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Auszug aus
Thomas Hummel, Christian Malorny

Total Quality Management

04/2011, 128 Seiten, € 7,99
ISBN: 978-3-446-41609-3
Führung - Total Quality Management (TQM) | Soft Skills - Führung

Total Quality Management (TQM)

1. Qualität als oberstes Unternehmensziel begreifen

2. Engagement der Geschäftsführung

3. Führungskräfteentwicklung

4. Mitarbeiterorientierung

5. Kundenorientierung

6. Lieferantenintegration

7. Unternehmenszweck

8. Ziele setzen und verfolgen

9. Präventive Maßnahmen der Qualitätssicherung

10. Ständige Verbesserung auf allen Ebenen - Kaizen anwenden

11. Prozessorientierung

Jahrzehntelang bewährte, in unserem Denken fest verankerte Grundsätze und Leitbilder unternehmerischen Handelns stehen angesichts neuer globaler Rahmenbedingungen verstärkt auf dem Prüfstand. Dieser Prozess mündet vielfach in ein Suchen nach neuen Konzepten für Produktivitätsverbesserung, Ertragsstrategie und Markterfolg. Total Quality Management (TQM) stellt ein besonders aussichtsreiches Konzept dar.

Die deutsche Fassung DIN EN ISO 8402 der international gültigen Norm übersetzt Total Quality Management mit „Umfassendes Qualitätsmanagement“ und definiert es als „...auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellen der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“

In Bild 1 ist der Aufbau der Definition, ergänzt durch weitere Anmerkungen, dargestellt.

Bild 1: Aufbau des TQM

Bild 1: Aufbau des TQM

TQM wird als weit reichendster (Qualitäts-)Ansatz angesehen, der für ein Unternehmen denkbar ist. Das folgende Bild zeigt Grundpfeiler des TQM, gegliedert nach den drei Bestandteilen des Begriffs. Jeder Buchstabe steht für einen wichtigen Inhalt:

  • „T“ für Total, das heißt Einbeziehen aller Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen (im Folgenden wird zu Gunsten der Lesefreundlichkeit auf geschlechtsspezifische Fallunterscheidungen verzichtet), aber auch ganz besonders der Kunden und Lieferanten, weg vom isolierten Funktionsbereich, hin zum ganzheitlichen Denken.
  • „Q“ steht für Quality, Qualität der Arbeit, der Prozesse und des Unternehmens, aus denen heraus die Qualität der Produkte wie selbstverständlich erwächst.
  • „M“ steht für Management und hebt schließlich die Führungsaufgabe „Qualität“ und die Führungsqualität hervor. Insofern kann TQM aus dem Blickwinkel der Wissenschaft als Führungslehre, aus Sicht der Unternehmen als Führungsmodell gelten.
Bild 2: Grundpfeiler des TQM

Bild 2: Grundpfeiler des TQM

TQM eignet sich dabei sowohl für kleine und mittlere als auch für global agierende Konzerne.

In Europa hat die European Foundation for Quality Management (EFQM), eine Stiftung namhafter europäischer Industrieunternehmen, bereits 1987 ein TQM-Modell für Europa entwickelt, das heute den Namen „EFQM Excellence Modell“ trägt. Dieses dient, auf Basis von neun Kriterien, der jährlichen Verleihung des European Quality Award an europäische Spitzenunternehmen auf dem Gebiet des TQM.

TQM ist als Führungsmodell mit Qualität als gemeinsamen Nenner auf Verständnis im Unternehmen angewiesen. Ist dieses gefunden, bietet es große Chancen und beste Erfolgsaussichten:

  • Die Qualität der Unternehmensprozesse beeinflusst die gesamte Kosten- und Wertschöpfungsstruktur. Zahlreiche Studien zeigen, dass die Rendite überdurchschnittlich steigt, wenn die Prozessqualität verbessert wird und so Verschwendungen konsequent verringert und vermieden werden.
  • Höhere Produktqualität steigert Umsatz und Marktanteile, wenn sie auf Kundennutzen ausgerichtet ist und vom Kunden in Form überlegener Produktmerkmale und Dienstleistungen wahrgenommen wird.
Bild 3: Das „EFQM Excellence Model“

Bild 3: Das „EFQM Excellence Model“

In der Praxis haben zahlreiche Unternehmen damit begonnen, TQM einzuführen.

Die Prinzipien des TQM lauten:

  1. Neue Sichtweise verinnerlichen
  2. Engagement der Geschäftsführung
  3. Führungskräfteentwicklung
  4. Mitarbeiterorientierung
  5. Kundenorientierung
  6. Lieferantenintegration
  7. Strategische Ausrichtung auf Basis von Grundwerten und festem Unternehmenszweck
  8. Ziele setzen und verfolgen
  9. Präventive Maßnahmen der Qualitätssicherung
  10. Ständige Verbesserung auf allen Ebenen - Kaizen anwenden Prozessorientierung
  11. Schlankes Management
  12. Benchmarking
  13. Qualitätscontrolling

1. Qualität als oberstes Unternehmensziel begreifen

Bessere Qualität kostet weniger, nicht mehr! Die Aussage widerspricht der verbreiteten (alten) Sichtweise, nach der höhere Qualität als unvereinbar mit einer einhergehenden höheren Produktivität gilt.

Die neue Sichtweise erweitert den Qualitätsbegriff um die Qualität der Prozesse und beachtet so, dass hochwertige Produktqualität das Ergebnis hervorragender Prozessqualität sein muss.

Höhere Prozessqualität bewirkt

  • bessere Maschinenauslastung,
  • kürzere Materialdurchlaufzeiten,
  • geringere Materialvorräte,
  • bessere Produktqualität sowie
  • weniger Ausschuss und Nacharbeit.

Höhere Produktqualität bewirkt

  • verbesserte Funktionalität und Zuverlässigkeit,
  • verringerte Fehlerkosten aus Gewährleistung und Kulanz,
  • verringerte Fehlerbeseitigungskosten und
  • steigende Zufriedenheit der Kunden.

Die Deming'sche Reaktionskette veranschaulicht die neue Sichtweise und ihre Bedeutung für den Fortbestand eines Unternehmens.

Die neue Sichtweise löst den traditionellen Konflikt zwischen Qualität, Kosten und Zeit auf - und zwar durch die Betrachtung der Prozessqualität.

2. Engagement der Geschäftsführung

Die Einführung von TQM ist eine strategische Entscheidung, die u. a. eine Veränderung der gesamten Unternehmensstrukturen nach sich ziehen kann. Solche Veränderungen können bei Führungskräften und Mitarbeitern auf Widerstand stoßen, da z. B. der Verlust von Besitzständen befürchtet wird. Nicht zuletzt deshalb muss die Veränderung geführt und aktiv vorangetrieben werden, und zwar von der Geschäftsführung. Die Geschäftsführung muss ihre Führungsaufgabe wahrnehmen und durch vorbildliches Verhalten den Veränderungsprozess aktiv gestalten. Es ist entscheidend, dass sich die Mitglieder der Geschäftsführung über die Einführung von TQM einig sind. Sie übernehmen die Vorbildfunktion; unentschlossenes und widersprüchliches Auftreten erzeugt Unsicherheit bei den Mitarbeitern und führt zum Misserfolg.

Mit dem Engagement der Geschäftsführung wird Qualität zur Chefsache.

Bei der Einführung von TQM sind die Rechte des Betriebsrates nach BetrVG zu beachten:

  • Informationsrechte
    • allgemeiner Informationsanspruch in der Planungsphase über Art der Maßnahmen und ihre Auswirkungen auf die Beschäftigten, § 80 Absatz 2 BetrVG
    • bei der Einführung von TQM über Planungen zur Qualifizierung und Einführung von Qualitätszirkeln, §§ 96, 97 BetrVG
  • Beratungsrechte
    • bei Einführung von Gruppenarbeit, § 92 BetrVG
    • bei Integration von Prüfaufgaben, § 90 BetrVG
    • bei Einführung neuer Arbeitsmethoden, § 106 BetrVG
    • über Wirtschaftsausschuss bei „Outsourcing“ (Ausgliederung von Betriebsteilen), § 111 BetrVG.
  • Mitbestimmungsrechte
    • in Fragen der Berufsbildung, §§ 96-98 BetrVG
    • bei der Durchführung von Systemaudits, § 94 Abs. 1 BetrVG
    • bei Änderung des betrieblichen Vorschlagswesens, § 87 Abs. 1 Nr. 12 BetrVG
    • bei Versetzungen (personelle Einzelmaßnahmen), § 99 BetrVG

3. Führungskräfteentwicklung

TQM ist eine Führungsmethode, die auf der Mitwirkung aller Mitglieder einer Organisation basiert. Die Führung wird so ausgerichtet, dass alle Mitarbeiter tatsächlich die Möglichkeit haben, mitzuwirken. Daraus ergibt sich ein neues Rollenverständnis: Mitarbeiter werden zu Kunden der Führung. Was aber fordern diese Kunden? Sie fordern ein Umfeld, das ihre Kreativität und ihren Einsatzwillen unterstützt, sie fragen nach neuen Formen der Zusammenarbeit, die die gesamte Bandbreite ihrer Leistungsfähigkeit ansprechen, sie wollen nicht nur ausführen, sie wollen mitgestalten.

Diese Veränderungen verlangen nach einer offenen Beziehung unter allen Beteiligten.

Um das Potential aller Mitarbeiter zu nutzen, ist Teamarbeit nötig. Führungskräfte müssen auf diese Form der Zusammenarbeit vorbereitet sein - ihre soziale Kompetenz rückt immer mehr in den Mittelpunkt: Kommunikationsfähigkeit, Moderationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Kreativität, Persönlichkeit und Vorbildfunktion werden zu wichtigen Führungseigenschaften. Konsensbildung wird zum verbindenden Element der Zusammenarbeit aller Beteiligten.

Um die Führungskräfteentwicklung zielgerichtet zu vollziehen, sollte zunächst das gewünschte Verhalten in Form von Führungsgrundsätzen erarbeitet werden, und zwar auf Basis der Grundwerte des Unternehmens.

Die Führungsgrundsätze bilden die Basis für das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm, innerhalb dessen aus den Führungsgrundsätzen konkrete Handlungsweisen abgeleitet werden, die auf die persönlichen Bedürfnisse der Teilnehmer abgestimmt sind. Zusätzlich werden besondere methodische Kenntnisse vermittelt, wie z. B. Gruppenmoderation und Gesprächsführung.

4. Mitarbeiterorientierung

Durch die Mitarbeiterorientierung soll ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, in dem Mitarbeiter selbständig denken, eigenverantwortlich handeln und zufrieden sein können. Auf diese Weise werden ihr natürlicher Einsatzwille und ihrer Kreativität für das Unternehmen nutzbar.

Die Führung ist dafür zuständig, das gewünschte Arbeitsumfeld zu schaffen und die Mitarbeiter durch Aus- und Weiterbildung auf neue Formen der Zusammenarbeit vorzubereiten. Unter „neuen Formen der Zusammenarbeit“ sind vor allem Gruppenarbeit mit übertragener Verantwortung, Selbstprüfung anstelle der Fremdkontrolle und das Arbeiten in Teams im Rahmen der gruppenorientierten Verbesserungsaktivitäten zu verstehen.

Zunächst werden die Mitarbeiter mit den Prinzipien des TQM vertraut gemacht. Abgesehen von Schulungen, in denen die Grundlagen der einzelnen Prinzipien vermittelt werden, sollten die Mitarbeiter in Gruppen erarbeiten, wie die konkrete Umsetzung der Prinzipien in ihrem Arbeitsbereich gestaltet sein könnte. Dadurch wird von Beginn an der praktische Nutzen der Prinzipien deutlich.

Um Gruppenarbeit einführen zu können, wird die strikte Arbeitsteilung aufgehoben, werden Arbeitsinhalte neu zusammengefasst und eigenverantwortliche Gruppen von z. B. fünf bis zehn Mitgliedern geschaffen. Die Gruppe entscheidet weit gehend selbständig, wer welche Tätigkeiten innerhalb des Aufgabengebietes durchführt.

5. Kundenorientierung

Der Kunde - nicht das Unternehmen - definiert, was unter Qualität zu verstehen ist. Die Kundenzufriedenheit wird zum letztlich relevanten Qualitätsmaßstab. Zufriedene Kunden sind die Existenzgrundlage des Unternehmens und das Mittel, mit dessen Hilfe der langfristige Unternehmenserfolg gesichert wird.

Um Kundenzufriedenheit zu erreichen, müssen sämtliche Tätigkeiten und Prozesse des Unternehmens auf die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen der Kunden ausgerichtet werden.

Die Höhe der Kundenzufriedenheit ergibt sich aus dem Grad der Übereinstimmung von Kundenerwartungen und Produktmerkmalen. Über ein Zufriedenheits-Feedback können Korrekturen und Verbesserungen des Produkts vom Unternehmen kundenorientiert vorgenommen werden. Innerhalb des Unternehmens wird die Kundenorientierung durch die Prozessorganisation unterstützt: Alle Prozessketten im Unternehmen beginnen stets mit dem Kunden und laufen entlang interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen innerhalb des Unternehmens schließlich wieder zum externen Kunden zurück.

Ziel der Kundenorientierung sind zufriedene und sogar begeisterte Kunden, die „ihre Freunde mitbringen“.

Bild 7: Wirkungen der Kundenorientierung - Beispiele aus verschiedenen Branchen

Bild 7: Wirkungen der Kundenorientierung - Beispiele aus verschiedenen Branchen

6. Lieferantenintegration

Es konkurrieren zunehmend ganze Wertschöpfungsketten miteinander, die sich über externe Lieferanten, interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen (vgl. Prinzip 11) und über die Vertriebskanäle bis hin zu externen Kunden erstrecken.

Die Form der Zusammenarbeit mit Lieferanten kann die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend beeinflussen, wie zum Beispiel:

  • Die Anbahnungskosten auf der Suche nach geeigneten neuen Lieferanten sinken.
  • Die Kosten für Verhandlungsführung und Formulierung von Qualitätsvereinbarungen sinken.
  • Die Kosten für Qualitätssicherung und -lenkung der vereinbarten Leistungen sinken.
  • Die Materialbestände verringern sich durch den Aufbau einer Just-in-Time-Belieferung.
  • Ein zertifiziertes QM-System sollte als Mindeststandard für die ausgewählten Lieferanten gelten.
  • Die Auswahl der Lieferanten kann in Form einer Auszeichnung erfolgen. Damit wird der Bedeutung des Ergebnisses Rechnung getragen.

7. Unternehmenszweck

Mitarbeiter benötigen Grundwerte und einen festen Unternehmenszweck, die sich beide nicht ändern und somit einen bleibenden Kern bilden, mit dem alle Veränderungen in Einklang stehen müssen.

Die Grundwerte sind tragende und dauerhafte Grundsätze des Unternehmens - eine kleine Anzahl allgemeiner Leitlinien, nicht zu verwechseln mit konkreten Handlungsanweisungen, die aus Gewinnstreben oder kurzfristiger Zweckmäßigkeit aufs Spiel gesetzt werden. Grundwerte geben Auskunft darüber, wie das Geschäft geführt werden sollte, wie sich die Allgemeinheit aus Sicht des Unternehmens darstellt, wie die Rolle aussieht, die das Unternehmen in der Gesellschaft spielt, und was das Unternehmen ganz allgemein davon hält, wie es „in der Welt zugeht“.

Der Unternehmenszweck geht aus den Grundwerten hervor, er beschreibt die tragenden Existenzgründe eines Unternehmens. Diese müssen nicht einzigartig sein; verschiedene Unternehmen können denselben Zweck verfolgen. Der Unternehmenszweck ist langfristiger Natur und gilt vielleicht noch in den nächsten Dekaden. Er geht über reines Gewinnstreben hinaus und bildet einen Leitstern am Horizont, nicht zu verwechseln mit konkreten Unternehmenszielen oder Geschäftsstrategien.

8. Ziele setzen und verfolgen

Mit Hilfe eines unternehmensweiten Zielsystems werden strategische Ziele mit einem Planungshorizont von fünf und mehr Jahren auf Jahresziele konkretisiert.

Die Ziele des aktuellen Jahres werden in Teilziele aufgeteilt, diese wiederum den entsprechenden Verantwortungsbereichen zugeordnet und mit Maßnahmen kombiniert. Die allgemein formulierten Unternehmensziele werden dadurch immer mehr in die „Sprache“ der umsetzenden Bereiche und Prozesse übersetzt. Über die Maßnahmen ergibt sich ein konkretes Bild davon, was der Einzelne zum Erreichen der Jahresziele beitragen kann.

Die Aufteilung der Jahresziele wird „Policy Deployment“ genannt - eine amerikanische Bezeichnung für den japanischen Begriff „Hoshin Kanri“, dessen Wortbedeutung mit „Management der Methode zur strategischen Richtungsweisung“ übersetzt werden kann. Im Gegensatz zum Management by Objectives (MBO) verläuft die Aufteilung (Deployment) der Jahresziele nicht nur in vertikaler, sondern auch in horizontaler Richtung: Vertikal werden die Unternehmensziele top-down und bottom-up erarbeitet.

Bild 8: Horizontale und vertikale Einflussfaktoren bei der Zielfestlegung. Quelle: In Anlehnung an Conti, T.: Building Total Quality, Chapman & Hall, London

Bild 8: Horizontale und vertikale Einflussfaktoren bei der Zielfestlegung. Quelle: In Anlehnung an Conti, T.: Building Total Quality, Chapman & Hall, London

9. Präventive Maßnahmen der Qualitätssicherung

Qualität lässt sich nicht in ein Produkt „hineinkontrollieren“, sie ist vielmehr durch präventive Maßnahmen zu sichern, die möglichst früh ansetzen, und zwar schon bei der Produktentwicklung, Planung und Realisierung der Produktionsanlagen sowie fortlaufend während des gesamten Produktionsprozesses.

10. Ständige Verbesserung auf allen Ebenen - Kaizen anwenden

Der japanische Begriff „Kaizen“ bedeutet Veränderung zum Besseren und drückt das Streben nach ständiger Verbesserung aus.

Der Verbesserungsprozess selbst gliedert sich in die Aktivitäten Planen (Plan), Ausführen (Do), Überprüfen (Check) und Anpassen (Act); diese Abfolge wird als PDCA-Zyklus oder Deming-Zyklus bezeichnet.

Bild 10: Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus

Bild 10: Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus

Die Aktivitäten der ständigen Verbesserung können in personen-, gruppen- und managementorientiertes Kaizen eingeteilt werden.

Die ständige Verbesserung hat sowohl auf die Mitarbeiter als auch auf das Unternehmen Auswirkungen.

11. Prozessorientierung

Der Ansatzpunkt, um die Produktqualität zu steigern, liegt nicht beim Produkt selbst, sondern beim Prozess. Die ständige Verbesserung verfolgt genau diese Prozessorientierung, sie setzt bei der Ursache an - am Prozess.

Die Prozessorientierung berücksichtigt den natürlichen Verlauf des Wertschöpfungsprozesses im Unternehmen und unterstützt die Kundenorientierung: Für jede Produktreihe existiert eine Prozesskette, die zu einer organisatorischen Einheit zusammengefügt wird, auch wenn sie über mehrere Funktionen verläuft. Somit werden die Anforderungen aller internen Lieferanten letztlich durch den externen Kunden bestimmt und nicht etwa durch Vorgesetzte aus verschiedenen Funktionsbereichen.

Bild 12: Internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis in der Wertschöpfungskette

Bild 12: Internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis in der Wertschöpfungskette

Auszug aus
Thomas Hummel, Christian Malorny

Total Quality Management

04/2011, 128 Seiten, € 7,99
ISBN: 978-3-446-41609-3
Literaturhinweis

Kamiske, G. F., Brauer, J.-P.,: Qualitätsmanagement von A bis Z, 7. Auflage, Carl Hanser Verlag, 2011.

Masing, W.: Handbuch Qualitätsmanagement, Hrsg. v. Pfeifer, Th., Schmitt, R., 5. Auflage, Carl Hanser Verlag, 2007.

Binner, H. F.: Prozessmanagement von A bis Z, Carl Hanser Verlag, 2010.

Brunner, F. J.: Qualität im Service, Carl Hanser Verlag, 2010.

Herrmann, J., Fritz, H.: Qualitätsmanagement, Carl Hanser Verlag, 2011.

Linß, G.: Qualitätsmanagement für Ingenieure, 3. Auflage, Fachbuchverlag Leipzig im Carl Hanser Verlag, 2011.

Kostka, C., Kostka, S.: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, 5. Auflage, Carl Hanser Verlag, 2011.

Schmitt, R., Pfeifer, Th.: Qualitätsmanagement, 4. Auflage, Carl Hanser Verlag, 2010.

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