei auch hier ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess.

Mit einem weit verbreiteten Vorurteil räumte Hoffmann auf: „Fehler in der Software korrigieren dauert deutlich länger, als Fehler in der Hardware zu beheben.“ Software und Hardware seien noch immer zwei Welten, die zusammenwachsen müssen.

Mit Hardware besonderer Art beschäftigt sich Thomas Schimel, Senior Director Technologieplattform bei Intel Deutschland. Halbleiter sind aktuell Mangelware, auch weil der Rechenbedarf in Autos immer weiter steigt. Der Markt für Halbleiter werde im Jahr 2030 auf ca. 1.000 Mrd. Dollar geschätzt. Ein Ende dieses Trends sei nicht in Sicht. „Die Welt braucht ausgeglichene Lieferketten im Halbleiterbereich“ stellte Schimel fest.

Das aber erfordert große Anstrengungen seitens der Halbleiterindustrie und der Staaten. Mit dem EU Chip Act versucht die Europäische Union hierfür einen regulatorischen Rahmen zu schaffen. Intel investiere 80 Mrd. alleine in den EU-Markt. Schimel berichtete vom Bau einer neuen Halbleiterfabrik in Magdeburg, die 2027 in Betrieb gehen soll.

Die Miniaturisierung von Chips werde weiter vorangetrieben, um die Rechenleistung weiter zu steigern. Gleichzeitig versuche man mit dem Chiplet-Ansatz unterschiedliche Chips auf einer Platine zu verbinden. Das könnte in der aktuellen Mangelsituation eine pragmatische Lösung sein, aber mittelfristig werden Halbleiter ein knappes Gut bleiben.

Der Experte für Produkthaftung, Prof. Thomas Klindt, gab einige eindrucksvolle Beispiele für vernachlässigte Haftungspflichten und deren unangenehme Folgen. Etwa Schiffsfracht, die nicht gegen Rütteln durch Seegang gesichert wurde. Der Industrie rät er, vier Kardinalpflichten zu beachten: sichere Konstruktion, sichere Herstellung, notwendige Instruktion und hinreichende Produktbeobachtung After Sales. Mit der Vorlage der neuen Produkthaftungsrichtlinie durch die EU-Kommission im September 2022 werden die Haftungsregeln weiter verschärft:

<ul><li>Die neue EU-Produkthaftung gilt künftig auch für Software und KI.</li><li>Die Sicherheitserwartung an ein Produkt muss erfüllt werden. Das gilt auch mit Blick auf Cybersicherheit.</li><li>Die Haftung eines Herstellers bleibt bestehen, wenn er über Softwareupdates sein Produkt kontrollieren kann.</li><li>Geschädigte müssen deutlich weniger Beweise vorlegen, wenn ein Schaden durch offensichtliche Fehlfunktion und normalen Gebrauch entstanden ist.</li><li>Unternehmen können gezwungen werden, Beweismittel (z.B. Konstruktionsunterlagen) herauszugeben.</li></ul>

Klindt wies auch auf eine Verschärfung der Produktsicherheitsrichtlinie hin. So müsse im Fall eines Rückrufs dem Kunden künftig Reparatur oder Austausch angeboten werden. Eine einfach Warnung genüge nicht mehr.

Michael Neuheisel, Qualitätsleiter bei Continental, berichtete vom Wandel in der Q-Kultur seines Unternehmens. „Viel zu oft sind Qualitätsmanager Firefighters.“ Aber die Komplexität im Automotive-Umfeld steige weiter und damit die Gefahr neuer Brandherde. Besser wäre daher eine Entwicklung zum „Fire Preventer“. Den Trend umzukehren, sei das langfristige strategische QM-Ziel bei Continental.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden fünf strategische Themenfelder ins Visier genommen:

<ul><li>Ownership leben, also Verantwortung übernehmen und Hinweise bei Risiken geben.</li><li>Transparenz durch Sammeln relevanter Daten, die zu faktenbasierten Schlussfolgerungen führt.</li><li>Umsetzungsdisziplin, also das Einhalten vereinbarter Prozesse sichern.</li><li>Yokoten, also das Finden systemischer Probleme und Teilen von Lösungsansätzen.</li><li>Robustheit durch Rückfallprävention.</li></ul>

Ein Belohnungssystem sorge für die notwendige Anerkennung aller Mitarbeiter, die nach dieser Strategie handeln.

Peter Wolf, Leiter Unternehmensqualität der BMW Group, beschwor das Qualitäts-Mindset.

Prof. Thomas Klindt, Noerr Partner, erklärte die neue EU-Produkthaftungsrichtlinie.

VDA-Präsidentin Hildegard Müller schwor die Autoindustrie auf tektonische Verschiebungen ein.

Prof. Stefan Bratzel vom CAM zeichnete die Automotive-Trends auf.

VDA QMC Gipfeltreffen

18. Gipfeltreffen des VDA QMC | QM Automobilindustrie

Funck, Thomas

Automotive

Fahrzeugbau

Warum Supervision ein externer Qualitätsfaktor sein kann

Supervision ist eine Organisationsberatung, die Unternehmen überall da unterstützt, wo Menschen miteinander interagieren, kommunizieren und Beziehungen oder Netzwerke pflegen.

Supervision ist eine Organisationsberatung, die Unternehmen überall da unterstützt, wo Menschen miteinander interagieren, kommunizieren und Beziehungen oder Netzwerke pflegen. Supervision hat die Expertise für den Beratungsprozess selbst. Und sie setzt dort an, wo die meisten Probleme und Potenziale liegen: beim Menschen selbst.

Stefanie Büchele und Petra Schmid

Supervision setzt mit Beratungs- und Methodenkompetenz gezielt Impulse zum Generieren von neuen Blickwinkeln und Informationen. Somit werden neue Handlungs- und Bewertungsoptionen für berufliche Situationen erschlossen. Generell wird zwischen drei Formen der Supervision unterschieden:

Teams nutzen in der Supervision den Raum und die Zeit, um Themen zu bearbeiten und zu reflektieren, die sie im beruflichen Alltag beschäftigen. Dazu gehören Kommunikation, Kooperation, Schnittstellenmanagement, Rollen, sowie Herausforderungen mit Klienten oder Kunden. Ein Fokus wird dabei auch auf die Bedeutung von heterogenen Teams gelegt, denn ein gutes Team benötigt Reibung und Diskussionen, um zum bestmöglichen Ergebnis zu kommen.

Ein Fall aus der Praxis der Marketing- und Grafikabteilung eines Unternehmens betrifft einen neuen Kollegen, der in ein bestehendes und eingespieltes Team kommt. Der junge Kollege ist in den sozialen Medien sehr aktiv und möchte dies gerne in die Arbeit einbringen. Die alt eingesessene Kollegin beharrt dagegen auf den vor vielen Jahren festgelegten Richtlinien und Wegen der Kundenkommunikation und lehnt alle Ideen und Vorschläge des neuen Kollegen ab.

Neben den unterschiedlichen Bedürfnissen nach Wechsel und Beständigkeit der Beiden spielt auch eine Rolle, dass die Grafikerin einen hohen Status in der Abteilung hat, den sie eventuell gefährdet sieht. Team-Supervision setzt genau hier an. Beide sollen einen Blick für die Position des Gegenübers entwickeln, als gleichwertige Partner zusammenarbeiten und gegenseitig von ihrer Erfahrung profitieren, um sich schließlich im eigenen Interesse und im Interesse des Unternehmens weiterzuentwickeln.

Personengruppen, die im Alltag nicht im Team zusammenarbeiten, jedoch ähnliche Rollen, Funktionen, Aufgaben oder Themen bearbeiten, haben gemeinsam Supervision, wodurch Synergien geschaffen und nutzbar gemacht werden. Viele Blickwinkel tragen dazu bei, neue Perspektiven zu entdecken, auf mögliche blinde Flecken aufmerksam zu machen, sowie Abläufe zu optimieren.

Ein Fall aus dem beruflichen Alltag: Die Teams zweier Abteilungen arbeiten an einem gemeinsamen Projekt. Hier die Unternehmenskommunikation, die für sich eher nach innen gerichtet arbeitet, und die Abteilung Marketing, die eher außenorientiert agiert. Beide Abteilungen haben viele Gemeinsamkeiten in ihren Abläufen und den Fähigkeiten der Personen. Dennoch oder gerade deshalb gibt es immer wieder Rivalitäten und Spannungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern. Sie fürchten Aufgaben zu verlieren und auf Grund der Erfolge der jeweils anderen Abteilung bevormundet zu werden. So arbeitet jede Abteilung für sich mit anderen Programmen und eigener Projektplanung am selben Projekt. Bei Projektmeetings wird der Ton immer wieder gereizt und unsachlich, bis zu dauernden Beschwerden bei den Abteilungsleitern und der IT.

Gruppen-Supervision setzt hier an und bringt die streitenden Parteien auf der Sachebene wieder an einen Tisch. Der Fokus liegt auf gemeinsamen Zielen und bisher Erreichtem. Der Supervisor bzw. die Supervisorin verhalten sich dabei vermittelnd und moderierend.

Hier geht es um individuelles Coaching des Managements und der Teamleader, um vorab definierte Ziele zu erreichen. Oder um Coaching von Mitarbeitenden, die hohen Belastungen ausgesetzt sind, oder andere individuelle berufliche Themen bearbeiten möchten.

Dazu ein typischer Fall, der immer noch oft vorkommt: Ein Unternehmen in der Baubranche stellt eine neue Abteilungsleiterin ein. Die Abteilung besteht fast ausschließlich aus männlichen Kollegen, die schon lange im Unternehmen tätig sind. Die neue Abteilungsleiterin muss gleich zu Beginn um die Anerkennung sowohl fachlich als auch persönlich kämpfen. Einzel-Supervision setzt genau hier an. Im persönlichen Gespräch werden Möglichkeiten erarbeitet, wie sie die Führungsrolle gestalten kann, um ihre Position zu etablieren und schlussendlich als Führungskraft akzeptiert zu werden und anstehende Belastungssituationen zu meistern.

Zusätzlich bietet die Supervision, als ein Gespräch unter vier Augen, die Möglichkeit, Themen anzusprechen und zu reflektieren, die beispielsweise mit Kollegen nicht möglich wären. So konnten in Fällen wie diesem bereits vorzeitige Kündigungen von neuen Abteilungsleitungen verhindert werden.

Ein wichtiges Qualitätsmerkmale für gute Supervision ist, dass diese durch externe Berater ausgeführt wird, die selbst nicht Teil der zu beratenden Organisationseinheit sind. Supervision muss die Außenperspektive einnehmen, nur dann gelingt der gemeinsame Blick auf die Metaebene. Also das Hinterfragen von vermeintlich Selbstverständlichem und das Verständnis für systemische Zusammenhänge und Wechselwirkungen.

Daneben hat sich Supervision ethische Leitlinien auferlegt, wie Respekt und Wertschätzung aller Beteiligten, sowie die Wahrung der eigenen beruflichen Unabhängigkeit. Supervision arbeitet neutral und überparteilich.

Die Zugehörigkeit der Supervisoren zu einem Fachverband wie der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching e.V. (DGSv) kann die Qualität der Beratungsleistung sichern.

Supervision als externer Qualitätsfaktor bringt einige Vorteile für Unternehmen. Dabei muss stets nicht nur Supervision als qualitätssichernde und -steigernde Maßnahme im QM-System hinterlegt sein, sondern auch deren festgelegte Evaluation. Das Erreichen von gemeinsam vereinbarten Zielen anhand von festgelegten Kennzeichen sollte evaluierbar sein. Wichtige Ziele sind:

Psychische Erkrankungen sind ein häufiger Grund für Fehlzeiten mit meist langer Krankheitsdauer. Prävention und Förderung der psychischen Gesundheit ist daher ein wichtiges Ziel in Unternehmen. Denn die Gesundheit der Beschäftigten trägt maßgeblich zum Erfolg bei.

In Unternehmen mit integrierter Supervision haben Mitarbeitende die Möglichkeit, in einem geschützten Rahmen über ihre Arbeit zu sprechen und zu reflektieren. Es werden Lösungen und Alternativen im Handeln sowie im Bewerten von Situationen gefunden und Erwartungen, Prioritäten, Rollen sowie Grenzen herausgearbeitet.

Supervision wirkt so psychischen und physischen Überlastungen entgegen, ist Burn-out-Prophylaxe und trägt zum professionellen Handeln im Unternehmen und gegenüber Klienten und Kunden bei.

Mitarbeitende, die beteiligt und gehört werden, sind deutlich zufriedener mit ihrer Arbeit und intrinsisch motiviert, denn sie wissen, wofür sie arbeiten. Der Wunsch nach sinnvoller und sinnstiftender Arbeit ist gerade in den jüngeren Generationen mindestens genauso wichtig wie materielle Entlohnung. Der Existenzgrund oder Purpose eines Unternehmens sollte eine klare Antwort auf die Frage liefern: Welchen Beitrag leistet ein Unternehmen für eine bessere Welt?

Ein vollständiges Unternehmensleitbild besteht aus Purpose, Mission, Vision, Leitsätzen und Werten. All diese Themen können durch Supervision zum Beispiel im Rahmen von regelmäßige Team- oder Konzeptionstagen weiterentwickelt, diskutiert, evaluiert oder erinnert werden.

Noch viel zu häufig ist das Unternehmensleitbild nicht allen Mitarbeitern bekannt oder wird sogar als inkongruente Botschaft empfunden, nämlich dann, wenn Leitbild und tatsächliche gelebte Unternehmenskultur nicht übereinstimmen. Dadurch fehlt die Richtungsweisung, was zur Orientierungslosigkeit und Entfremdung der Mitarbeitenden von Unternehmen führen kann. Durch extern moderierte Formen der Beteiligung gelingt ein soziales Miteinander und eine gemeinsam gelebte Unternehmenskultur.

Kommunikation ist immer eines der bestimmenden Themen, wenn es in Teams und Unternehmen nicht rund läuft. Da gilt es zu klären: was wird wo kommuniziert? Sind die formellen Kommunikationswege unklar, unübersichtlich oder unpassend, nehmen die informellen Kommunikationswege wie Whatsapp-Gruppen, Hören-Sagen oder Vermutungen überhand. Dies führt zu Misstrauen, unklaren Abläufen und somit letzten Endes zu Ressourcenverschwendung.

Kommunikation bedeutet auch immer Beziehung. Jede Aussage beinhaltet eine Inhalts- und eine Beziehungsebene, wobei die Beziehungsebene den Inhalt prägt. Eine Klarheit über Kommunikationswege bedeutet daher auch ein Auseinandersetzen mit Rollen, Zuständigkeiten, Grenzen und Wechselwirkungen.

Im Beratungssetting der Supervision gilt eine Schweigepflicht für den Supervisor oder die Supervisorin: nichts verlässt den Raum, es sei denn, es wurde anders vereinbart und mit allen Beteiligten vorab klar und transparent kommuniziert. Dies geschieht durch einen Dreieckskontrakt zwischen dem auftraggebenden Unternehmen, den Supervisanden und dem Supervisor, in dem die Kommunikation zwischen den verschiedenen Beteiligten und Ebenen geregelt wird. Dadurch ist Supervision auch immer ein Beitrag zur Organisationsentwicklung und der Supervisor oder die Supervisorin kann zum Beispiel regelmäßige Mitarbeiterbefragungen durchführen, auswerten und evaluieren.

Konfliktmanagement und  kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Regelmäßige, implementierte Supervision wirkt unbearbeiteten Konflikten und daraus entstehenden Störungen entgegen. Teams und Mitarbeitende in fortgeschrittenen Konfliktstufen haben häufig einen hohen Leidensdruck und ihre Arbeit leidet meist ebenfalls darunter, da Konflikte viel Energie und Zeit binden.

Dies geschieht in der Regel nicht, wenn regelmäßige Supervisionen alle ein bis drei Monate stattfinden, in der die verschiedenen Perspektiven der Beteiligten zusammengebracht und abgeglichen werden und somit Konflikte und Teamspaltungen vermieden werden. Außerdem trainieren und verbessern Mitarbeitende in und durch die Supervision ihre Soft Skills wie Empathie, Teamfähigkeit und Reflexionsfähigkeit.

Häufig wird externe Hilfe bei Konflikten zu spät dazu geholt, nämlich dann, wenn es brennt oder „nicht mehr lange aushaltbar“ ist. Auch dann kann Supervision meist noch hilfreich sein, auch wenn es dann sehr zeitintensive Prozesse werden und bereits Schäden entstanden sind, die teilweise nicht mehr gut zu machen sind.

Es ist daher wichtig, Supervision nicht als Feuerwehr einzusetzen. Supervision muss als ständige, regelmäßige qualitätssichernde Maßnahme implementiert sein. Auch schon bevor ein Konflikt sichtbar wird.

Oftmals besteht bei Menschen allgemein eine Differenz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung. So können Führungskräfte mitunter das Gefühl haben, partizipativ zu führen, werden hingegen von Mitarbeitenden als sehr autoritär, unberechenbar oder impulsiv empfunden.

Dies kann dazu führen, dass Mitarbeitende Angst haben in Gesprächen authentische Aussagen zu treffen. Oder wie Mitarbeitende es formulieren: „Dann sage ich eben ‚Alles ist gut‘, weil ich mich nicht traue zu sagen, wie es wirklich ist.“ Das Verhalten der Vorgesetzten ist einer der häufigsten Kündigungsgründe, und Leitungen sehen sich mit hohen Erwartungen konfrontiert.

Ein ehrliches Feedback ist für jeden wichtig, dies ermöglicht das vertrauensvolle Setting einer Leitungssupervision genauso wie die Verbesserung der eigenen Soft-Skills.

Ebenso müssen ausscheidende Mitarbeitende durch Externe zu ihren Gründen befragt werden. Auf Grund dieser gewonnenen Informationen kann ein Unternehmen sich stets verbessern.

Supervision ist überall dort sinnvoll, wo Menschen zusammenarbeiten und erzielt ihren größten Mehrwert für alle Beteiligten, wenn sie ins Organisationsgefüge eingebettet ist. Dann trägt Supervision zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und damit zu einer lernenden und nachhaltigen Organisation bei.

Supervision 2

Stefanie Büchele hat einen Magister in Supervision, ist Supervisorin und Coach (DGSv) und beschäftigt sich mit Systemtheorie und Konstruktivismus. <a href="mailto:kontakt@supervision-buechele.de">kontakt@supervision-buechele.de</a>

Petra Schmid ist Sozialwissenschaftlerin M.A. und beschäftigt sich mit Organisation und Kommunikation.

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität hat ihren Vorstand neu aufgestellt: Im Rahmen der Delegiertenversammlung vom 18. November 2022 wurde Dr. Paul Kübler neu in den Vorstand gewählt.

Der Qualitätsmanager Automotive Europe bei der BASF Coatings ist seit 2018 DGQ-Mitglied und engagiert sich seit 2019 als Leiter des DGQ-Fachkreises „QM und Organisationsentwicklung“. Seit zwei Jahren ist er zudem Leiter des Regionalkreises Münsterland. Die bisherigen Vorstandsmitglieder Angelika Müller und Prof. Dr. Robert Schmitt, die sich beide zur Wiederwahl gestellt hatten, wurden in ihrem Amt bestätigt. Darüber hinaus stimmte das Plenum für eine zweite Amtszeit Prof. Dr. Schmitts als Präsident der DGQ. In seiner Rede thematisierte Prof. Dr. Schmitt die Bedeutung des Themas Forschung für die Zukunft des Qualitätsmanagements und betonte, die DGQ unter anderem durch einen schnelleren Zugang zu Forschungsergebnissen stärken zu wollen. Auch stellte er die zielgerichtete Aufnahme und Bearbeitung von Mitgliederbedürfnissen durch verbesserte Kommunikationsstrukturen und Austauschformate mit den Delegierten der DGQ sowie spezifische Lösungen durch Verschränkung mit Forschungs-Communities in Aussicht.

Sowohl Dr. Ümit Ertürk als auch Armin Schuster, deren aktuelle Amtszeit in diesem Jahr endete, waren nicht zur Wiederwahl angetreten. Prof. Dr. Schmitt dankte den beiden ehemaligen Vorstandsmitgliedern für die gute Zusammenarbeit und ihr langjähriges Engagement für die DGQ. Damit besteht der Vorstand der DGQ aktuell aus Prof. Dr. Robert Schmitt, Angelika Müller, Dr. Ingo Hüttner, Dr. Paul Kübler sowie Dr. Norbert Maximilian Gorny und Michael Burghartz-Widmann. Die Amtszeit der beiden letztgenannten läuft noch bis Ende 2025.

Nachdem die vergangene Delegiertenversammlung wegen der Corona-Krise in das Jahr 2021 verlegt werden musste und nur virtuell stattfinden konnte, trafen sich die Delegierten in diesem Jahr wieder in Präsenz im House of Logistics and Mobility am Frankfurter Flughafen.

Nach der Begrüßung der Delegierten durch Prof. Dr. Schmitt ehrte die Versammlung langjährige Mitglieder und gedachte der Verstorbenen. Mit der Vorstellung der Geschäftsberichte erhielten die Anwesenden einen Überblick über die Finanzzahlen und die inhaltliche Arbeit von Verein und Tochtergesellschaften. Anschließend stimmte die Versammlung dafür, den Vorstand für das Geschäftsjahr 2021 zu entlasten.

Die anwesenden Delegierten sprachen sich dafür aus, den in diesem Jahr eingegangenen Antrag auf Satzungsänderung anzunehmen. Dieser zielt darauf ab, alle bestehenden Netzwerkgruppen mit ehrenamtlichen Leitungen als beratendes Organ zu etablieren. Darüber hinaus wurde der Vorschlag des Vorstands, vor dem Hintergrund der allgemeinen wirtschaftlichen Lage den Mitgliedsbeitrag für Firmenmitglieder nicht zu erhöhen, einstimmig angenommen. Die nächste Delegiertenversammlung findet am 8. November 2024 statt.

Bild 1. Dr. Paul Kübler, Qualitätsmanager Automotive Europe, BASF Coatings.

News DGQ Neuer Vorstand

Dr. Paul Kübler wird neuer DGQ-Vorstand

qz-online.de

Das zweitägige Herbstsymposium der Alb Fils Kliniken feierte im September Premiere. Dabei ging es um neue Wege in der Pflege und die Qualität der Patientenversorgung.

Das zweitägige Herbstsymposium der Alb Fils Kliniken feierte am 21. und 22. September 2022 in Göppingen eine erfolgreiche Premiere. Dabei ging es insbesondere um neue Wege in der Pflege und die Qualität der Patientenversorgung.

Die Vorträge und Diskussionen richteten sich an ein interdisziplinäres Publikum aus Politik, Krankenkassen, Interessenvertretungen, Behörden, Kliniken, Gesundheitseinrichtungen sowie Multiplikatoren mit beruflichem Bezug zum Thema Gesundheit und Krankenhauswesen. Die Veranstaltung fand in Kooperation mit dem Senat der Wirtschaft in Göppingen statt. Rund 150 Teilnehmende informierten sich unter dem Motto „Zukunft der Verzahnung ambulanter und stationärer Gesundheitsversorgung“ über Themen wie Gesundheitspolitik, Krankenhausfinanzierung und Klinikneubauten.

Zu den Vortragenden gehörte auch Holger Dudel. Der Fachreferent Pflege der DGQ erläuterte in einem Impulsvortrag unter dem Titel „Pflege und Überleitung von der Klinik in die Langzeit-Versorgung: fünftes Rad am Wagen oder Treiber für die Qualität des Leistungsversprechens?“ die Versorgungsqualität aus pflegerischer Sicht. Gefahren für Patienten lauern, so Dudel, vor allem bei der Entlassung in die Langzeitpflege. Denn trotz gesetzlicher Vorgaben und vertraglicher Regelungen gäbe es bei der pflegerischen Überleitung große Defizite, weil Standards häufig nicht beachtet werden. Dudel führte weiter aus, dass eine echte Integration der Pflege in das Versorgungsmanagement zu Lösung beitragen kann. Aber davon sei man in Deutschland vielerorts weit entfernt. Dies spiegelten sowohl die einschlägige Literatur wie auch die Erfahrungen von DGQ-Mitgliedern aus dem Fachgebiet, die sich unter anderem im Pflege-Online-Treffpunkt engagieren. Der Pflegeexperte stellte in seinem Impuls auch ein in diesem Rahmen entworfenes pflegerisches Entlass-Tool vor. Es bietet hierfür einen Lösungsansatz und befindet sich in der Erprobung.

Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ)

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News DGQ Alb Fils Kliniken

Neue Wege in der Qualität der Patientenversorgung

Automatisierung von Geschäftsprozessen im Qualitätsmanagement

In Verbindung mit Künstlicher Intelligenz (KI) können Softwareroboter einen wertvollen Beitrag leisten, um Mitarbeiter von monotonen und repetitiven Tätigkeiten am Computer zu entlasten.

Robotic Process Automation sind sogenannte Softwareroboter zur Automatisierung manueller Geschäftsprozesse am Computer. In Verbindung mit Künstlicher Intelligenz (KI) können Softwareroboter einen wertvollen Beitrag leisten, um Mitarbeiter von monotonen und repetitiven Tätigkeiten am Computer zu entlasten.

Simon Kreuzwieser, Uwe Philippeit, Janika Vödisch, Andreas Kimmig, Jivka Ovtcharova, Rebecca Bulander

Im DGQ-Regionalkreis Karlsruhe Rastatt Gaggenau haben Simon Kreuzwieser vom Karlsruher Institut für Technologie (KIT) und Andreas Kimmig von der Unternehmensberatung Agitum die Chancen dieser Technologie anhand eines Anwendungsfalls aus dem Qualitätsmanagement aufgezeigt.

Heutzutage sind Mitarbeiter für zahlreiche Geschäftsprozesse verantwortlich und müssen jeden Tag zahlreiche manuelle und zeitaufwendige Aufgaben erledigen. Hierbei werden kreative und wertschöpfende Tätigkeiten sowie ein abwechslungsreicher Arbeitstag oft vernachlässigt. Während Mitarbeiter in der Logistik und Produktion bereits seit vielen Jahren durch Roboter unterstützt und entlastet werden, wird das Automatisierungspotenzial von Tätigkeiten, die am Computer ausgeführt werden, oft unterschätzt. Durch die Zukunftstechnologie Robotic Process Automation (RPA) wurde eine Möglichkeit gefunden, den Einsatz von Robotern auf die Tätigkeiten am Computer auszuweiten und so auch Mitarbeiter im Büro bei ihren täglichen Aufgaben zu unterstützen.

RPA beschreibt dabei die automatisierte Bearbeitung vollständiger Prozesse oder einzelner Arbeitsschritte durch sogenannte Software Roboter (Arnautovic et al. 2021, S. 59). Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff „Roboter“ meist mit einer industriellen Maschine assoziiert, die verschiedenste Tätigkeiten, wie zum Beispiel Montageaufgabe übernimmt und den Menschen bei seiner körperlichen Arbeit entlasten. Anders als in der Industrie handelt es sich bei der Technologie RPA jedoch nicht um eine physische Maschine, sondern um eine Software, die in der Lage ist, stark strukturierte Routineaufgaben automatisiert auszuführen (Allweyer 2016, S. 1). RPA-Lösungen agieren auf der Benutzeroberfläche der Systemanwendung und imitieren das menschliche Verhalten für sich wiederholende und nicht wertschöpfende Aufgaben wie zum Beispiel das Kopieren, Einfügen und Verschieben von Daten zwischen Systemanwendungen (Aguirre und Rodriguez 2017, S. 70). Somit erledigen RPA-Lösungen einfache Routinetätigkeiten schneller und konsistenter, während sich die Mitarbeiter selbst auf kognitive und wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren können. Die traditionelle Automatisierung von Prozessen erfolgt durch Business Process Management Systeme (BPMS), die oft auch als Workflow-Systeme bezeichnet werden (Allweyer 2016, S. 1). Solche Workflow-Systeme erfordern die aufwendige Programmierung von Schnittstellen sowie die Anpassung der IT-Architektur. Diese als Heavyweight IT bezeichneten Lösungen sind invasiv und voll integriert. Im Gegensatz dazu stellt RPA als eine sogenannte leichtgewichtige IT eine nicht-invasive Option zur Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen dar (Bygstad 2017, S. 182). Mittels RPA können verschiedenste Geschäftsprozesse automatisiert werden, ohne die bestehende IT-Architektur zu verändern.

Repetitive und regelbasierte Prozesse im Fokus

Unternehmen, die eine Automatisierung ihrer Geschäftsprozesse mittels RPA anstreben, sollten mehrere Kriterien berücksichtigen, um geeignete Prozesse zu identifizieren. Der Literatur zufolge eignen sich für eine Automatisierung primär repetitive und regelbasierte Prozesse, die eine manuelle Interaktion mit einer Softwareanwendung erfordern (Langmann und Turi 2020, S. 16–17). Insbesondere eine Automatisierung von Prozessen mit einer hohen Frequenz und einem großen Transaktionsvolumen führt dabei zu einer signifikanten Einsparung bei den Faktoren Kosten und Zeit. Zudem sollten potenzielle Prozesse neben einem hohen Grad an Standardisierung auch einen hohen Reifegrad aufweisen. So lässt es sich vermeiden, dass die Arbeitsumgebung an der Benutzerschnittstelle ständigen Veränderungen unterliegt und somit eine permanente Anpassung des RPA-Roboters erfordert (Langmann und Turi 2020, S. 16–17). Hauptvorteile, die aus dem Einsatz von RPA resultieren sind dabei eine verbesserte Produktivität, höhere Genauigkeit sowie schnellere und effizientere Prozesse (Aguirre und Rodriguez 2017, S. 70). Zugleich wird eine Kostenreduktion und eine Entlastung der Mitarbeiter bewirkt (Langmann und Turi 2020, S. 65).

Obwohl RPA in den letzten Jahren zunehmend an Popularität gewonnen hat, wird anhand bestehender Studien und Umfragen deutlich, dass das Einsatzpotenzial von RPA längst nicht ausgeschöpft ist. Laut einer Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers aus dem Jahr 2020 setzten gerade einmal 54 Prozent der Unternehmen sogenannte Software-Roboter zur Automatisierung von Geschäftsprozessen ein. Dies hat sich aus einer Befragung von 141 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz ergeben. Die Mehrheit der Unternehmen, die keine Software-Roboter zur Automatisierung ihrer Geschäftsprozesse einsetzten, gaben zudem an, sich bisher noch nicht mit dieser Technologie auseinandergesetzt zu haben. Wissensdefizite im Bereich der Prozessautomatisierung sorgen somit dafür, dass viel Potenzial von RPA ungenutzt bleibt.

Vorgehensmodell zur Umsetzung von Automatisierungsprojekten

Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung von Automatisierungslösungen ist die Wahl eines geeigneten Geschäftsprozesses sowie ein strukturiertes Vorgehen in der Umsetzung. Im Folgenden wird ein generisches Vorgehensmodell beschrieben (Bild 1).

Für Unternehmen, die eine Umsetzung einer Automatisierungslösung planen, wird empfohlen zunächst ein Proof-of-Concept (PoC) durchzuführen. Hierfür werden zunächst geeignete Prozesskandidaten gesammelt und aus technischer und wirtschaftlicher Perspektive bewertet. Die wirtschaftlichen Aspekte sind abhängig von der Zielsetzung der Organisation, wobei häufig die Einsparung an Vollzeitäquivalenten (VZÄ) herangezogen wird. Aus technischer Sicht sollte darauf geachtet werden, zunächst einen regelbasierten und repetitiven Arbeitsablauf zu wählen, der einen hohen Reifegrad aufweist. Ein PoC bietet die Möglichkeit, erste Erfahrung im Umgang mit der Technologie zu sammeln und zu evaluieren, ob die gewünschten Ergebnisse und Verbesserung schlussendlich erreicht werden. Im Anschluss an einen erfolgreichen PoC wird empfohlen, eine umfassende Prozessanalyse der Organisation vorzunehmen und Geschäftsprozesse zu analysieren, zu modellieren und deren Automatisierungspotenzial zu bewerten (Analyse). Darauf aufbauend kann eine Roadmap entwickelt und die Automatisierung der Prozesse umgesetzt werden (Implement). Bei Prozessänderungen erfolgt dann die Wartung und Optimierung (Manage) der bestehenden RPA-Lösungen.

Anwendungsfall aus dem  Qualitätsmanagement

Im Folgenden wird als Beispiel der 8D-Prozess eines mittelständischen Unternehmens im Bereich des Qualitätsmanagements beschrieben. Die Mitarbeiter sind häufig für zahlreiche Produkte verantwortlich und somit mit einer Vielzahl von manuellen Aufgaben (wie Datenübernahme, Konsistenzprüfungen, Kopieren, Einfügen, Reporting etc.) beschäftigt, während kreative und wertschöpfende Tätigkeiten aus Kapazitätsgründen oft vernachlässigt werden. Ein mittelständisches Unternehmen plante mittels RPA, die Mitarbeiter zu entlasten und damit der angespannten Personalsituation entgegenzuwirken. Hierfür wurde ein Prozess im Bereich des Reklamationsmanagements ausgewählt. Ein Mitarbeiter ist hierbei verantwortlich, offene Lieferantenreklamationen zu analysieren und bei einer Überschreitung der Frist beziehungsweise ausstehender Rückmeldung den Lieferanten zu kontaktieren. Zudem muss ein monatliches Reporting zur Lieferantenbewertung durchgeführt werden.

Zunächst wurde durch das Unternehmen der aktuelle Ist-Prozess analysiert (Bild 2). Zu Prozessbeginn findet der Login-Vorgang durch den Mitarbeiter im ERP-System statt. Im Anschluss werden die relevanten Transaktionen aufgerufen und die Datenabfrage für alle Lieferanten durchgeführt. Nach der Bereitstellung der Daten und dem Export als Excel-Datei erfolgt die manuelle Analyse der Daten zu offenen Reklamationen. Hierbei müssen die Reklamationen einzelnen Lieferanten zugeordnet werden. Bei Fristüberschreitung des 8D-Prozesses wird die Reklamationsmeldung inklusive aller weiteren vorhandenen Informationen (wie Erstellungsdatum, Lieferantennummer, kurzfristige Maßnahmen, langfristige Maßnahmen etc.) extrahiert und in ein Lieferantenreporting in eine separate Excel-Datei übertragen. Nach der Analyse erfolgt der interne Versand des Lieferantenreportings an den zuständigen Sachbearbeiter im Qualitätsmanagement sowie eine Mitteilung an alle betroffenen Lieferanten. Die Lieferanten werden bei Fristüberschreitung somit aufgefordert, innerhalb eines Arbeitstages eine Rückmeldung zu offenen Reklamationsmeldungen zuzusenden. Im Anschluss wird durch den Sachbearbeiter im Qualitätsmanagement die monatliche Lieferantenbewertung durchgeführt. Hierbei stehen folgende Kennzahlen im Vordergrund: Anzahl der Fristüberschreitungen im 8D-Prozess, Rückmeldegeschwindigkeit, Anzahl offener Reklamationen und Anzahl der Reklamationen pro Produktgruppe.

Der 8D-Prozess wird monatlich durchgeführt und es entsteht ein manueller Arbeitsaufwand von über 100 Arbeitsstunden, der jedoch aufgrund einer steigenden Anzahl an Lieferanten zunimmt. Die repetitive und manuelle Datenaufbereitung ist zudem fehleranfällig, sodass der Geschäftsprozess als Testprozess zur Durchführung eines PoC ausgewählt wurde. Der Prozess konnte mithilfe eines externen Beratungsunternehmens innerhalb von zwei Wochen vollständig automatisiert werden. Hierbei wurde die Automatisierungssoftware UiPath verwendet.

Im Ergebnis kann die RPA-Lösung die regelbasierten Abläufe vollständig automatisiert ausführen, sodass auf Mitarbeiterseite keine manuellen Aufwände mehr anfallen. Zudem sind auch ad-hoc-Ausführungen des Prozesses jederzeit möglich, ohne den Arbeitsaufwand auf Mitarbeiterseite zu erhöhen. Besonders in Vorbereitung auf Verhandlungen mit einzelnen Lieferanten wird der 8D-Prozess ad-hoc durchgeführt, um Einkäufern über die aktuell offenen Reklamationen zu informieren und eine fundierte Verhandlungsgrundlage bereitzustellen.

Am Markt bestehende RPA-Softwarelösungen bieten bereits erste Module mit Methoden aus dem Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI), wie beispielsweise zur Texterkennung (OCR) oder für das Verstehen natürlicher Sprache (NLP) an. Die Kombination von RPA mit Methoden aus dem Bereich der KI bringt dabei große Potenziale mit sich. Durch die ergänzende Integration von KI-Modulen wird RPA jedoch auch intelligenter gemacht und das Spektrum an Anwendungsfällen nochmals erweitert (Hofmann et al. 2019, S. 12).

Durch die Nutzung von OCR lassen sich unstrukturierte Daten auslesen und als strukturierter Datensatz an den RPA-Roboter übergeben. Des Weiteren erlauben es Methoden aus dem Bereich des maschinellen Lernens (ML), das eingeschränkte Urteilsvermögen von RPA-Robotern zu überwinden und kognitive Entscheidungen zu treffen. Hierdurch zeichnet sich eine zunehmende Weiterentwicklung der einfachen RPA hin zu einer intelligenten Automatisierung von Geschäftsprozessen ab.

Mithilfe von KI-Technologien wird der Einsatz von RPA-Robotern in Zukunft nicht mehr auf strukturierte und regelbasierte Aufgaben beschränkt sein. Stattdessen werden Automatisierungslösungen in Zukunft auch entscheidungsbasierte und komplexe Geschäftsprozesse ausführen, eigenständig Prozessabläufe identifizieren, sich an Prozessveränderungen anpassen und gar selbstständig neue Software Roboter konfigurieren (Hofmann et al. 2019, S. 12). Grundsätzliches Ziel der KI-Integration ist es, die RPA-Roboter intelligenter, flexibler und robuster zu gestalten (Czarnecki und Auth 2018, S. 122).

Zu Gast im DGQ-Regionalkreis  Raststatt Gaggenau

Am 5. Oktober 2022 folgten Andreas Kimmig und Simon Kreuzwieser der Einladung des DGQ-Regionalkreises Karlsruhe Rastatt Gaggenau zu einem Treffen, um den Teilnehmenden zu zeigen, wie die Technologien „Robotic Process Automation“ und Künstliche Intelligenz helfen können. Zielstellung waren dabei nicht die großen Digitalisierungs- und Automatisierungsprojekte, sondern der Frage nachzugehen, wie mit überschaubarem Aufwand die kleinen Herausforderungen der täglichen Arbeit technologisch gelöst werden können.

Beeindruckt hat die Teilnehmer neben der Möglichkeit, Auswerte- und Berichts-Prozesse recht einfach zu automatisieren, die damit einhergehende Vermeidung von Fehlern sowie die Möglichkeit, im Unternehmen als Innovator wahrgenommen zu werden.

Bild 1: Vorgehen zur Umsetzung von Automatisierungsprojekten.

Bild 2: Ist-Prozess des Geschäftsprozesses

Hauptartikel DGQ Automation

Geschäftsprozesse im Qualitätsmanagement mit KI automatisieren

<ul><li>Aguirre, S., & Rodriguez, A. (2017). Automation of a Business Process Using Robotic Process Automation (RPA): A Case Study. In Applied Computer Sciences in Engineering (S. 65–71). Springer International Publishing. doi: 10.1007/ 978-3-319-66963-2_7</li><li>Allweyer, T. (2016). Robotic Process Automation – Neue Perspektiven für die Prozessautomatisierung. Kaiserslautern</li><li>Arnautovic, H., Habegger, A., & Haller, S. (2021). Grundlagen der Robotic Process Automation. Stand der Forschung & Disskussion. In Digital Business. Analysen und Handlungsfelder in der Praxis (S. 57–83). Wiesbaden: Springer Gabler. doi: 10.1007/978-3-658-32323-3_4</li><li>Bygstad, B. (2017). Generative Innovation: A Comparison of Lightweight and Heavyweight IT. Journal of Information Technology 32, 2, S. 180–193. doi: 10.1057/jit.2016.15</li><li>Czarnecki, C., & Auth, G. (2018). Prozessdigitalisierung durch Robotic Process Automation. In Digitalisierung in Unternehmen. Von den theoretischen Ansätzen zur praktischen Umsetzung (S. 113–131). Wiesbaden: Springer Vieweg. doi: 10.1007/978-3-658-22773-9_7</li><li>Hofmann, P., Samp, C., & Urbach, N. (2020). Robotic Process Automation. Electronic Markets, S. 99–106. doi: 10.1007/s12525-019-00365-8</li><li>Langmann, C., & Turi, D. (2020). Robotic Process Automation (RPA) – Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen. Voraussetzungen, Funktionsweisen und Implementierung am Beispiel des Controllings und Rechnungswesens. Wiesbaden: Springer Gabler. doi: 10.1007/978-3-658-28299-8</li></ul>

DGQ Regionalkreis Karlsruhe, Pforzheim, Gaggenau

<a href="http://www.dgq.de/corporate/verein/regionalkreise/karlsruhe-pforzheim-gaggenau/" target="_blank">www.dgq.de/corporate/verein/regionalkreise/karlsruhe-pforzheim-gaggenau/</a>

Simon Kreuzwieser ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Karlsruher Institut für Technologie (KIT).

Uwe Philippeit ist stellvertretender Vorsitzender des DGQ Regionalkreis Karlsruhe Pforzheim Gaggenau.

Janika Vödisch arbeitet neben dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) bei der Unternehmensberatung agitum UG (haftungsbeschränkt).

Andreas Kimmig ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung agitum UG (haftungsbeschränkt).

Prof. Dr. Dr.-Ing. Dr. h. c. Jivka Ovtcharova ist Leiterin des Instituts für Informationsmanagement im Ingenieurwesen (IMI) am Karlsruher Institut für Technologie (KIT), Direktorin im Forschungszentrum für Informatik Karlsruhe (FZI), Gründerin und Leiterin des Lifecycle Engineering Solutions Center (LESC).

Prof. Dr. Rebecca Bulander ist Professorin an der Hochschule Pforzheim und stellvertretende Direktorin des Instituts für Angewandte Forschung (IAF) an der Hochschule Pforzheim.

Prozessautomation

Prüfprozessmanagement nach aktualisiertem VDA Band 5

Viele Automotive-Zulieferer stehen vor der Aufgabe, den aktuellen VDA Band 5 in ihre Prozesse zu integrieren. Erfahren Sie die wichtigsten Änderungen im Überblick.

Seit Juli 2021 ist der neue VDA Band 5 in der 3. Auflage verfügbar. Seit April 2022 wird dieser durch ein Praxishandbuch mit Beispielen ergänzt. Doch viele Automotive-Zulieferer stehen aufgrund neuer Aufträge erst jetzt unmittelbar vor der Aufgabe, den aktuellen VDA Band 5 in ihre Prozesse zu integrieren. Erfahren Sie die wichtigsten Änderungen im Überblick.

Philipp Jatzkowski und Stephan Conrad

Die dritte Auflage des VDA Band 5 ist weit mehr als eine redaktionelle Überarbeitung: Das Konsortium aus Automobilherstellern und Zulieferern hat die gesamte Praxiserfahrung seit der ersten Auflage aus dem Jahr 2003 in die Neugestaltung einfließen lassen. Bereits der neue Titel zeigt, dass sich mit der Einführung der dritten Auflage viele Änderungen ergeben werden. Lautete der Titel in den ersten beiden Auflagen noch knapp „Prüfprozesseignung – Verwendung von Prüfmitteln bzw. Eignung von Messsystemen“ ist der Anspruch nun weiter gefasst: „Mess- und Prüfprozess – Eignung, Planung und Management“. Betrachtet wird das gesamte Management von Prüfungen, von der Planung des Prüfprozesses, dem Prüfmittelmanagement bis zum Nachweis der Mess- und Prüfprozesseignung und der Berücksichtigung der Messunsicherheit beim Prüfentscheid. Es gibt sehr gute Gründe für gute Mess- und Prüfprozesse, denn eine zu hohe Messunsicherheit führt zu:

<ul><li>falschen Konformitätsentscheidungen,</li><li>Fehlern in Beurteilungen von Maschinen und Fertigungsprozessen (Fähigkeitsnachweise),</li><li>einer schlechteren Prozessqualität und so zu</li><li>erhöhtem Fertigungs- und Prüfaufwand.</li></ul>

Und dennoch hat das Prüfprozessmanagement als Bestandteil der Qualitätssicherung einen schweren Stand. Während es relativ einfach ist, die Kosten einer Null-Fehler Strategie zu quantifizieren, können die Kosten vermiedener Nacharbeit, Reklamationen oder gar Rückrufen nur abgeschätzt werden.

Umso wichtiger ist es, das Prüfprozessmanagement so auszurichten, dass die Produkt- und Prozessqualität sichergestellt ist und gleichermaßen unnötige Kosten vermieden werden. Im neuen VDA Band 5 wurde daher erstmals die Absicherung von Mess- und Prüfprozessen als Prozess der Qualitätssicherung entlang des V-Modells beschrieben: von der Entwicklung bis zur Produktion, inklusive der erforderlichen Rollen und Kompetenzen. Ein zentrales Element dieses Prozesses ist die risikogerechte Absicherung von Mess- und Prüfprozessen, die aus der VDI/VDE Richtlinie 2600, Blatt 1 aufgegriffen und auf das gesamte Prüfprozessmanagement ausgeweitet wurde.

Ein Kern der Überarbeitung des VDA Band 5 ist die Absicherung der Produkt- und Prozessqualität durch eine gezielte Nutzung von Ressourcen für Merkmale, die für die Qualität des Endprodukts von besonderer Bedeutung sind. Bewertet werden die Folgen und die Wahrscheinlichkeit eines fehlerhaften Prüfentscheids.

Die Folgen sind abhängig von der Relevanz des Merkmals für die Qualität des Endprodukts wie Gefahr für Leib und Leben oder hohe interne und externe Folgekosten. Für die Bewertung der Folgen können Ergebnisse aus vorangegangenen Design- und Prozess-FMEAs und die Kategorisierung von Merkmalen als „besondere Merkmale“ berücksichtigt werden. Die Wahrscheinlichkeit eines fehlerhaften Prüfentscheids ist unter anderem abhängig von der Beherrschung des Fertigungs- oder Entwicklungsprozesses sowie der allgemeinen Erfahrung im Umgang mit dem Prüfprozess.

Dazu ein Beispiel: Stellt man die Prüfung des gesetzesrelevanten Mindestradius an der Karosserie und die Messung des Versand- respektive Verladereifendrucks an einem Motorrad gegenüber, zeigt sich ein Unterschied in der Zuordnung von Risikoklassen (Bild 1). Bereits heute ist davon auszugehen, dass die Prüfung beider Merkmale in unterschiedlichem Maße abgesichert wird. Mit dem neuen VDA Band 5 sind die Dimensionen der Absicherung nun aber erstmals systematisch aufbereitet und bieten somit eine weitgehende Orientierung in der Ausgestaltung des Prüfprozessmanagements.

Absicherung durch Prüfmittelmanagement (VDA 5, Kap. 4.3.2.3, Teil 1)

Das Messsystem, das zur Prüfung des gesetzesrelevanten Mindestradius eingesetzt wird, sollte demnach in relativ kurzen Abständen nach einem Verfahren kalibriert werden, das von der deutschen Akkreditierungsstelle gemäß der ISO/IEC 17025:2017 akkreditiert ist. Zulässig ist auch weiterhin die Kalibrierung in einem internen Labor. Dieses muss den Anforderungen der IATF 16949 genügen.

Selbstverständlich ist, dass in diesem Fall die Messunsicherheit des Kalibrierverfahrens von dem akkreditierten Labor ermittelt wird. Diese Messunsicherheit sollte bei der Konformitätsaussage analog zur ISO 14253–1 berücksichtigt werden. Auf der Seite des Anwenders muss sichergestellt sein, dass nachvollziehbar ist, bei welchen Messungen das Messsystem eingesetzt wurde, sodass bei einer Nicht-in-Ordnung (NIO)-Kalibrierung bereits durchgeführte Messungen nochmals überprüft werden könnten. Bevor das Messsystem außer Betrieb genommen werden kann, muss die Gültigkeit der Messergebnisse bis zur Stilllegung durch eine Abschlusskalibrierung nachgewiesen werden. Im Gegensatz dazu kann das Reifenfülldruckmessgerät in relativ langen Abständen kalibriert werden. Eine Prüfung durch den Hersteller wäre ausreichend (Tabelle 1).

Absicherung durch Eignungs- nachweis (VDA 5, Kap. 4.3.2.3, Teil 2)

Die gleiche Methode wird beim Eignungsnachweis angewendet. Die Messunsicherheit des Prüfprozesses, der zur Prüfung des Mindestradius eingesetzt wird, muss experimentell ermittelt werden (Tabelle 2).

Erstmalig werden im VDA 5 nach Risikoklassen abgestufte Anforderungen definiert. So muss etwa die Messunsicherheit bei der Risikoklasse „hoch“ konsequenterweise als Bestandteil des Messergebnisses ausgewiesen und beim Prüfentscheid berücksichtigt werden, um das Risiko einer falschen Annahme eines Prüfobjekts (β-Beta-Fehler) zu reduzieren. Abschließend muss kontinuierlich überwacht werden, ob sich die Messunsicherheit des Prüfprozesses verändert und damit der Eignungsnachweis weiterhin Gültigkeit besitzt.

Im Gegensatz dazu muss für den Reifenfülldruck kein experimenteller Eignungsnachweis durchgeführt werden. Hier reicht eine Abschätzung der Messunsicherheit auf Basis des MPE-Werts (Maximum Permissible Error / Fehlergrenze) des Prüfmittels.

Ein wichtiges Ziel des neuen VDA Band 5 ist die Aufnahme von Lösungen für praxisrelevante Herausforderungen beim Eignungsnachweis. Dazu gehören Fragen wie:

<ul><li>Wie muss ein Eignungsnachweis dokumentiert werden?</li><li>Wann darf ein Eignungsnachweis übertragen werden?</li><li>Welche Handlungsmöglichkeiten gibt es, wenn der Eignungsgrenzwert überschritten wird?</li><li>Wie oft muss ein Eignungsnachweis wiederholt werden?</li><li>Wie kann das Risiko einer fehlerhaften Annahme effektiv reduziert werden?</li><li>Wie gelingt ein Eignungsnachweis, wenn nur kleine Versuchsumfänge realisiert werden können?</li><li>Kann der Eignungskennwert bei sehr engen Toleranzen angepasst werden?</li></ul>

Exemplarisch werden im Folgenden zwei Lösungsansätze aus dem VDA Band 5 aufgegriffen.