<ul><li>Warum klassische Qualitätssicherung heute an Grenzen stößt</li><li>Wie Prozessdigitalisierung ohne Programmierung gelingt</li><li>Was staatliche Infrastruktur zur Resilienz beiträgt</li></ul>

Motivations-Selbstcheck zum neuen Jahr

Zum Jahresbeginn kann auch ein kleiner Selbstcheck sinnvoll sein, um die Motivation zu steigern.

Warum springt mich für das erste Heft im neuen Jahr das Thema Motivation an? Schuld daran ist unsere Autorin Silke Krischke mit ihrem Beitrag über das Job-Characteristics-Modell von den Organisationspsychologen Greg R. Oldham und J. Richard Hackman.

Entstanden ist das Arbeitsmotivations-Modell bereits 1975, und es hat an Aktualität und Anwendbarkeit kaum eingebüßt. Es beschreibt, aus welchen Bestandteilen sich Arbeitsmotivation zusammensetzt: aus der Aufgabe selbst, den sogenannten Job Characteristics, dem Empfinden der jeweiligen Person und den Arbeitsergebnissen.

Na dann! Kurzer Selbstcheck zum Jahresbeginn: Wie steht es um die Job Characteristics meiner Arbeit, zum Beispiel Vielfältigkeit und Autonomie? Ganz großartig: jedes Heft, jeder Beitrag, jede News ist anders. Viele Themen, täglich neue – und ich darf sie auswählen und priorisieren. Ganzheitlichkeit? Oh ja – Artikel, ob online oder print – bestehen immer aus Idee, Umsetzung, Layout. Die Vollständigkeit einer Aufgabe macht nämlich glücklich! Und wie ist es mit der Verantwortlichkeit und dem Feedback? Verantwortlichkeit spüre ich mit jeder Pore. Besonders, wenn wir nach dem Druck dicke Schnitzer finden.

Spaß beiseite: Das Feedback von Ihnen, liebe LeserInnen und Leser, ist so spannend und wertvoll! Mein Fazit? Ich hab echt Glück mit meinem Job. Das Modell war übrigens in seiner Zeit Auslöser für eine stärkere Orientierung Richtung Job Enrichment im Arbeitskontext. Danke, good old Greg and Richard, für die Anregung!

Wie sieht Ihr Selbstcheck zum Jahresbeginn aus? Ich wünsche Ihnen einen gesunden und motivierten Start ins neue Jahr 2022!

16:9

Editorial Jaekel

Führung

Wirtschaft

Management allgemein

Warum die klassische Qualitätssicherung heute an Grenzen stößt

Meinungsbeitrag von Dr. Benedikt Sommerhoff: Warum die klassische Qualitätssicherung heute an Grenzen stößt.

Zu viele Pannen, Fehler, Rückrufe und Reklamationen. Großprojekte scheitern, Automobile zicken, Kommunikationsdienstleistungen fallen aus. Dabei haben wir in den letzten Jahrzehnten in den globalen Lieferketten das Qualitätsmanagement bis ins letzte Glied ausgerollt und intensiviert. Machen wir also im QM etwas grundlegend falsch? Warum wirkt es nicht, wie vorgesehen? Müssen wir uns der bitteren Realität stellen, dass der Bogen überspannt ist?

In den zurückliegenden Jahren haben wir hyperkomplexe Produkte, Prozesse und Logistikketten gebaut, die wir mit bisherigen QM-Konzepten und Methoden nicht mehr beherrschen. Hyperkomplexität ist zur Ursache gravierende Qualitätsprobleme geworden. Mit bisherigen Konzepten sind wir ihr nicht gewachsen. Auch Agilität allein wird nicht die Lösung sein. Es braucht weitere und neue Ansätze.

Bei allem Unbehagen über Qualitätsmängel, die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Branchen und Betriebe ist bewundernswert. Produzierende Unternehmen haben Produktentwicklungszeiten und darüber hinaus die Markteinführungszeiten (Time-to-market) drastisch verkürzt. Gesundheits- und Sozialdienstleister erbringen ihre Leistungen mit signifikant weniger Personal. Consumerprodukte, Maschinen- und Anlagen, Software- und Dienstleistungsprodukte haben viele zusätzliche und neuartige Funktionen erhalten. Finanzdienstleistungen werden ad hoc online erbracht. Unternehmen und Konsumenten können weltweit beschaffen. Lager und Zwischenlager wurden zu Gunsten einer Just-in-time-Beschaffung drastisch reduziert. Ständig werden neue Technologien und Materialien entwickelt, die die Grenzen des Möglichen immer weiter verschieben.

Dahinter stehen Höchstleistungen. Doch ähnlich wie bei Leistungssportlern ist zu beobachten, dass der Organismus immer anfälliger wird, je weiter wir die Leistungsgrenzen nach vorne verschieben. Auch Betriebe, Lieferketten (eigentlich Liefernetze), Infrastrukturen für Energie, Kommunikation und Logistik, Prozesse und Produkte haben wir jahrzehntelang auf immer mehr Leistung getrimmt – und sie so gleichzeitig immer anfälliger, immer fragiler gemacht. Kleine Störungen, deren sporadisches Auftreten ganz normal ist, können erhebliche Eskalationen auslösen. Anders herum betrachtet: es müsste schon alles störungsfrei sein, um wirklich reibungslos auf diesem Leistungs- und Effizienzniveau funktionieren zu können. Und das ist völlig unrealistisch. Zudem haben uns Lean-Konzepte ad hoc verfügbare Reserven und Redundanzen genommen, mit denen wir hätten improvisieren und kompensieren könnten.

 Hyperkomplexität und die Schein-Antwort „Agilität“

Das Thema Komplexität ist faszinierend. Komplex ist vor einigen Jahren in unseren Sprachgebrauch eingesickert und Teil des Kunstworts VUKA (volatil, unsicher, komplex, ambigue/mehrdeutig), das seit Jahren in keinem Managementvortrag fehlen durfte. Immer wieder werden wir auf den Unterschied zwischen kompliziert und komplex hingewiesen. Komplizierte Themen sind berechen- und vorhersagbar, mit Fleiß und Kompetenz beherrschbar. Komplexe Probleme dagegen ziehen nicht-vorhersagbare Effekte nach. So haben wir das eigentlich alte und unter „Flexibilität“ bzw. „Adaptivität“ bekannte Konzept der „Agilität“ entwickelt. Und wir sind erstaunlich weit damit gekommen, komplexe Produkte und Prozesse zu beherrschen.

Dort, wo wegen Unvorhersehbarkeit der Effekte keine langfristige und detaillierte Planung erfolgen kann, sind wir kleinschrittiger (inkrementell) und iterativer vorgegangen. Wir haben uns experimentell-tastend voranbewegt und haben das agil genannt. So haben wir die Grenzen der Beherrschbarkeit verschoben. Insofern ist der Ausbau der Agilität durchaus erfolgreich und ein Segen. Doch er ist kein Allheilmittel. Denn bei  hyperkomplexen Produkten kann es sogar dann zu unvorhergesehenen Ausfällen kommen, wenn wir ausschließlich spezifikationsgemäße Bauteile, Systeme und Softwaremodule kombinieren. Sobald das der Fall ist, haben wir mit klassischen Mitteln keine Chance, diese riskanten Kombinationen vorab zu erkennen und zu vermeiden.

Wenn wir diese Grenze überschreiten, knickt die Qualität ein. Je mehr Funktionen, Teilsysteme und Produkte (auch unsere Prozesse, Liefernetze und Infrastrukturnetze) haben, desto wahrscheinlicher werden ungewollte, ungeplante Effekte, auch solche, die zu Fehlern und Ausfällen führen. Das Automobil ist ein Musterbeispiel dafür: zu viele Funktionen und Features, zu viele mechatronische, digitale und hybride Systeme erzeugen im Zusammenspiel präventiv nicht mehr zu adressierende Problematiken. Zumal wir die Entwicklungszeiten ja drastisch verkürzt haben. Besonders tragisch: Es sind nicht nur fehlerhafte Teile, die zu Fehlern des Endprodukts führen. Das Zusammenwirken jedes für sich spezifikationsgemäßer Bauteile, Systeme und Softwaremodule führt zu unvorhersehbaren Ausfällen.

Unserer Produkte, Prozesse, Betriebe, die globalen Liefernetze sind hyperkomplex geworden. Und diese Hyperkomplexität beherrschen wir de facto und erkennbar nicht! Viele haben sich das nur noch nicht eingestanden. Geschuldet ist dies auch der menschlichen Hybris. Wir glauben alles zu können, alles zu beherrschen und uns die Erde untertan machen zu dürfen. In Wirtschaft und großen Teilen der Gesellschaft ist es sozial nicht akzeptiert, zu fordern: niedriger, langsamer, kürzer!

Verwöhnte Verbraucher verstärken diese Dynamik, weil sie ja schon oft erfahren haben, dass die Hersteller und Dienstleister Ihnen alle Wünsche sofort erfüllen müssen und können. Je schneller und leistungsstärker Produkte auf den Markt kommen, desto stärker wächst deren Verlangen nach weitergehenden Verbesserungen, Verbilligungen und Beschleunigungen. Je stärker dieses Verlangen, desto höher wieder ist der Druck auf die Unternehmen für weitere Beschleunigungen und Leistungssteigerungen. Das ist ein Teufelskreis, der Betriebe und ganze Branchen längst an Grenzen geführt hat.

Wir haben mit unseren klassischen Ansätzen der Qualitätssicherung einfache, komplizierte und durchaus komplexe Produkte beherrscht. Die Qualität der Hyperkomplexität beherrschen wir mit ihnen offensichtlich nicht. Wir brauchen also neue Konzepte, Lösungen und Methoden. Im Grunde gibt es zwei Stoßrichtungen:

<ul><li>Konzepte entwickeln und Methoden finden, mit denen wir Hyperkomplexität und die Qualität hyperkomplexer Produkte (und Prozesse) beherrschen.</li><li>Die Komplexität reduzieren und deckeln („Entkomplexieren“), so, dass wir Hyperkomplexität vermeiden.</li></ul>

Bei der Beherrschung der Hyperkomplexität kann die Digitalisierung helfen. Ein Ansatz ist der Predictive-Quality-Ansatz, den das Werkzeugmaschinenlabor (WZL) und der dort angesiedelte Lehrstuhl QM und Fertigungsmesstechnik der RWTH Aachen verfolgt. Intelligente Systeme lernen aus der Verknüpfung von Daten aus Experimenten, Fertigung und Feld, welche Parameter wirklich qualitätsrelevant sind. Sie können für die Kombination konkreter Bauteile anhand ihrer gemessenen Merkmalswerte und den realen Betriebsbedingungen vorhersagen (daher „predictive“) wie sie sich qualitativ verhalten werden. Dazu gehört, ob und wann sie ausfallen oder ihre Eigenschaften verändern. Zum einen lassen sich auf diese Weise ideale Bauteilkombinationen bilden, optimale Einstellungen im Betrieb vornehmen oder die präventive Instandhaltung managen. Nur mithilfe digitaler Systeme lassen sich dabei zehntausende oder gar hunderttausende Paramater berücksichtigen.

Die Reduktion von Komplexität zur Vermeidung von Hyperkomplexität ist ein grundlegender Ansatz der Geschäftsstrategie und betriff das Geschäftsmodell sowie das Produktportfolio und die Produktstrategie. Interessant ist der Blick auf die Disruptionen der letzten zwanzig Jahre. Viele von ihnen sind als Minimum Viable Products entstanden, als Produkte, die zunächst nur ihre wesentliche Funktion erfüllen, die einen besonderen und oft neuen Nutzen für Kunden stiftet. Dieser agilen Entrepreneurkultur steht die deutsche Ingenieurkultur entgegen, die Tradition, Produkte immer weiter zu verfeinern und ihnen immer mehr Funktionen zu geben. Darüber hinaus gilt es, die organisationale, Prozess- und Liefernetzkomplexität zu reduzieren.

Leicht wird es Unternehmen mit Problemen aufgrund Hyperkomplexität nicht fallen, diese zurückzufahren oder mit Digitaltechnik besser zu beherrschen. Mit ihren Folgen werden sie allerdings auch nicht mehr lange leben können.

In den zurückliegenden Jahren wurden hyperkomplexe Produkte, Prozesse und Logistikketten geschaffen, die mit bisherigen QM-Konzepten und Methoden nicht mehr beherrschbar sind.

Name - Meinung Plädoyer Recht

Dr. Benedikt Sommerhoff leitet das das Themenfeld Qualität & Innovation der DGQ. Er analysiert DGQ-relevante, gesellschaftliche und fachliche Dynamiken. Im Netzwerk der DGQ arbeitet er gemeinsam mit ihren Mitgliedern in Fachkreisen und Projekten daran, neue Positionen, neues Wissen und neue Applikationen für Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung zu erschließen; <a href="mailto:benedikt.sommerhoff@dgq.de">benedikt.sommerhoff@dgq.de</a>

Treiber von Komplexität und Hyperkomplexität

<ul><li>Kürzere Time-to-market einschließlich kürzerer Entwicklungszeiten,</li><li>stark wachsende Zahl gesetzlicher und anderer Anforderungen und Regeln,</li><li>komplexere Produkte, neue und neuartige Materialien, Konzepte, Funktionen,</li><li>komplexere Prozesse, neue und neuartige Technologien,</li><li>komplexere Liefernetze und Partnerbeziehungen, neue und neuartige Geschäftsmodelle,</li><li>fragilere Infrastrukturen (Verkehr, Kommunikation, Energie…),</li><li>eskalierende globale politische Risiken</li><li>wachsende und zunehmend destruktive gesellschaftliche Dynamiken,</li><li>sinkende Verfügbarkeit von Ressourcen</li><li>Zunahme riskanter Auswirkungen von Klimawandel und Eingriffen in die Natur und</li><li>insgesamt eine stark wachsende Zahl an Innovationen und Disruptionen</li></ul>

Qualitätsmanagement

Steht ein großer Umzug vor der Tür? Besteht ein lukratives Jobangebot von einem anderen Unternehmen? Oder möchten sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer das Beschäftigungsverhältnis im Einvernehmen einfach vor Ablauf der Kündigungsfrist beenden? Die Gründe für einen Aufhebungsvertrag können vielseitig sein.

Steht ein potenzieller Austritt aus dem eigenen Unternehmen im Raum, stellt sich vielerorts die Frage, worin sich eine Kündigung von einem Aufhebungsvertrag unterscheidet.

Während Angestellte in den meisten Fällen problemlos, unter Berücksichtigung entsprechender Fristen, ihren Arbeitsvertrag kündigen können, sieht es auf Arbeitgeberseite anders aus. Ab einer bestimmten Betriebsgröße genießen Angestellte den Schutz des Gesetzes, mit der Folge, dass die Kündigung des Arbeitgebers einersozialen Rechtfertigung bedarf. „Ohne triftigen Grund, der bei einer verhaltens-, personen- oder betriebsbedingten Kündigung zugrunde liegen muss, sind Arbeitgebern oftmals die Hände gebunden“, weiß Paul-Benjamin Gashon, Fachanwalt für Arbeitsrecht der Kanzlei Korten Rechtsanwälte AG. Daneben haben die Arbeitsvertragsparteien aber auch die Möglichkeit, das Beschäftigungsverhältnis einvernehmlich durch Abschluss eines Aufhebungsvertrags frühzeitig zu beenden.

Sobald ein potenzieller Austritt aus dem eigenen Unternehmen im Raum steht, stellt sich vielerorts die Frage, worin sich eine Kündigung von einem Aufhebungsvertrag unterscheidet. Das lässt sich jedoch leicht beantworten: So stellt eine Kündigung eine einseitige Beendigung des Arbeitsverhältnisses dar, die beispielsweise die Einhaltung einer entsprechenden Frist voraussetzt. Ihre Länge ist jeweils abhängig von der Beschäftigungsdauer. Weist der Mitarbeiter eine Betriebszugehörigkeit von bis zu zwei Jahren auf, beträgt sie mindestens vier Wochen – ab 20 Jahren sogar sieben Monate. Möchten beide Parteien nicht so lange warten oder liegen die Wirksamkeitsvoraussetzungen einer Kündigung nicht vor, kommt ein Aufhebungsvertrag in Betracht. „Nicht nur spielen Fristen keine Rolle, auch greift der gesetzliche Kündigungsschutz nicht. Der Abschluss setzt deshalb zwingend ein beidseitiges Einverständnis voraus“, fügt Gashon hinzu.

Geht die Intention der Vertragsbeendigung vom Arbeitnehmer aus, so wird grundsätzlich keine Abfindung ausgezahlt. Anders sieht es aus, wenn das Unternehmen sich von einem Mitarbeiter per Aufhebungsvertrag trennen möchte. In diesem Fall können betroffene Beschäftigte mit einer entsprechenden Sonderzahlung rechnen, wobei die Höhe Verhandlungssache ist. Es hat sich jedoch eine Rechtsprechung zur sogenannten Regelabfindung herausgebildet, wonach sich die Abfindung – bei Fehlen besonderer Umstände – nach der Betriebszugehörigkeit bemisst.

So wird in der Regel von einem halben Brutto-Monatsverdienst pro Jahr der Beschäftigung gesprochen. Ganz nach Wohlwollen des Arbeitgebers und dem Verhandlungsgeschick des Mitarbeiters ist im Einzelfall auch ein ganzes Brutto-Monatsgehalt realistisch. Fühlen sich Beschäftigte eingeschüchtert oder trauen sich solche Vertragsgespräche nicht zu, lohnt es sich, juristischen Beistand zu suchen. Für Rechtsanwälte, die auf Arbeitsrecht spezialisiert sind, gehören solche Verhandlungen zum Berufsalltag. Darüber hinaus verfügen sie über Fachwissen, das etwa unverhältnismäßige Klauseln auf Anhieb aufdeckt.

Auch wenn es sich bei einer Abfindung nicht um ein beitragspflichtiges Gehalt handelt und somit keine Sozialversicherungsbeiträge anfallen, muss Einkommenssteuer abgeführt werden. Dabei ist es grundsätzlich möglich, dass die Sonderzahlung eine größere Steuerprogression auslöst, da ebenjene den Jahresbruttoverdienst steigen lässt. So kann es vorkommen, dass ein höherer Steuersatz als im Vorjahr zur Anwendung kommt. Für diesen Fall hat der Gesetzgeber die sogenannte Fünftelregelung geschaffen: Die außerordentliche Einkunft wird so verrechnet, als ob sie bereits in den letzten fünf Jahren anteilig ausgezahlt worden wäre. Auf diese Art und Weise verringert sich das zu versteuernde Einkommen deutlich. Das kommt besonders denjenigen zugute, bei denen die Differenz zwischen Abfindung und bisherigem Jahresgehalt hoch ist. Ohne diese Regelung würden viele Arbeitnehmer aufgrund einer großen einmaligen Sonderzahlung eine unverhältnismäßige Steuerbelastung erfahren. „Übersteigt jedoch das Bruttojahresgehalt 2021 bei einer ledigen Person 57.052 Euro, so unterliegt sie dem Spitzensteuersatz. In diesem Fall wird die Fünftelregelung nicht mehr empfohlen“, so Gashon.

Damit ein Aufhebungsvertrag rechtsgültig abgeschlossen werden kann, gilt es einige formelle Bedingungen zu beachten. So muss er in schriftlicher Form vorliegen, sodass nach § 623 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) eine Unterschrift von beiden Parteien notwendig ist. Kann der Arbeitgeber diese nicht leisten, darf eine dafür bevollmächtigte Vertretung den Vertrag unterzeichnen. Erfolgt die Aufhebung per Fax, Mail oder Telefon, gilt sie als unwirksam. Darüber hinaus muss der Arbeitgeber seinen Mitarbeitern eine angemessene Bedenkzeit gewähren. Ebenso dürfen Arbeitgeber das sogenannte Gebot des fairen Verhandelns nicht verletzen. „Eine Verhandlung gilt als unfair, sobald der Vorgesetzte psychischen Druck aufbaut, was eine freie und überlegte Entscheidung des Arbeitnehmers erheblich erschwert oder unmöglich macht“, weiß Gashon. In beiden Fällen ist der Aufhebungsvertrag für den Arbeitnehmer anfechtbar.

Auch wenn das Arbeitsverhältnis einvernehmlich beendet wurde, haben Arbeitnehmer in vielen Fällen im Anschluss mit Einschränkung zu kämpfen – und zwar in Form der Verhängung einer sogenannten Sperrzeit durch das Arbeitsamt. Da eine bestehende Tätigkeit vom Beschäftigten selbst aufgegeben wurde, verhängt die Agentur für Arbeit in der Regel eine zwölfwöchige Wartezeit, in der kein Anspruch auf Arbeitslosengeld besteht. Dies ist jedoch nicht immer der Fall: Kann nachgewiesen werden, dass eine betriebs- oder personenbedingte Kündigung bevorgestanden hätte, stattdessen jedoch im gemeinsamen Einverständnis ein Aufhebungsvertrag vereinbart wurde, so ist das Aussetzen der Sperrfrist möglich. „Hierbei gilt es allerdings zu beachten, dass alle Kündigungsfristen eingehalten werden müssen und die Abfindung nicht höher als ein halbes Bruttomonatsgehalt pro Beschäftigungsjahr ausfällt“, erzählt der Arbeitsrechtler abschließend.

Die Gründe für einen Aufhebungsvertrag können sehr unterschiedlich sein.

RA Korten - Praxistipp

Paul-Benjamin Gashon ist Fachanwalt für Arbeitsrecht bei der Hamburger

Wirtschaftskanzlei Korten Rechtsanwälte AG. Die Korten Rechtsanwälte AG ist eine 2003 gegründete Wirtschaftskanzlei mit Standorten in Hamburg, München und Göttingen. Sie bietet vor allem mittelständischen Unternehmen Unterstützung, Beratung und Expertise bei zivil- und wirtschaftsrechtlichen Fragen.

Korten Rechtsanwälte AG Tel +49 40 8221822 <a href="https://korten-ag.de" target="_blank">https://korten-ag.de</a>/

Karriere

qz-online.de

Unternehmen und Unternehmer

Das Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham

Es gibt wenige Modelle, die so leicht in Engagement-Faktoren zu übersetzen sind, wie Hackman und Oldhams Job-Characteristics-Modell.

Es gibt wenige Modelle, die so leicht in Engagement-Faktoren zu übersetzen sind, wie Hackman und Oldhams Job-Characteristics-Modell. Ihm liegt das Bedürfnis der Menschen nach echter Weiterentwicklung im Job zugrunde. Das Verständnis dafür, wie die eigene Position mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängt, ist auch für das QM hilfreich.

Ein Blick auf das Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham lohnt immer, da es weitere Ansatzpunkte zur Förderung von Motivation für das QM an die Hand geben kann.

Verliert ein Mitarbeiter das Interesse an seinen Aufgaben, wirkt sich das auf seine Motivation aus – und so auch auf die Produktivität. Ein Interessensverlust kann von einer Vielzahl von Gründen herrühren: Vielleicht wird die Arbeit als zunehmend monoton empfunden oder sie stellt nicht genug Herausforderung dar. Tatsächlich beinhalten die meisten Berufe dröge Aufgaben, manche mehr als andere. Auch im Qualitätsmanagement und in der Qualitätssicherung findet sich eine Vielzahl solcher Aufgaben. Wie können wir also die Motivation unserer Teams auch für diese weniger spannenden Bereiche ihrer Tätigkeit hochhalten?

Diesem Thema haben sich die Organisationspsychologen Greg R. Oldham und J. Richard Hackman angenommen und entwickelten 1975 das Job-Characteristics-Modell, welches sogar 40 Jahre später noch einen Meilenstein der Aufgabengestaltung darstellt. Bei ihren Untersuchungen fanden die beiden Forscher heraus, dass wenig stimulierende Aufgaben die Motivation und Produktivität senken, wohingegen abwechslungsreiche Aufgaben sie steigern. Die drei Hauptfaktoren, welche die Motivation von Menschen beeinflussen, sind zum einen die Arbeit, vielmehr deren Kernmerkmale, die Job Characteristics. Die zweite Klasse befasst sich mit der Person und deren Empfinden. Und schließlich den persönlichen und arbeitsbezogenen Ergebnissen.

Hackman und Oldham definierten in ihrer Theorie die folgenden Charakteristika, die eine Arbeitsstelle aufweisen muss, um Mitarbeiterzufriedenheit zu gewährleisten:

<ul><li>Vielfältigkeit geforderter Fähigkeiten und Fertigkeiten: Sind die Aufgaben abwechslungsreich und herausfordernd? Oder sind sie monoton und zu einfach? Laut der Job Characteristics Theorie löst eine Aufgabe stärkere Motivation aus, wenn sie vielfältige Anforderungen mit sich bringt.</li><li>Ganzheitlichkeit der Aufgabe: Haben Aufgaben einen Anfang, Mittelteil und Ende? Gibt es einen klar definierten Auftrag, sodass die Mitarbeitenden das befriedigende Gefühl eines erreichten Ziels empfinden? Laut Hackman und Oldham sind vollständige Aufgaben motivierender.</li><li>Bedeutung, Wichtigkeit der Aufgabe: Hat die Aufgabe wesentlichen Einfluss auf das Leben oder die Arbeit anderer, unabhängig davon, ob dieser Einfluss innerhalb oder außerhalb der Arbeit wirkt? Je stärker der Einfluss auf das Leben oder die Arbeit anderer, desto motivierender wird die Aufgabe empfunden.</li><li>Autonomie: Bietet eine Aufgabe Freiraum, Unabhängigkeit und Entscheidungsspielraum in Bezug auf die Arbeitseinteilung und den Arbeitsablauf?</li><li>Erhalten die Mitarbeitenden Rückmeldung zu ihrer Leistung? Mehr Feedback führt laut der Job Characteristics Theorie zu mehr Motivation.</li></ul>

Wenn also eine Tätigkeit bewusst so aufgebaut wird, dass sie abwechslungsreich und bedeutend ist und viel wechselseitige Kommunikation beinhaltet, wird der Mitarbeiter ein höheres Motivationspotenzial aufweisen.

<ul><li>Sinnhaftigkeit für die Arbeit entsteht, wenn die Mitarbeitenden die Aufgabe als grundsätzlich bedeutsam, wertvoll und sinnvoll erleben.</li><li>Sie erleben Verantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse, wenn sie sich persönlich zuständig und verantwortlich fühlen.</li><li>Sie wissen über die wirklichen Ergebnisse der Tätigkeit und verstehen, wie sie ihre Aufgabe erfolgreich bewältigen.</li></ul>

Hat ein Job einen hohen Anteil an den fünf Kerneigenschaften von Arbeit, ist es wahrscheinlich, dass dieser Job die drei Aspekte des persönlichen Empfindens auslöst. Diese wiederum führen zu positiven Arbeitsergebnissen wie hoher intrinsischer Arbeitsmotivation, hoher Arbeitszufriedenheit und hoher Arbeitsleistung, sowie hohen Anwesenheitszeiten und langer Betriebszugehörigkeit.

Es gibt wenige Modelle, die so leicht in Engagement-Faktoren zu übersetzen sind, wie Hackman und Oldhams Job-Characteristics-Modell – was nur noch einmal verdeutlicht, wie umfassend ihr Modell ist. Das Charakteristikum Anforderungsvielfalt entspricht beispielsweise dem Engagement-Faktor Weiterentwicklung. Dem gesamten Modell liegt damit das Bedürfnis der Menschen nach persönlicher und beruflicher Weiterentwicklung im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit zugrunde. Die Theorie war übrigens Auslöser für eine stärkere Orientierung an Job Enrichment im Arbeitskontext. Hackman und Oldhams Anspruch, dass klar sein muss, welche Bedeutung eine Aufgabe hat, zeigt, wie wichtig sinnstiftende Arbeit und ein Verständnis vom Zusammenhang zwischen der eigenen Position und dem Erfolg des gesamten Unternehmens ist. Und das sollten wir auch für unser QM-System nutzen.

Wie kann man die Motivation eines Teams auch für die weniger spannenden Bereiche der Tätigkeit hochhalten?

Bild 1. Modell zur Arbeitsmotivation nach Hackman und Oldham.

Quelle: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ ©Hanser

Motivation Krischke - Hauptartikel

Silke Krischke ist Beraterin für die Gestaltung und die Umsetzung von Veränderungsprojekten.

Silke Krischke Tel. 0761 4510133 <a href="mailto:mail@silke-krischke.de">mail@silke-krischke.de</a> <a href="https://www.silke-krischke.de/" target="_blank">https://www.silke-krischke.de/</a>

Beruf des Qualitätsmanagers

2022 gilt für die Delegiertenwahl der DGQ eine überarbeitete Fassung der Wahlordnung.

Im Jahr 2018 haben die Mitglieder der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) gemäß § 11.1 der Satzung der DGQ ihre Delegierten für den Zeitraum von vier Jahren gewählt. Die Amtszeit der Delegierten endet mit Abschluss der Neuwahl im Jahr 2022, die gemäß Satzung und Wahlordnung der DGQ im schriftlichen bzw. elektronischen Verfahren erfolgt.

Ziffer 2.4 der Wahlordnung bestimmt: „Gemäß § 9.3 der Satzung gehört jedes persönliche Mitglied dem Gebiet an, in dem es seinen ersten Wohnsitz (Lebensmittelpunkt) hat und übt dort sein Stimmrecht aus. Ein korporatives Mitglied gehört dem Gebiet an, in dem sich sein Sitz oder seine rechtlich selbstständige Niederlassung befindet. Kommen mehrere Gebiete in Betracht, legt das korporative Mitglied die Zugehörigkeit zu einem bestimmten Gebiet durch bindende schriftliche Mitteilung an den Vorstand der DGQ e.V. fest. Persönliche Mitglieder ohne ersten Wohnsitz oder Lebensmittelpunkt im Inland und korporative Mitglieder ohne Sitz oder Niederlassung im Inland gehören dem Gebiet der Postleitzone 6 an.“

§ 10.1 der DGQ-Satzung bestimmt: „Das oberste Organ der DGQ ist die Delegiertenversammlung. Die Delegiertenversammlung besteht aus den Delegierten der Gebiete – […]“. Laut Wahlordnung Ziffer 2.1 sind „Gebiete im Sinne der Wahlordnung […] die zehn Postleitzonen für die Festlegung der Postleitzahlen […]“

Gem. § 11.1 der DGQ-Satzung vertreten die Delegierten „[…]die Mitglieder eines Gebietes. Sie werden von den Mitgliedern eines Gebietes für vier Jahre gewählt. Wiederwahl ist möglich. Pro angefangene 100 Mitglieder eines Gebietes ist jeweils ein Delegierter zu wählen. Für jeden Delegierten soll ein Ersatzdelegierter gewählt werden“.

Der Vorstand der DGQ hat auf der Vorstandssitzung vom 13. Juli 2021 gemäß Ziffer 3.1 der nachstehend wiedergegebenen Wahlordnung den Wahlausschuss gebildet.

Es gehören ihm an (in alphabetischer Reihenfolge):

<ul><li>Dr. Antje Becker (Geschäftsführerin DGQ e.V. – als Vertretung von Prof. Dr. Robert Schmitt, Präsident der DGQ e.V.)</li><li>Ines Eichhorn (Leitung Koordinierung Netzwerkmanagement, DGQ e.V. )</li><li>Angelika Müller (Vorstandsmitglied der DGQ e.V.)</li><li>Dr. Benedikt Sommerhoff (Leitung Themenfeld Qualität und Innovation, DGQ e.V. – als Vertretung von Michael Burghartz-Widmann, Vorstandsmitglied der DGQ e.V.)</li><li>Julian Steiger (Regionalkreisleiter Köln-Bonn)</li></ul>

Als Sprecher des Wahlausschusses wurde einstimmig Julian Steiger gewählt.

Die Mitglieder der DGQ e.V. können bis zum 1. März 2022 aus dem Kreis der Mitglieder Kandidaten für die Wahl der Delegierten ihres Gebietes benennen. Jedes Mitglied erhält rechtzeitig ein gesondertes Aufforderungsschreiben mit Antwortbogen an die der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. Frankfurt am Main zuletzt bekannt gegebene Anschrift. Der Wahlausschuss bittet die Mitglieder, etwaige Adressänderungen mitzuteilen.

Alle Mitglieder der DGQ werden gebeten, von ihrem Vorschlags-, Kandidatur- und Wahlrecht regen Gebrauch zu machen.

Die Delegiertenwahl wird im Mitgliederportal DGQplus begleitet, dies bedeutet insbesondere für die Kandidat:innen eine gute Möglichkeit, sich den Mitgliedern vorzustellen und zu präsentieren. Die Kandidaten:innen haben zudem die Möglichkeit, sich in Regionalkreis-Veranstaltungen vorzustellen. Die Wahlordnung für die Wahl der Delegierten zur Delegiertenversammlung der DGQ e.V. hat folgenden Wortlaut:

Die Delegiertenversammlung der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. hat am 28. und 29. April 2021 die

in der folgenden überarbeiteten Fassung beschlossen:

Die Inhalte der vorliegenden Wahlordnung beziehen sich in gleichem Maße auf alle Geschlechter. Allein aus Gründen der Lesbarkeit wird im Folgenden jedoch die männliche Form für alle Personenbezeichnungen gewählt.

Die Delegierten und Ersatzdelegierten zur Delegiertenversammlung der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. werden nach Maßgabe dieser Wahlordnung als Vertreter der Mitglieder aus den Gebieten gewählt.

Die Wahl findet alle vier Jahre statt (§ 10.1 der Satzung). Gemäß  § 10.2 der Satzung ist jedes Mitglied wahlberechtigt. Wählbar ist demnach

a) jedes persönliche Mitglied, b) jeder namentlich benannte Vertreter eines korporativen Mitglieds.

<ul><li>2.1 Gebiete im Sinne der Wahlordnung sind die zehn Postleitzonen für die Festlegung der Postleitzahlen nach Maßgabe der dieser Wahlordnung beigefügten Übersicht. Die Postleitzonen können in Regionen unterteilt werden, die dann Gebiete im Sinne dieser Wahlordnung sind.</li><li>2.2 Ändern sich die Postleitzonen, ändern sich die Gebiete entsprechend. Die Änderung wird vom Vorstand festgestellt und von der nächsten Delegiertenversammlung beschlossen.</li><li>2.3 Die Zahl der aus einem Gebiet zu entsendenden Delegierten richtet sich nach der Zahl der Mitglieder der DGQ in diesem Gebiet zum Stichtag am 1. Januar des Wahljahres. Gemäß § 10.1 der Satzung ist pro 100 Mitglieder eines Gebiets jeweils ein Delegierter zu wählen. Für jeden Delegierten soll ein Ersatzdelegierter gewählt werden.</li><li>2.4 Gemäß § 9.3 der Satzung gehört jedes persönliche Mitglied dem Gebiet an, in dem es seinen ersten Wohnsitz (Lebensmittelpunkt) hat und übt dort sein Stimmrecht aus. Ein korporatives Mitglied gehört dem Gebiet an, in dem sich sein Sitz oder seine rechtlich selbständige Niederlassung befindet. Kommen mehrere Gebiete in Betracht, legt das korporative Mitglied die Zugehörigkeit zu einem bestimmten Gebiet durch bindende schriftliche Mitteilung an den Vorstand der DGQ e.V. fest. Persönliche Mitglieder ohne ersten Wohnsitz oder Lebensmittelpunkt im Inland und korporative Mitglieder ohne Sitz oder Niederlassung im Inland gehören dem Gebiet der Postleitzone 6 an.</li></ul>

<ul><li>3.1 Der Vorstand bildet für jede Wahl einen Wahlausschuss. Dem Wahlausschuss obliegt die Wahldurchführung und Feststellung des Wahlergebnisses. Der Wahlausschuss kann innerhalb der in dieser Wahlordnung genannten Zeiträume Stichtage für den Ablauf von Fristen festlegen.</li><li> 3.2 Der Wahlausschuss besteht aus einer ungeraden Zahl von Mitgliedern der DGQ, mindestens drei und höchstens sieben, darunter mindestens ein Mitglied des Vorstandes der DGQ. Vorstandsmitglieder der DGQ können sich im Wahlausschuss durch einen Geschäftsführer oder einen anderen hauptamtlichen Mitarbeiter der DGQ vertreten lassen. Fällt ein Mitglied des Wahlausschusses aus oder endet, gleich aus welchem Grund, sein Amt, bestimmt der Vorstand ein Ersatzmitglied. Der Wahlausschuss wählt einen Sprecher. Die Sitzungen des Wahlausschusses werden durch den Sprecher des Wahlausschusses einberufen. Der Wahlausschuss ist unabhängig von der Zahl der erschienenen Mitglieder beschlussfähig. Die Sitzungen des Wahlausschusses sind nicht öffentlich.</li><li> 3.3 Über alle Sitzungen und dort beschlossene Maßnahmen des Wahlausschusses wird ein Protokoll geführt, das von den Mitgliedern des Wahlausschusses zu unterzeichnen ist. Die Mitglieder des Wahlausschusses und jeder Dritte haben die Vertraulichkeit der Wahl zu wahren. Der Vorstand hat darüber zu wachen, dass alle Wahlunterlagen in der DGQ geheim gehalten und die Bestimmungen des Datenschutzes eingehalten werden.</li></ul>

<ul><li>4.1 Der Wahlausschuss entscheidet im Rahmen der Satzung und dieser Wahlordnung über alle mit der Durchführung der Delegiertenwahl zusammenhängenden Fragen insbesondere über:</li><ul><li>die Festlegung der Zahl der Delegierten je Postleitzone,</li><li>strittige Zuordnung der Mitglieder zu den Postleitzonen,</li><li>Zulassung der Wahlvorschläge zur Wahl der Delegierten,</li><li>Einzelregelungen zur Durchführung des Wahlverfahrens.</li></ul><li>4.2 Zu den Aufgaben des Wahlausschusses gehören insbesondere:</li><ul><li>Entgegennahme von Wahlvorschlägen und Prüfung der Wählbarkeit,</li><li>Organisation bzw. Überwachung der Stimmauszählung,</li><li>Überwachung der Ordnungsgemäßheit des Wahlverfahrens,</li><li>Ermittlung des Wahlergebnisses und Bericht an den Vorstand.</li></ul></ul>

<ul><li>5.1 Im Januar des Wahljahres stellt der Wahlausschuss fest, welche Mitglieder gem. Ziff. 2.4 dem jeweiligen Gebiet angehören und somit wahlberechtigt sind. Der Wahlausschuss stellt die Anzahl der zu wählenden Delegierten für das jeweilige Gebiet fest. Er fordert durch Rundschreiben in Textform die Mitglieder auf, bis zum 1. März des Wahljahres aus dem Kreis der in dem jeweiligen Gebiet wahlberechtigten Mitglieder der DGQ Kandidaten für die Wahl der Delegierten der persönlichen und korporativen Mitglieder für ihr jeweiliges Gebiet vorzuschlagen. Die Aufforderung soll in geeigneter Form veröffentlicht werden. Mit der Aufforderung veröffentlicht der Wahlausschuss die Namen seiner Mitglieder sowie diese Wahlordnung in geeigneter Form. Vor der Veröffentlichung hat der Wahlausschuss das Einverständnis der Vorgeschlagenen und etwaiger Ersatzpersonen zur Kandidatur und zur Erhebung, Speicherung, Verarbeitung und ggf. Veröffentlichung ihrer persönlichen Daten in Schriftform einzuholen und in Übereinstimmung mit den Vorschriften des Datenschutzrechts zu dokumentieren. Mitglieder des Vorstands, die gemäß § 10.1 der Satzung Delegierte kraft Amtes sind, dürfen vorgeschlagen werden. Werden sie gewählt, haben sie unabhängig von ihrem Vorstandsamt nur einen Sitz und eine Stimme in der Delegiertenversammlung.</li><li>5.2 Jedes Mitglied kann doppelt so viele Kandidaten benennen, wie Delegierte für sein Gebiet gewählt werden können. Verspätet eingehende Wahlvorschläge sind ungültig. Das gilt auch für Wahlvorschläge, die von Nichtmitgliedern abgegeben werden. Werden Nichtmitglieder vorgeschlagen, so ist dieser Teil des Wahlvorschlages ungültig.</li><li>5.3 Der Wahlausschuss prüft die eingehenden Wahlvorschläge und erstellt die Wahllisten bis spätestens zum 15. Mai des Wahljahres. Der Wahlausschuss fordert die Kandidaten schriftlich auf, spätestens bis zum 1. Juli des Wahljahres, schriftlich zu erklären, ob der jeweilige Kandidat zur Wahl steht und im Falle seiner Wahl die Wahl annehmen werde. Korporative Mitglieder werden gleichzeitig gebeten, neben der Person, die sie als Kandidaten für die Delegiertenversammlung aufstellen, eine Ersatzperson für den Verhinderungsfall zu benennen. Sind diese Personen persönliche Mitglieder der DGQ, so können sie als solche nicht zusätzlich für das Delegiertenamt kandidieren. Wohnsitzwechsel, die der DGQ nach Feststellung der Wahlberechtigung gem. Ziff. 5.1 angezeigt werden, sind für die laufende Wahlperiode nicht zu berücksichtigen.</li></ul>

Nach Ablauf des 1. Juli erstellt der Wahlausschuss für jedes Gebiet die Liste der endgültigen Kandidaten, daraus die Stimmzettel für die Gebiete und die Begleitschreiben. Die Stimmzettel für das jeweilige Gebiet enthalten Namen in alphabetischer Reihenfolge, Vornamen, Titel, Ort und Unternehmen/Organisation der persönlichen Mitglieder bzw. die Namen der korporativen Mitglieder, Ort und Namen, Vornamen, Titel der entsandten Person. Ferner ist der Hinweis aufzudrucken, wie viele Stimmen insgesamt vergeben werden können, dass einem Kandidaten nur eine Stimme durch Ankreuzen gegeben werden darf und dass Stimmzettel mit anderen Eintragungen ungültig sind.

Durch die Gestaltung der Stimmzettel und der Umschläge ist sicherzustellen, dass das Wahlgeheimnis gewahrt ist. Die unterschiedliche farbliche Gestaltung der Stimmzettel für persönliche und korporative Mitglieder ist zulässig. Die Umschläge für die Stimmzettel enthalten einen Aufdruck mit der Ziffer des Gebietes. Für den Stimmzettel darf nur der dafür übersandte Umschlag verwendet werden. Aus den Wahlunterlagen darf der Absender nicht erkennbar sein.

<ul><li>7.1 Nach Ablauf der Fristen nach Ziffer 5.3 informiert der Wahlausschuss die persönlichen und die korporativen Mitglieder schriftlich über das Wahlverfahren und übersendet zugleich den Stimmzettel mit Wahlumschlag sowie einen Freiumschlag zur Rücksendung des Wahlumschlages mit Stimmzettel. In diesem Schreiben enthalten ist die Aufforderung an die Mitglieder, spätestens bis 15. August des Wahljahres, den Stimmzettel an den Wahlausschuss zurückzusenden. Darin wird das Wahlverfahren erläutert und die Zahl der möglichen Stimmen mitgeteilt. Kommen innerhalb dieser Frist Wahlunterlagen zurück, die von der Post mit neuer Anschrift versehen sind, so werden diese nachgesandt.</li><li>7.2 Jedes Mitglied hat so viele Stimmen, wie Delegierte in dem Gebiet gewählt werden können. Die von einem persönlichen Mitglied abgegebene Stimme zählt einfach. Die von einem korporativen Mitglied abgegebene Stimme zählt zweifach. Die Summe der vergebenen Stimmen auf dem Stimmzettel darf nicht größer sein, als die Anzahl der für das Gebiet zu wählenden Delegierten.</li><li>7.3 Der Wahlausschuss sammelt die eingehenden Stimmzettel und bewahrt sie bis zur Auszählung – getrennt nach Gebieten – sicher unter seinem Verschluss auf.</li></ul>

<ul><li>8.1 Der Wahlausschuss zählt unter Beachtung der Frist des § 10.5 der DGQ-Satzung die Stimmzettel aus und stellt das Ergebnis der Wahl schriftlich fest:</li><ul><li>Zahl der abgegebenen Wahlumschläge,</li><li>Zahl der gültigen Stimmen,</li><li>Zahl der ungültigen Stimmen,</li><li>Zahl der für jeden Kandidaten abgegebenen Stimmen,</li><li>eventuelle Zwischenfälle im Verlauf der Wahlen.</li></ul><li>8.2 Gewählt sind die Kandidaten, die in ihrem Gebiet die meisten Stimmen auf sich vereinigen. Bei der Zählung der Stimmen ist das doppelte Stimmgewicht korporativer Mitglieder gem. Ziff. 7.2 zu berücksichtigen. Der Wahlausschuss stellt für jedes Gebiet eine Rangliste der Kandidaten geordnet nach Zahl der gewichteten Stimmen in absteigender Reihenfolge auf. Die Sitze in der Delegiertenversammlung für das jeweilige Gebiet werden nach der Rangliste vergeben. Entfallen auf den letzten für die Vergabe eines Sitzes erforderlichen Rangplatz mehrere Kandidaten mit gleicher Stimmenzahl, entscheidet zwischen diesen das Los. Die Auslosung wird vom Wahlausschuss vorgenommen und protokolliert. Die nicht gewählten Kandidaten sind Ersatzdelegierte nach § 11.1 der Satzung und rücken in der Reihenfolge der Rangliste nach.</li><li>8.3 Nimmt ein gewählter Kandidat die Wahl nicht an, rückt der Ersatzdelegierte mit der nächsthöchsten Stimmenzahl aus seinem Gebiet nach. Das gleiche gilt, wenn ein Delegierter aus dem Amt scheidet.</li></ul>

Verlegt ein Delegierter nach seiner Wahl seinen Wohnsitz in ein anderes Gebiet, bleibt er bis zum Ablauf der Wahlperiode Delegierter für das bisherige Gebiet.

9. Bekanntmachung des Wahlergebnisses, Amtsantritt

<ul><li>9.1 Der Wahlausschuss teilt den Kandidaten das Ergebnis der Wahl in ihrem Gebiet in Textform mit und stellt fest, in welcher Reihenfolge nach der Stimmenzahl Delegierte und Ersatzdelegierte gewählt sind.</li><li>9.2 Der Vorstand veröffentlicht das Ergebnis der Wahl in geeigneter Form.</li><li>9.3 Der Vorstand übersendet den Delegierten vor der Delegiertenversammlung eine vollständige Liste aller Delegierten und Ersatzdelegierten.</li><li>9.4 Die Gewählten treten ihr Amt mit Beginn der Delegiertenversammlung an, für die sie gewählt wurden. Gleichzeitig endet die Amtszeit der bisherigen Delegierten.</li><li>9.5 Der Sprecher des Wahlausschusses berichtet auf der Delegiertenversammlung über die ordnungsgemäße Durchführung der Wahl.</li></ul>

<ul><li>10.1 Die Delegiertenversammlung kann beschließen, dass anstelle des schriftlichen Wahlverfahrens gemäß Ziffer 6 – 8 ein elektronisches Wahlverfahren eingeführt wird. Die Durchführung einer elektronischen Wahl ist nur zulässig, soweit eine geheime und fälschungssichere Wahl sichergestellt werden kann und die Ergebnisse beweissicher dokumentiert werden.</li><li>10.2 Für den Fall der Durchführung einer elektronischen Wahl gilt diese Wahlordnung entsprechend, jedoch mit der Maßgabe, dass an die Stelle schriftlicher Unterlagen elektronische Dokumente treten können. Die Delegiertenversammlung kann gesonderte Regelungen für die Durchführung einer elektronischen Wahl beschließen.</li></ul>

Mit der Einladung zur Delegiertenversammlung löst der Vorstand den Wahlausschuss auf. Die Wahlunterlagen werden von der DGQ mindestens bis zum Abschluss der darauffolgenden Wahl zur nächsten Delegiertenversammlung aufbewahrt.

Für alle in dieser Wahlordnung angegebenen Fristen ist der Eingang bis 24.00 Uhr des Stichtages bei der DGQ maßgebend.

Die Delegiertenwahl erfolgt 2022 gemäß Satzung und Wahlordnung der DGQ im schriftlichen bzw. elektronischen Verfahren.

Delegiertenversammlung - DGQ Meldung XL

Additive Fertigung: FQS fördert Forschung zu Zukunftstechnologie am Wirtschaftsstandort Deutschland

Im Rahmen der industriellen Gemeinschaftsforschung sind in der Additiven Fertigung neue Forschungsprojekte gestartet.

Als Forschungsarm der DGQ realisiert die FQS in Zusammenarbeit mit bundesweit mehr als 20 Forschungseinrichtungen Projekte im Rahmen der industriellen Gemeinschaftsforschung. Auf dem Gebiet der Additiven Fertigung sind in diesem Jahr neue Forschungsprojekte gestartet.

Das Spektrum der Technologien, die bereits mittelfristig eine hohe Relevanz auf dem Markt erreichen werden, ist breitgefächert. Insbesondere die Bereiche Maschinenbau, Energie und Umwelt, Automobil und Informationstechnik sind von technischen Neuerungen betroffen. Besonders großes Wachstumspotenzial besteht ausgehend von den technologischen Kompetenzen deutscher Unternehmen auf dem neuen Markt der Additiven Fertigung. Das zeigt ein aktuelles Ranking, das aus einer von KfW Research in Auftrag gegebenen Studie hervorgegangen ist. Um sich auch langfristig auf diesem Markt behaupten zu können, müssen die vorhandenen Kompetenzen jedoch kontinuierlich ausgebaut und weiterentwickelt werden.

Forschung unterstützt beim Kompetenzaufbau

Der Ausbau der nötigen Kompetenzen gelingt dabei nur, wenn Innovationen gezielt gefördert werden – zum Beispiel durch Forschung. Die DGQ hat zu diesem Zweck bereits vor dreißig Jahren die Forschungsgemeinschaft Qualität e.V. (FQS) gegründet. Als Forschungsarm der DGQ realisiert sie in Zusammenarbeit mit bundesweit mehr als 20 Forschungseinrichtungen Projekte im Rahmen der industriellen Gemeinschaftsforschung.

Die Umsetzung erfolgt über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen (AiF) mit finanzieller Förderung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. Dabei bietet sie vor allem mittelständisch geprägten Firmen die Möglichkeit, sich an den Vorhaben zu beteiligen, Anforderungen einzubringen und von neu entwickelten Methoden und Strategien zu profitieren. Thematische Schwerpunkte liegen in den Bereichen Digitalisierung und Qualitätsmanagement, es kommen jedoch laufend neue Bereiche hinzu: Auf dem Gebiet der Additiven Fertigung sind in diesem Jahr neue Forschungsprojekte gestartet.

Aktuelle Forschungsprojekte im Bereich 3D-Druck

Viele Unternehmen schrecken noch vor dem Einsatz von 3D-Druckern zurück. Das hat unter anderem damit zu tun, dass sich die Qualität bei additiven Fertigungsverfahren bisher nur schwer überprüfen lässt.

Das im September 2021 abgeschlossene FQS-Forschungsprojekt Quali3D hat sich dieser Problemstellung angenommen und ein integriertes optisches Messsystem entwickelt, das die Bauteilqualität schon während des Drucks überprüfen kann. Dieses optische Messsystem kann in einen Extrusions-3D-Drucker integriert werden. Beim Extrusions-3D-Druckverfahren wird geschmolzenes Material Schicht für Schicht aufgetragen. Nach jeder fertig gedruckten Schicht fährt der Druckkopf kurz zur Seite, damit das optische Messsystem Bilder aufnehmen kann. Ein Bildverarbeitungsalgorithmus wertet die Fotos aus.

Die Forscherinnen und Forscher des Instituts für Integrierte Produktion Hannover (IPH) gehen davon aus, dass damit auch die Akzeptanz des 3D-Drucks steigt: Wenn Unternehmen die Bauteilqualität zukünftig bereits während des 3D-Drucks überprüfen können, lässt sich der Druckprozess rechtzeitig nachregeln oder abbrechen. Unternehmen können dadurch Ausschuss vermeiden und die Fertigungskosten senken. Und sie können ihren Kunden geprüfte Qualität zusagen –– auch bei Unikaten. Das erleichtert neue Anwendungsbereiche für die Additive Fertigung: In Zukunft sollen beispielsweise Prothesen und Implantate aus dem 3D-Drucker kommen, ebenso wie Flugzeugteile und Bauteile füür Sondermaschinen.

Qualitätssicherung beim Laserstrahlschweißen additiv gefertigter Bauteile

Ein weiteres Anfang Januar 2021 in Zusammenarbeit mit dem Laser Zentrum Hannover (LZH) gestartetes Forschungsprojekt beschäftigt sich mit der Frage, wie 3D-gedruckte Bauteile optimal für das Laserstrahlschweißen angepasst werden können. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler des IPH und LZH entwickeln dazu ein selbstlernendes Expertensystem, das KMU dabei unterstützt, additive Fertigungsprozesse so zu optimieren.

Im Projekt „Qualitätssicherung beim Laserstrahlschweißen additiv gefertigter thermoplastischer Bauteile (QualLa)“ betrachten die Forschenden dafür das Fused Deposition Modeling (FDM). Bei diesem additiven Verfahren werden dünne Stränge aus geschmolzenem Kunststoff Schicht für Schicht übereinandergelegt. Das Expertensystem soll bereits vor dem 3D-Druck Empfehlungen geben, welches Material, welche Schichtdicke und welche Schichtausrichtung am besten geeignet sind, um eine möglichst hohe Transmission zu erreichen – also eine möglichst hohe Durchlässigkeit für den Laserstrahl. Dank dieser Vorarbeit wird es möglich, die gedruckten Bauteile im Anschluss optimal zu schweißen. So lassen sich Fügeverfahren mit dem Laser auch für gedruckte Bauteile qualitätssicher gewährleisten.

Ausschlaggebend für den Einsatz neuer Technologien ist vor allem aber auch eine systematische Flexibilisierung und Weiterentwicklung von Mitarbeiterkompetenzen – aufgrund begrenzter personeller Kapazitäten insbesondere für KMU eine große Herausforderung. Auch in diesem Feld setzen Forschungsvorhaben an: Zum Beispiel wird in dem seit diesem Jahr laufenden FQS-Projekt reQenrol am Fraunhofer IPT und dem Institut für Fabrikanlagen und Logistik der Leibniz Universität Hannover ein Konzept zur kompetenz- sowie qualitätsbasierten Personaleinsatzplanung und Schulung in der Produktion mithilfe von Smart Devices entwickelt.

Mit der gezielten Förderung innovativer Projekte leisten Forschungsvereinigungen wie die FQS einen wichtigen Beitrag, um zukunftsweisende Technologien in der Praxis zu erproben. Ein weiterer Fokus liegt auf der Kompetenzerweiterung, die nötig ist, um neue Technologien in Unternehmen zielgerichtet einsetzen zu können. Hier legt die DGQ mit Ihrem Weiterbildungsangebot im Bereich digitale Kompetenzen einen weiteren Grundstein, um den Herausforderungen des Digitalen Wandels erfolgreich zu begegnen.

<ul><li>IGF-Vorhaben „Quali3D – Optische Qualitätsprüfung für den Extrusions-3D-Druck“ (20714 N) <a href="http://www.quali3d.iph-hannover.de" target="_blank">http://www.quali3d.iph-hannover.de</a></li><li>IGF-Vorhaben „QualLa – Qualitätssicherung beim Laserstrahlschweißen additiv gefertigter thermoplastischer Bauteile“ (21571 N) <a href="http://www.qualla.iph-hannover.de" target="_blank">http://www.qualla.iph-hannover.de</a></li><li>IGF-Vorhaben „reQenrol – Kompetenz- sowie qualitätsbasierte Personaleinsatzplanung und -schulung in der Produktion mithilfe von Smart Devices“ (21842 N) <a href="https://www.ipt.fraunhofer.de/de/projekte/reqenrol.html" target="_blank">https://www.ipt.fraunhofer.de/de/projekte/reqenrol.html</a></li></ul>

Unter den angegebenen Webseiten kann das Whitepaper  heruntergeladen werden.

Die Qualität bei additiven Fertigungsverfahren lässt sich bisher nur schwer überprüfen.

3D-gedrucktes Probebauteil: Die sogenannte Transmissivität, also die Lichtdurchlässigkeit, variiert je nach Schichtdicke und Schichtausrichtung.

Additive FQS - DGQ Meldung L

Verfahren für die additive Fertigung

Messtechnik

Qualitätssicherung

Additive Fertigung

Qualitätssicherung Kunststoff

Digitalisierung der Prozesse mithilfe eines QDX-Adapters

Für das Reklamationsmanagement gibt es zwar standardisierte Vorgehensweisen. Ein durchgängiger Datenfluss entlang des gesamten Prozesses ist bislang aber eher die Ausnahme. Diese Erfahrungen musste auch ein Tier-1-Automotive-Zulieferer machen. Mit SAP-basierten Add-ons lassen sich bestehende Lücken schließen.

In fast allen Branchen lässt sich feststellen, dass die Art und Weise, wie mit Reklamationen umgegangen wird, sich stark auf die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung auswirkt. Ausgesprochen deutlich macht sich das in der Automotive-Branche bemerkbar. Und hier geht es nicht nur um das Verhältnis vom Endkunden zum Hersteller. Ebenso wichtig sind die Verhältnisse zwischen OEM und Tier-1-Lieferant, zwischen Tier-1-Lieferant und Tier-2-Lieferant und so weiter.

Gerade beim Reklamationsmanagementprozess, der zwischen B2B-Stakeholdern abläuft, gibt es noch erhebliches Verbesserungspotenzial. Zwar gibt es den VDA-Leitfaden für Reklamationsmanagement („Standardisierter Reklamationsprozess_2020“) mit einem standardisierten Vorgehen, an dem sich die Automotive-Branche orientieren kann (Bild 1). Jedoch läuft es längst nicht überall rund. Der Erfolg hängt wesentlich davon ab, wie gut das beschriebene Vorgehen in der Praxis operationalisiert wird. Die Unterstützung durch IT ist dabei im Grunde obligatorisch, weil nur so ein durchgängiger Informationsfluss entlang des Reklamationsmanagementprozesses erreicht werden kann. Fast immer bestehen aber Lücken, die zu Schwierigkeiten führen (Bild 2).

Herausforderung: Datenaustausch zwischen Zulieferer und OEM

So auch bei einem Tier-1-Automotive-Zulieferer, mit dem wir vor einiger Zeit in einem Projekt zusammengearbeitet haben. Das Unternehmen hatte zwar seinen Reklamationsmanagementprozess bereits nach dem VDA-Leitfaden aufgebaut. Bedingt durch eine heterogene Kundenportallandschaft fehlte aber ein IT-gestützter Datenaustausch zu den OEMs. Stattdessen musste der Lieferant die Reklamationen der OEMs auf deren jeweiligen Portalen bearbeiten und zudem die Daten in das eigene System übertragen, um die erforderlichen Analysen durchführen zu können. Diese doppelte Datenpflege führte dazu, dass der administrative Teil der Reklamationsbearbeitung einen immer höheren Anteil in der Reklamationsbearbeitung ausmachte. Zusätzlich erschwerte es der erhöhte administrative Aufwand, die von den OEMs vorgegebenen Bearbeitungsfristen einzuhalten.

Interner Datenaustausch  verursachte Probleme

Eine weitere Herausforderung war die interne Bearbeitung von Reklamationen des Zulieferers. Das lag insbesondere daran, dass unterschiedliche Fachbereiche, unter anderem Vertrieb, Produktion und Einkauf, am Reklamationsmanagement beteiligt waren und unterschiedliche Interessen hatten.

Beispielsweise wollte die Produktion des Zulieferers umgehend prüfen, ob die beteiligten Maschinen und Anlagen ordnungsgemäß arbeiteten und mögliche Gründe für die Fehler finden. Jeder Fachbereich besaß eine eigene Vorgehensweise und ein anderes Tool, um Reklamationen zu bearbeiten. Das führende ERP-System stellte nicht alle Funktionen bereit, die für das Reklamationsmanagement erforderlich waren – beispielsweise fehlten Tools für die VDA-Schadteilanalyse oder die Analyse der Ursachen nach dem Ishikawa-Diagramm und der 5-Why-Methode.

Somit hatte der Zulieferer pro Bereich mindestens eine unterschiedliche Lösung im Einsatz, unter anderem Excel-Tabellen, selbstgebaute Datenbanken oder auch CAQ-Lösungen (Computer Aided Quality Assurance), was den gesamten Reklamationsprozess verlangsamte. In Zahlen ausgedrückt, ging der Zulieferer von einem Mehraufwand von zwei Stunden pro Systembruch und Reklamation aus. Bei 500 relevanten Reklamationen pro Jahr und vier unterschiedlichen Systemen entstand ein Aufwand von 4.000 Arbeitsstunden. Ein großes Potenzial, das sich mithilfe durchgängiger Digitalisierung reduzieren lassen kann. Zudem könnte man in sinnvollere Tätigkeiten, wie die nachhaltige Ursachenabstellung investieren, um die Zahl der Reklamationen künftig deutlich zu senken.

In vier Schritten zu einem  ganzheitlichen Lösungsansatz

Bei der Suche nach einer geeigneten Lösung spielte die ganzheitliche Sichtweise eine zentrale Rolle. Die Anforderung war, eine Lösung umzusetzen, die sowohl den externen Datenaustausch zu den OEM als auch intern zwischen den Fachabteilungen berücksichtigte. Außerdem sollte die Möglichkeit geschaffen werden, in einem denkbaren Folgeprojekt die Datenerfassung zu optimieren. Bei der Recherche nach einem geeigneten Partner, der ganzheitliche Lösungen umsetzt, stieß der Zulieferer auf die Management- und IT-Beratung MHP.

Zunächst wurde der gesamte Reklamationsmanagementprozess des Zulieferers ganzheitlich betrachtet. Hierbei sind wir in vier Schritten vorgegangen:

<ul><li>Analyse Ist-Situation: Welche Prozessschritte gibt es und welche Technologien kommen wozu zum Einsatz?</li><li>Definition der Soll-Prozesse mithilfe von erprobten Best-Practice-Prozessen</li><li>Ableitung von Zielen und konkreten Maßnahmen für die Umsetzung</li><li>Abgleich der Soll-Prozesse mit den Lösungen für ein Reklamationsmanagement</li></ul>

Die Ist-Analyse ergab die Anzahl unterschiedlicher Prozessschritte, eingesetzter Technologien und Fachbereiche, sowie die daraus resultierenden Kosten pro Jahr. Für eine Optimierung war klar, dass die Konzeption eines standardisierten Reklamationsprozesses erforderlich war. Hierfür wurde auf Basis von erprobten Best-Practice-Prozessen ein Soll-Prozess definiert. In erster Linie wurde ein Verständnis für aktuell bestehende Prozesse und der dafür eingesetzten Technologien geschaffen. Im nächsten Schritt folgte die Definition von Anforderungen und damit die Definition des Solls, um in einem weiteren Schritt eine Fit-Gap-Analyse durchführen zu können und darauf aufbauend konkrete Maßnahmen für die Ziele abzuleiten.

SAP-basiertes Add-on unterstützt Integration

Nachdem der Soll-Prozess mit verschiedenen Lösungen für das Reklamationsmanagement abgeglichen wurde, entschied sich der Zulieferer schließlich für das SAP-basierte Add-on MHP Complaint Management (Bild 3). Ziel war es, die mangelhafte Integration der OEMs (Autohersteller) mithilfe einer ganzheitlichen Lösung sowie einer passenden Anbindung zu verbessern. Außerdem sollten die internen Prozesse beschleunigt werden.

Die Besonderheit des Add-on ist, dass sich nicht nur der Reklamationsmanagementprozess gemäß des VDA-Leitfadens abbilden lässt. Es verfügt auch über einen Adapter, der den VDA-IT-Standard Quality Data eXchange (QDX-Adapter) unterstützt. Der Adapter dient als Schnittstelle zur Kommunikation zwischen den Zulieferern und OEMs, dem QDX bzw. dem Complaint Management und der Plattform bzw. Schnittstelle des Zulieferers. Dadurch wird der Prozess vereinfacht und automatisiert, die Daten können zwischen den beteiligten Zulieferern und OEMs reibungslos ausgetauscht werden.

Schnellerer Reklamationsprozess, geringere Aufwände

Die Anpassung der Prozesse und die Einführung der Lösung haben dazu geführt, dass der Tier-1-Automotive-Zuliefer die Daten zu den Reklamationen nicht mehr doppelt (auf den Portalen der OEM und im eigenen System) pflegen muss. Der administrative Aufwand hat sich dadurch erheblich reduziert. So konnte eine Zeitersparnis von 10 bis 25 Prozent sowohl in der Kundenreklamation als auch in der Lieferantenkommunikation erzielt werden.

Auch die Mitarbeiter in der internen Reklamation haben nun 10 bis 15 Prozent mehr Zeit. Beim Reporting konnte sogar 25 Prozent mehr Zeit mit der neuen Lösung eingespart werden. Gleichzeitig sind Transparenz und Konsistenz gestiegen, weil nun alle Daten in das eigene System übernommen werden und die Fachbereiche darauf zugreifen können. Somit hat sich auch der interne Datenaustausch wesentlich verbessert, weil nur noch auf ein System zugegriffen wird, in dem alle Daten des Complaint Managements gehandelt werden.

Der gesamte Prozess konnte durch die Integration der OEMs weiter automatisiert und damit beschleunigt werden. Durch standardisierte Methoden des Qualitätsmanagements und der VDA-konformen Prozesse in einem System lassen sich die Ressourcen bei dem Zulieferer und bei den OEMs besser nutzen, da insgesamt ein höherer Gesamtwirkungsgrad erzielt wird. Der Zulieferer verfügt nun über ein ganzheitliches Reklamationsmanagement, das effizientere Prozesse für ihn, aber auch für die OEMs hervorgebracht hat. Außerdem wurde eine Basis geschaffen, um in einem möglichen Folgeprojekt, die Datenerfassung zu optimieren.

Bild 2. Konfliktsituationen in der Praxis.

Bild 3. Integrationsübersicht MHP Complaint Management.

Zwar gibt es für das Reklamationsmanagement standardisierte Vorgehensweisen, ein durchgängiger Datenfluss entlang des gesamten Prozesses ist trotzdem die Ausnahme.

Bild 1. Vereinfachter Reklamationsmanagementprozess nach VDA.

Reklamationsmanagement_MHP

Jan Pöppelbaum ist Product Manager für die Digital Supply Chain bei MHP; <a href="mailto:jan.poeppelbaum@mhp.com">jan.poeppelbaum@mhp.com</a>

Janine Hafner ist Product Expert für die Digital Supply Chain bei MHP.

IIoT-Technologie für die Fehlererfassung

Die Fehlererfassung lässt sich erfahrungsgemäß auf Basis von Industrial Internet of Things (IIoT)-Technologie optimieren. Realisiert wurden durch MHP bereits zwei Use Cases:

<ul><li>Bei der Artificial Intelligence Visual Inspection (AIVI) kontrolliert eine Kamera den Zustand von Teilen Die Bilddaten werden von einer KI ausgewertet, die darauf trainiert ist, problematische Abweichungen zu erkennen. Etwaige Defekte fallen so auf, bevor die entsprechenden Teile verbaut werden. Und sie werden entsprechend dokumentiert.</li><li>Beim Error Recording nimmt eine Spracherkennungssoftware die verbal von einem Menschen beschriebenen Fehler auf und überführt die Informationen in eine für IT-Systeme verarbeitbare Form. Das verringert den Aufwand bei der Erfassung und steigert Quantität und Qualität der Informationen.</li></ul>

Reklamations-, Beschwerdemanagement

Agile Prozessdigitalisierung ohne Quellcode

Ein agiler Ansatz zur Beschleunigung der Prozessdigitalisierung in KMU

Die No-Code-Digitalisierung eröffnet IT-fernen Fachabteilungen und Prozessverantwortlichen die Möglichkeit, ihre Prozesse, ohne Quellcode selbst zu digitalisieren.

Die digitale Transformation in Unternehmen und die damit einhergehende Digitalisierung von Geschäftsprozessen ist teuer und bedarf häufig spezifischer IT-Kenntnisse. Der Ansatz der No-Code-Digitalisierung eröffnet IT-fernen Fachabteilungen und Prozessverantwortlichen die Möglichkeit, ihre Prozesse, ohne eine Zeile Quellcode selbst zu digitalisieren. Mit dem Forschungsprojekt „ProMiDigit – Process Mining für No-Code-Digitalisierungsplattformen“ wurde ein systematisches Vorgehen erarbeitet und erprobt , welches die Ausgangsbasis für die anschließende datengetriebene Prozessverbesserung schafft.

Jimmy Chhor, Carsten Behrens, Robert Schmitt

Kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) weisen gegenüber Großunternehmen trotz der fortschreitenden Digitalisierung in allen Unternehmensbereichen große Defizite im Bereich der Prozessdigitalisierung auf. Dabei stellt die Prozessdigitalisierung eine Möglichkeit zur Umsetzung der Prozessorientierung in Unternehmen dar und trägt anlehnend an die Forderungen der ISO 9001 zu einer stärkeren Kundenorientierung im Unternehmen bei. Im deutschen Mittelstand ist in vielen ISO 9001-zertifizierten Unternehmen das Qualitätsmanagement verantwortlich für das Prozessmanagement und Prozessdokumentation im Unternehmen. Zur Erreichung der unternehmerischen Qualitätsziele müssen Prozesse geplant, umgesetzt, gesteuert und kontinuierlich verbessert werden. Die Prozessdigitalisierung beschreibt in diesem Kontext die Transformation analoger Prozesse in softwaregestützte Workflows. Durch die Erhebung und Auswertung prozessrelevanter Informationen wird die Transparenz und Auswertbarkeit der digitalisierten Prozesse gesteigert.

Die zögerliche Prozessdigitalisierung im deutschen Mittelstand wird häufig mit hohen Investitionskosten und IT-Fachkräftemangel begründet. Dabei sind die Geschwindigkeit und der Erfolg von Digitalisierungsprojekten maßgeblich von den Fachkräften abhängig, die die softwaretechnische Umsetzung und Integration in die bestehende Infrastruktur umsetzen. Allerdings beschäftigen aktuelle Studien zufolge gerade einmal 17% der deutschen KMU IT-Fachkräfte, während Großunternehmen eine Quote von 77% erzielen. Diese Hinderungsgründe rücken im Kontext von No-Code und Low-Code Softwareentwicklung immer mehr in den Hintergrund. Diese Technologien eröffnen die Möglichkeit, Prozesse ohne spezifische Programmierkenntnisse mittels Drag and Drop zu digitalisieren und nach dem Rollout im Sinne des KVP kontinuierlich zu optimieren. (Tabelle 1).

Strukturiert zur agilen Prozessdigitalisierung ohne Quellcode

Das im Forschungsprojekt entwickelte und erprobte Vorgehen gliedert sich in ein zyklisches Vorgehensmodell (Bild 1). Folgende Arbeitsschritte sind dabei vorgesehen:

Prozesspriorisierung: Erhebung und Auswahl des zu digitalisierenden Prozesses

Im ersten Schritt erfolgt die Identifikation der zu digitalisierenden Prozesse über Workshops mit den Prozessverantwortlichen der Unternehmen. Dazu sind weitere Mitarbeitende einzubeziehen, welche aufgrund ihrer Tätigkeiten einen guten Überblick über die Unternehmensprozesse haben (z.B. Qualitätsmanagementbeauftragte). Als Startpunkt der Prozessaufnahme dienen bestehende Prozesslandkarten, Experteninterviews, prozessorientierte Werksbesichtigungen und das Dokumentenmanagement bestehender Prozesse.

Anschließend müssen die identifizierten Prozesse hinsichtlich ihres Digitalisierungspotenzials bewertet und priorisiert werden. Für diese Priorisierung empfiehlt es sich den erwarteten Nutzen den prognostizierten Aufwänden gegenüberzustellen. Hierbei gilt es quantitative Faktoren (Anzahl der Prozessbeteiligten, Anzahl der Prozessschnittstellen mit anderen System) und qualitative Faktoren (aktueller Digitalisierungsgrad, Akzeptanz der Veränderung) zu berücksichtigen. Das Ergebnis ist eine priorisierte Auswahlliste für die Prozessdigitalisierung im Unternehmen.

Prototypenentwicklung: Erster Entwurf des digitalen Workflows

Um den priorisierten Prozess zielführend, also in kurzer Zeit und mit hoher Akzeptanz, zu digitalisieren, hat sich die schnelle Prototypenentwicklung, das sog. Rapid Prototyping, bewährt. Die No-Code-Digitalisierung ermöglicht es den Prozessverantwortlichen basierend auf einer vorliegenden Prozessbeschreibung einen ersten Entwurf des digitalen Workflows mit den zentralen Prozessschritten innerhalb von 60 Minuten zu erstellen. Anschließend wird durch die Prozessbeteiligten der Ablauf des digitalisierten Workflows simuliert und die Zugriffsrechte anhand der involvierten Rollen vergeben. So können bislang nicht berücksichtigte Prozessschritte aufgedeckt und erste Verbesserungen eingebracht werden. Die Anzahl der notwendigen Durchläufe steigt mit der Prozesskomplexität und reicht von wenigen Durchläufen bis zu einer mittleren zweistelligen Zahl, um eine ausreichende Qualität des digitalisierten Prozesses sicherzustellen.

Pilotierung und agile Adaption: Iterative Verbesserung im Testbetrieb

Nach Abschluss der Prototypenphase erfolgt die Pilotierung des digitalisierten Prozesses im betrieblichen Ablauf für definierte Anwendungsszenarien und Personengruppen. Das Vorgehen sieht eine agile Adaption des Prozesses vor: Feedback fließt in die iterative Prozessverbesserung ein und Maßnahmen werden nach der gemeinsamen Diskussion mit den Prozessverantwortlichen abgeleitet und umgesetzt. In dieser Phase sind besonders Vergleiche mit dem alten Prozess zu erwarten, die transparent und kritisch reflektiert werden müssen, um eine Akzeptanz des neuen Prozesses sicherzustellen.

Der positiven Bewertung in der Pilotierung folgt der Rollout des digitalen Workflows und somit die flächendeckende Nutzung im Unternehmen. Um alternative Prozessvarianten – wie die Durchführung im alten, analogen Prozess – zu vermeiden, sind diese nach einer kommunizierten Übergangszeit abzustellen. Dieser Schritt wird durch die rollenspezifische Information und Qualifizierung der betroffenen Prozessbeteiligten im Vorfeld des Rollouts begleitet, um im Sinne des Change Management die Akzeptanz und den nachhaltigen Erfolg des digitalisieren Prozesses zu fördern.

KVP und agile Adaption: Systematische Auswertung und kontinuierliche  Verbesserung

Agile Prozessdigitalisierung

Ausgabenartikel

Zeitschrift für Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung | Karriere✓ Methoden✓ 
QM-Systeme✓ Standards✓ Software✓ Messen und Prüfen✓ Meinung✓ DGQ✓ 
➤ Jetzt aktuelle Fachartikel lesen!