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Auszug aus
Pawel Gorecki, Peter Pautsch

Praxisbuch Lean Management

01/2013, 320 Seiten, € 31,99
ISBN: 978-3-446-43311-3
S. 22 ff.
Maßnahmen - Kaizen / KVP

Reifegrad von Kaizen - Point, Flow, Hoshin Kanri

Veränderungen meistern

Kaizen ist in unserem Sprachraum mit der kontinuierlichen Verbesserung zum Guten bzw. dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) vergleichbar. Hierbei werden Verbesserungen in kleinen Schritten durchgeführt. Die Anwendung von Kaizen kann im Unternehmen auf verschiedenen Ebenen ansetzen.

Bild 1: Arten von Kaizen

Kaizen: Kai = verändern, Zen = gut

Ebene Point Kaizen

Die erste Art von Kaizen (Lean Level 1) ist das sogenannte Point Kaizen. Gegenstand der Verbesserung ist die für sich losgelöste Verbesserung ohne ganzheitliche Betrachtung der Unternehmensstrategie und -aktivität, z. B. eine bestimmte Verrichtung, ein Arbeitsplatz oder ein SMED-Workshop. Ein Problem des Point Kaizen ist, dass die entsprechenden Verbesserungsmaßnahmen losgelöst vom Prozessfluss bzw. der ganzheitlichen Unternehmensbetrachtung durchgeführt werden und dass die Wirkungen sehr gering sein können. Das heißt, dass eine Verbesserung durchgeführt wird, aber diese bei der Umsetzung der Unternehmensziele nicht zum Tragen kommt.

Nehmen wir das Beispiel der Verbesserung der Verrichtung am Arbeitsplatz. Angenommen, die Verbesserung steigert die Effizienz. Ist dieser Arbeitsplatz kein Engpass, sondern die vorgelagerte Arbeitsstation, kann es dazu führen, dass diese Verbesserung verpufft, indem die Wartezeiten zwischen den einzelnen Arbeitszyklen erhöht werden. Warum? Die Effizienzsteigerung kann nicht genutzt werden, da der vorgelagerte Arbeitsplatz nicht im gleichen Zyklus arbeitet und somit das fehlende Vormaterial Stillstande am nachgelagerten Arbeitsplatz verursacht.

Ein weiteres Problem des Point Kaizen ist die Losgelöstheit vom Prozessfluss. Es kann möglich sein, dass durch eine Verbesserung an einem Arbeitsplatz negative Wirkungen an anderen Arbeitsplatzen entstehen. Hierzu könnte folgendes Beispiel dienen. Bei einem Montageschritt eines Arbeitsplatzes wird die Reihenfolge so verändert, dass eine Verringerung der hierfür erforderlichen Zeit entsteht. Dies führt aber an einem anderen Arbeitsplatz zu einer Erhöhung der Montagezeit. Damit wäre die Aktion des Point Kaizen im besten Fall wirkungslos (die Wirkungen heben sich auf), im ungünstigsten Fall kontraproduktiv: Als Ergebnis erhöht sich die Gesamtmontagezeit. Häufig stellt sich daher beim isolierten Einsatz von Point Kaizen die in Bild 2 dargestellte Frage:

Bild 2: Point Kaizen

Ebene Flow Kaizen

Beim Flow Kaizen wird der Wertstrom eines Produktions- oder Dienstleistungsprozesses insgesamt betrachtet und nach Maßnahmen zur Verbesserung gesucht, d. h., dass vor der Verbesserung immer eine Wertstromanalyse (zuzüglich einer Zukunftsbetrachtung des Wertstroms) durchgeführt wird. Dies könnte eine definierte Produktgruppe bzw. ein definierter Prozessfluss sein. Die Wertstromanalyse kann sich auch auf ein Werk oder das gesamte Unternehmen beziehen. Der Blickwinkel erweitert sich im Rahmen des Flow Kaizen, sodass Verbesserungen immer mit der Auswirkung der Ergebnisse auf den gesamten Prozess bewertet werden.

Gegenstand des Flow Kaizen kann jede Art von Verbesserung, z. B. ein SMED- oder TPM-Workshop (TPM = Total Productive Maintenance), sein. Der Unterschied zu Point Kaizen besteht darin, dass der Engpassprozess als erster verbessert wird, welcher fur den Kunden und das Unternehmen, je nach Wertstrom, den höchsten Nutzen bringt. Somit wird der Verpuffung oder der Kontraproduktivität von Point Kaizen entgegengewirkt (Bild 3).

Bild 3: Flow Kaizen

Ebene Hoshin Kanri Kaizen

Verbesserungen können auf der Arbeitsplatzebene (Point Kaizen) und dem Prozessablauf (Flow Kaizen) ansetzen. Die Vorgehensweise des Kaizen kann auch auf das gesamte Unternehmen auf der strategischen Ebene angewendet werden. Hierbei bilden die Unternehmensziele die Ausgangsbasis. Durch den Vergleich des Zustandes des Unternehmens im Status quo (z. B. beschrieben durch Kennzahlen) und einem anzustrebenden Zustand in der Zukunft, der die Unternehmensziele widerspiegelt, ergibt sich der Verbesserungsbedarf. Im Rahmen des Kaizen werden auf dieser Basis alle „Hindernisse identifiziert, die die Erreichung des Zielzustandes verhindern, und im Rahmen von Kaizen bzw. im Rahmen der Umsetzung „aus dem Weg geräumt. Dabei richtet sich Kaizen auf die übergeordneten Unternehmensziele, unabhängig von den einzelnen Unternehmensbereichen.

Des Weiteren sind die Unternehmensziele auf alle Ebenen des Unternehmens detailliert und entsprechend für jeden Mitarbeiter in der operativen Ebene übersetzt, wie z. B. die Kennzahl OEE (Overall Equipment Efficiency) für die Produktion.

In Hoshin Kanri Kaizen ist jedem Mitarbeiter und Manager das Ziel und somit sein Beitrag bekannt. Dies führt zu einem ergebnisorientierten Kaizen und erweist sich damit als „Universalwaffe“ bei der Beseitigung von Verschwendung auf der operativen Ebene, der Verbesserung der Prozessabläufe des Produktions- und Dienstleistungsprozesses und der Erreichung der Unternehmensziele auf der strategischen Ebene.

Bild 4 : Hoshin Kanri Kaizen

Auszug aus
Pawel Gorecki, Peter Pautsch

Praxisbuch Lean Management

01/2013, 320 Seiten, € 31,99
ISBN: 978-3-446-43311-3
S. 22 ff.
zusätzliche Links

Gorecki, P., Pautsch, P.: Lean Management; 3. Auflage 06/2013, 128 Seiten, Carl Hanser Verlag Verlag

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